赤心礪 首責(zé)鑄 強軍
——記中國人民解放軍第五七一五工廠廠長 盧振南

特約記者/魏重斌 黃亞惠

赤心礪 首責(zé)鑄 強軍
——記中國人民解放軍第五七一五工廠廠長 盧振南

特約記者/魏重斌 黃亞惠

部隊企業(yè)家，沒有拒絕的權(quán)利。這是軍令，是責(zé)任，更是重托。盧振南只身前往洛陽，等待他的風(fēng)口注定不會平靜。

一個企業(yè)家，永遠不知道人生的下一個風(fēng)口在哪里。

2011年3月，步入天命之年的盧振南，被一紙命令推向了另一個風(fēng)口：調(diào)往河南洛陽的中國人民解放軍第五七一五工廠任廠長。

此前，他剛在一個風(fēng)口里輾轉(zhuǎn)騰挪。人生最好的13年，他在廣西桂林的五七一八工廠當(dāng)廠長，將一個在編職工2000多人、人均負債數(shù)萬元，沒有軍品任務(wù)、幾近崩潰的工廠扭虧轉(zhuǎn)盈，企業(yè)賬面資金達到數(shù)億元。這個起死回生的傳奇故事在空軍裝備修理系統(tǒng)廣為流傳，書寫者盧振南榮獲全國“五一勞動獎?wù)隆薄?/p>

部隊企業(yè)家，沒有拒絕的權(quán)利。這是軍令，是責(zé)任，更是重托。盧振南只身前往洛陽，等待他的風(fēng)口注定不會平靜。

使命在肩以上率下樹立新風(fēng)正氣

五七一五工廠坐落在素有千年帝都、牡丹花城之稱的洛陽，是現(xiàn)代化空軍裝備維修保障基地，承修的“殺手锏”武器在戰(zhàn)時空中對抗中擔(dān)負著“臨門一腳”的重任，是飛行員佩帶的利劍、戰(zhàn)鷹攜帶的尖刀。

一段時期以來，由于班子建設(shè)沒有形成合力、管理粗放無序，造成能力建設(shè)停滯不前、故障裝備大量積壓、修理成本居高不下、干部職工士氣低落，工廠一度成為空裝修理系統(tǒng)的能力建設(shè)“困難戶”、匿名告狀“釘子戶”。2010年底，工廠幾乎跌落谷底，做好了貸款發(fā)工資的準備，800多名職工人心惶惶。

火車跑得快，全靠車頭帶。臨危受命的盧振南深知，扭轉(zhuǎn)工廠發(fā)展頹勢的關(guān)鍵在于重塑班子形象，打鐵還需自身硬。

上任伊始，盧振南明確提出了“加強班子建設(shè)，提高干部素質(zhì)，確保工廠決策科學(xué)，管理有效”的工作總思路和“實現(xiàn)軍品深修精修、規(guī)范化管理、民品規(guī)劃發(fā)展”三個突破的工作目標。堅持刀口向內(nèi)，從整肅班子作風(fēng)抓起，將原由廠長主管的紀檢審計處撤銷，成立獨立的紀檢監(jiān)察室和審計處，監(jiān)督規(guī)范各級領(lǐng)導(dǎo)干部用權(quán)行為；取消班子成員專車和專職司機，取消招待費特權(quán)，所有用車及業(yè)務(wù)招待支出統(tǒng)一審批。注重發(fā)揮班子的集體智慧，改變以往有事才開會為每周召開廠務(wù)會，班子成員工作上提前通氣、主動交流，清除了以往各自為政、團團伙伙等現(xiàn)象。以往“一言堂”、“閉門決策”等人治現(xiàn)象嚴重，曾給工廠發(fā)展留下深刻教訓(xùn)。盧振南堅定踐行民主集中制原則，重大事項由黨委集體討論決定，在決策過程中，邀請法律顧問和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜覅⒓?，防控?jīng)營管理風(fēng)險。如在職工經(jīng)濟適用房建設(shè)中，施工方利用專業(yè)特長有意欺瞞，提出土方外運等三項加價600余萬元和預(yù)拌砂漿加價200余萬元費用。工廠召開專題會議研究時，大家認為費用實際發(fā)生，應(yīng)該支付施工方。對此，盧振南以他多年的經(jīng)驗，敏銳指出其中存在的問題，當(dāng)即要求嚴查施工合同、工程量清單，并依據(jù)國家工程建設(shè)相關(guān)法規(guī)及工廠招投標文件，依法依規(guī)決策。最終查找到合同及政策依據(jù)并通過專家論證，駁回其全部無理要求，維護了工廠及職工的正當(dāng)權(quán)益。

