桑塔納國產化和關閉上海牌

赴任

如果桑塔納國產化完不成，那就是0分。0乘以100等于多少？還是0，還是zero。

接著講我在天津的故