有人曾對盧振南說，“你是廠長，什么事情還不是你說了算？”豈不知長期的異地單身生活，讓他更能深刻理解“慎獨”的含義，他從沒把“廠長”當(dāng)特權(quán)。父親去世、兒子結(jié)婚這樣的人生大事，均未告知任何人，悄悄地去，悄悄地回。工廠幾年來招聘上百人，全部由用人部門提需求、業(yè)務(wù)部門按程序組織實施，他頂住各方壓力，沒有為一個人打過招呼寫過條子。在盧振南言傳身教的帶動下，領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍作風(fēng)悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變，在清退外聘人員專項工作中，領(lǐng)導(dǎo)帶頭勸退親屬，廣大職工口服心服，共清退外聘人員130余人。之前職工對領(lǐng)導(dǎo)干部不信任，與權(quán)力封閉運行、廠情透明度不夠有很大關(guān)系。盧振南力推廠務(wù)公開，將權(quán)力運行在陽光下。如工廠568套經(jīng)適房分配工作，堅持職工的事由職工做主，領(lǐng)導(dǎo)干部沒一個人違規(guī)伸手要一套房，使得以往被視為“老大難”的住房分配工作得到職工的贊同并順利實施。

新班子的一系列舉措，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的以上率下，增強了上下互信，和諧了干群關(guān)系，贏得了職工的信任，凝聚了人心士氣，煥發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)班子和全廠職工的凝聚力和戰(zhàn)斗力，換來了風(fēng)清氣正的政治生態(tài)，工廠由此走上健康發(fā)展的快車道。

“改革的目的一定要符合職工的根本利益，改革的成果要及時惠及職工。面對不同群體的利益訴求，要在堅持原則的基礎(chǔ)上把握‘公平’這個最大原則。”

革弊鼎新公平規(guī)則營造和諧氛圍

“十一五”后期，工廠的發(fā)展遠遠落在了兄弟單位之后。體制機制落后、人員觀念陳舊是束縛工廠前進的深層原因。改革，成為破解工廠發(fā)展難題的主調(diào)。

知屋漏者在檐下，知政失者在草野。盧振南到廠時間不長，就走遍了工廠各個單位，與200多名干部職工面對面解疑答惑，為即將推行的改革做好思想發(fā)動。為讓干部職工認清形勢，提倡組織赴系統(tǒng)內(nèi)外考察交流，引導(dǎo)職工走出廠門看變化，縱橫對比找差距，全廠上下逐步達成了改革發(fā)展的共識。

“改革的目的一定要符合職工的根本利益，改革的成果要及時惠及職工。面對不同群體的利益訴求，要在堅持原則的基礎(chǔ)上把握‘公平’這個最大原則?！闭窃谶@一原則的指導(dǎo)下，工廠建立起多勞多得的薪酬分配制度、能上能下的干部選拔制度、市場化的成本考核制度。

打破“大鍋飯”，按勞分配。長期以來，工廠在收入分配方式上搞“大鍋飯”，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，能力差的濫竽充數(shù)，能力強的受損吃虧。為改變現(xiàn)狀，按照“管理人員按職務(wù)、職能人員按職稱、生產(chǎn)人員按崗位”的薪酬分配原則，突出能力和實績標準，開展全員職稱及崗位薪酬評定工作。將經(jīng)營單位的收入與利潤掛鉤，職工的收入與任務(wù)質(zhì)量掛鉤，機關(guān)處室的收入與工廠效益掛鉤，減少固定收入的比例，大幅提高考核收入比重，充分體現(xiàn)能者多勞、多勞多得。新政推行后，職工的工作激情得到極大激發(fā)，比學(xué)趕幫超成為主旋律，懶散等靠要沒有了市場。如在某新型裝備的理論培訓(xùn)中，原來門庭冷落的培訓(xùn)室每天都是人滿為患，近半數(shù)職工爭相參與學(xué)習(xí)，全廠干事創(chuàng)業(yè)氛圍日益濃厚。

“這個（深修精修和備件國產(chǎn)化）就是為部隊作出了巨大貢獻，你（工廠）相當(dāng)于多給部隊準備出來數(shù)百枚裝備，具有重要的軍事效益?！?/p>

摒棄潛規(guī)則，選賢任能。針對以前干部管理中有眼色、會來事的人得到重用，而老老實實、埋頭苦干的人無人問津的問題，工廠在2012年將原有中層管理人員全部解聘，不設(shè)學(xué)歷、年齡、專業(yè)門檻，面向全廠公開招聘。最終135人報名參加，36人競聘上崗，中層職數(shù)減少20%，一批思想好、能力強、作風(fēng)實、敢擔(dān)當(dāng)、能作為的職工走上中層管理崗位。2012年以來，工廠選拔任用中層管理人員全部從一線業(yè)務(wù)骨干中產(chǎn)生，進一步優(yōu)化了干部隊伍結(jié)構(gòu)?！叭稳宋ㄙt”的用人導(dǎo)向旗幟鮮明，投機取巧的歪風(fēng)邪氣隨之消弭。

控制成本，考核利潤。改變以往產(chǎn)值至上，不考核成本的做法，加強成本控制。盧振南上任后，有人提出，“工廠水、電、氣等管理開支太大了，想降低指標，加大處罰，又怕職工有抵觸”。盧振南想想說，“采用另一種方法，變罰為獎，把降低的額度定個百分比，節(jié)省下來的錢獎給大家，你看他們愿不愿意。”很快，以軍品車間和經(jīng)營單位為試點的經(jīng)濟責(zé)任制考核推進實施，將考核結(jié)果與任務(wù)完成情況、產(chǎn)品質(zhì)量、單位利潤掛鉤，充分調(diào)動各級人員的工作積極性和控制成本的自覺性。僅2011年半年，全廠車輛修理費用同比下降40%，水損同比下降15%，用電支出減少20%以上，軍品車間節(jié)約修理成本1096萬元，軍品系統(tǒng)當(dāng)年實現(xiàn)人均收入較上年增長13.98%。6年來，工廠各項管理成本呈逐年下降趨勢，節(jié)約每一分錢已在全廠蔚然成風(fēng)，大大咧咧的“馬大哈”變成了錙銖必較的“小氣鬼”。

深修精修姓軍為軍提升保障能力

“千行萬行，能力不行等于零”。長期以來，工廠對引進裝備的疑難故障采取串件、換大件、外委修理方式，導(dǎo)致修理能力停滯不前、成本居高不下（外協(xié)費用占產(chǎn)值的40%以上）、被拆除部件的裝備大量積壓工廠，僅現(xiàn)場就達到數(shù)百枚，嚴重影響部隊正常戰(zhàn)訓(xùn)。

盧振南清醒地認識到，這種粗放型維修方式無異于死循環(huán)，不符合工廠作為空軍裝備基地級修理單位的任務(wù)保障需求，應(yīng)大力提升裝備保障能力，開展深修精修。當(dāng)時，深修精修在系統(tǒng)內(nèi)沒有先例，第一個吃螃蟹的人總要冒風(fēng)險。但盧振南沒有絲毫猶豫，他深知，深修精修是提升工廠修理保障能力的唯一出路，這個風(fēng)險自己必須承擔(dān)。

從軍品維修科學(xué)管理入手，解散原有研發(fā)中心，讓56名技術(shù)人員下沉到軍品車間，使研發(fā)與維修在一線結(jié)合；推行項目制管理，將某裝備23項維修難點張榜公示，拿出32.4萬元作為獎金，鼓勵職工自行組隊揭榜攻關(guān)。這些措施極大地調(diào)動了職工的積極性，在軍品修理深度方面相繼取得重大突破。6年來，工廠累計形成AK中頻接收機、激光引信單板等76項深修精修能力，投入深修精修的技術(shù)人員綜合占比達82%，修復(fù)故障件共計3353件，節(jié)約成本約1.6億元。

在主修裝備中，引進裝備修理備件短缺一直是制約工廠能力提升的卡脖子因素。為破解難題，盧振南搭乘軍民融合東風(fēng)，與華東光電、中電13所等13家單位合作開展備件國產(chǎn)化研制，累計形成AK微波接收機、15kΩ電位器等23項備件的國產(chǎn)化替代能力，裝機使用2121件，節(jié)約成本約1.3億元。國產(chǎn)化后，備件在技術(shù)性能指標上不但達到或者超過進口備件水平，綜合性價比更是大大高于進口備件。

隨著深修精修與備件國產(chǎn)化的深入開展，工廠技術(shù)核心價值更加突顯，在廠房、設(shè)施設(shè)備沒有增加，人員減少11%的情況下，維修保障能力不斷增強：實現(xiàn)裝備故障定位100%達到板件級，故障修復(fù)85%達到元器件級；在廠積壓裝備減少30.6%；外協(xié)費用占產(chǎn)值的比重下降到不足4%，有效保障了部隊?wèi)?zhàn)訓(xùn)需要，充分體現(xiàn)了修理工廠的存在價值。軍委機關(guān)一位首長曾這樣評價：“這個（深修精修和備件國產(chǎn)化）就是為部隊作出了巨大貢獻，你（工廠）相當(dāng)于多給部隊準備出來數(shù)百枚裝備，具有重要的軍事效益。”

與此同時，在立足自我的一項項攻關(guān)中，技術(shù)人員“敢啃硬骨頭”的鉆研精神充分激發(fā)，一大批業(yè)務(wù)骨干脫穎而出。某型裝備慣性測量分組件故障率高達60%，工廠未形成慣性測量分組件標定能力，數(shù)十枚產(chǎn)品無法修復(fù)。燃眉之急如何解決？技術(shù)人員郭來軍、胡艷娜、孫萍等組成的攻關(guān)小組經(jīng)過近兩年艱苦攻關(guān)，終于完成了慣性測量分組件修正系數(shù)的破譯，突破了外方技術(shù)封鎖，從根本上解決了修理瓶頸。在攻堅克難的道路上，職工的創(chuàng)新創(chuàng)造活力充分迸發(fā)，涌現(xiàn)出的優(yōu)秀楷模遠不止這些。他們分散在各個崗位，心卻集中在一個目標上，用智慧和拼搏凝聚起推動工廠前進的巨大動力。

氣正骨硬依法治廠解決內(nèi)憂外患

過去，工廠管理松弛，人治盛行，職工上訪、匿名信不斷，造成“誰鬧越兇得實惠越大”。深入了解情況后，盧振南改變以往面對職工訴求“堵”的做法，撤掉門崗“接訪”，直接面對全部職工，24小時接待職工來電來訪，使得遺留問題得到有效化解，工廠摘掉了“信訪釘子戶”的帽子。2017年軍委審計署來廠審計，期間沒有收到一封舉報信、一個舉報電話。

面對一些執(zhí)拗偏激的職工，盧振南以一個長者的身份，真誠地與他們面對面交流溝通，幫助解開思想矛盾。陳鼎是民品公司倉庫保管員，在公司公開競聘中落選，他認為改革不公平，領(lǐng)導(dǎo)有意為難，拒絕調(diào)崗。上交工廠待崗82天期間，思想仍處于極端狀態(tài)。了解到情況后，盧振南抽出時間和他談心，從國家改革講到工廠改革，從崗位需求講到個人能力，從個人生活講到父母親情，語重心長地教導(dǎo)他，只有轉(zhuǎn)變觀念，才能有所作為。推心置腹的長談，讓陳鼎放下了思想包袱，認清了自身問題，當(dāng)場表示接受工作安排。中秋時節(jié)，多年來從不主動與父母來往的他，破天荒帶著禮物回家看望父母。

陳鼎個例背后，反映的是職工面對改革由猜疑、不滿到接受、認可的過程，這種發(fā)自內(nèi)心的轉(zhuǎn)變，恰恰印證了盧振南提倡的“沒有不合格的職工，只有不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，每個管理者都應(yīng)是一名稱職的、合格的思想工作者”的治廠理念。近年來，遺留問題加上新發(fā)問題，職工的思想矛盾是多方面的，但盧振南堅定不移地走群眾路線，不讓一名職工掉隊，接待干部職工數(shù)百人次，化消極為積極，以廣博的胸襟和實際行動贏得了職工的敬重和認可，帶領(lǐng)工廠實現(xiàn)了從人心散隊伍亂到上下一心保打贏的重大轉(zhuǎn)變。

多年來，工廠積壓了大量遺留法律糾紛、案件，因時間久遠、案情復(fù)雜、解決難度大，歷任工廠領(lǐng)導(dǎo)將其視為燙手山芋，不愿這趟“渾水”，導(dǎo)致問題矛盾越積越深。在五七一八工廠時，盧振南就打了多場經(jīng)濟官司，和地痞無賴叫過板，最終邪不壓正，賴賬欠款悉數(shù)歸還。這一次，他依然選擇直面困難，親自指揮督戰(zhàn)，堅決維護軍隊和工廠權(quán)益。如豐臺飯店案件，經(jīng)河南省高院判決敗訴，房產(chǎn)39年無法收回，工廠據(jù)理力爭，歷時5年，終于取得終審勝訴并收回房產(chǎn)；涉及23畝土地的新天鵝土地糾紛案件，在20年訴訟時效期結(jié)束前一天成功立案，雖屢經(jīng)法院審理敗訴，但工廠從未放棄，先后邀請全國人大代表、政協(xié)代表和國家行政訴訟法權(quán)威專家專題研討，向法院據(jù)理力爭并爭取再審機會；工廠招待所裝修案，施工方出現(xiàn)嚴重質(zhì)量問題卻反訴工廠要求付全款，一審法院罔顧事實判決工廠敗訴，但盧振南堅決按程序依法提起上訴。施工方在網(wǎng)上發(fā)帖對其進行人身攻擊，企圖以“哪個領(lǐng)導(dǎo)會沒有點問題”的僥幸心理迫使工廠撤訴，但最終在事實和證據(jù)面前碰得灰頭土臉，不得不以書面形式鄭重向盧振南及工廠道歉，承認造成質(zhì)量缺陷并賠償工廠的相關(guān)損失。

幾場官司打下來，干部職工真切地看到，盧振南以實際行動踐行了他到廠之初提出的“工廠的一切管理決策都要有依據(jù)，這個依據(jù)就是黨的方針政策、國家法律法規(guī)、上級指示要求和工廠規(guī)章制度”，依法治廠的觀念已深入人心。目前，工廠多個歷史積案反訴成功，干部職工依法辦事已成自覺風(fēng)氣。

踏盡崎嶇路自通。在盧振南的帶領(lǐng)下，五七一五工廠改革釋放出的巨大紅利覆蓋了方方面面：2016年，工廠交付大修裝備數(shù)量與2010年相比增長178.9%，從能力建設(shè)“困難戶”一躍成為創(chuàng)新發(fā)展“領(lǐng)頭羊”；生產(chǎn)總值與2010年相比增長53.3%，主要經(jīng)濟指標均創(chuàng)歷史新高；人均收入連續(xù)5年呈兩位數(shù)增長，568套經(jīng)濟適用房拔地而起，職工幸福指數(shù)不斷攀升；占地面積223畝的新廠區(qū)建設(shè)如火如荼，后續(xù)發(fā)展動力十足；綜合能力躍上新臺階的同時，干部職工精神面貌煥然一新，新風(fēng)正氣不斷樹立，連續(xù)被空裝黨委評為“先進企業(yè)黨委”。金杯銀杯，不如百姓口碑。6年來，盧振南收獲了全廠干部職工的尊敬和愛戴。一名在廠工作近40年的老職工由衷感慨：“我在廠工作這么多年，對近年來工廠發(fā)生的變化感受很深，大家不僅是收入高了，更難得的是心氣順了，想想未來感到特別有奔頭?，F(xiàn)在穿著廠服去買菜，人家都不還價，都覺得5715廠人讓人羨慕。盧振南這樣的好廠長我是頭一次遇到。”

且持夢筆書奇景，日破云濤萬里紅。

新一輪國防和軍隊改革正在為強軍目標積聚著磅礴偉力，同時也給軍隊保障企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，“誰修得好，修得快，就讓誰修”成為時刻懸在工廠頭頂?shù)睦麆?。盧振南高屋建瓴地提出，工廠從單純修理向“修、改、制、研”轉(zhuǎn)型發(fā)展，是裝備修理企業(yè)履行強軍使命的需要。針對機載武器全系統(tǒng)驗證難題，工廠與航天科工二院、三院，航天科技八院等建立合作關(guān)系，率先開展“人、機、靶、彈”全系統(tǒng)半實物仿真能力建設(shè)，擬在已有先進成熟制導(dǎo)仿真基礎(chǔ)上，建設(shè)一體化全系統(tǒng)半實物仿真平臺，實現(xiàn)“物理上分布、邏輯上統(tǒng)一、時空上一致”的數(shù)字仿真與半實物仿真相結(jié)合，兼顧多型號、多體制，為空軍機載武器裝備使用、訓(xùn)練，故障分析，提供有效驗證手段，為裝備改進提高提供有效決策支持。

積極順應(yīng)“兩化融合”浪潮，主動出擊，高端布局智能化工廠建設(shè)，實現(xiàn)對裝備全壽命周期內(nèi)使用、維護、修理等系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)進行建模、智能化及可視化分析，實現(xiàn)裝備修理數(shù)字化；與部隊、機關(guān)及合作單位信息共享，開展裝備故障遠程診斷，實現(xiàn)智能化保障。

轉(zhuǎn)型之路，人才為本，工廠把高素質(zhì)人才隊伍建設(shè)作為后續(xù)發(fā)展的不竭動力。2016年以來，招聘“985”“211”院校碩士研究生86名、博士5名，充實到管理和工程技術(shù)兩支隊伍中；2018年招聘工作已經(jīng)啟動，目前已有6名博士、36名碩士有簽約意愿；打造沒有圍墻的工廠，建立不在花名冊的職工隊伍，先后聘任航空航天領(lǐng)域?qū)＜?人；建立高端人才激勵機制，設(shè)立學(xué)科帶頭人、專家、首席專家，待遇分別與中層副職、中層正職和廠級領(lǐng)導(dǎo)相同，讓想干事、能干事的人名利雙收。

在空軍裝備修理保障事業(yè)中，盧振南這個不屈的行者，始終秉持軍修人的忠誠奉獻以及企業(yè)家的智慧膽略，勇毅篤行。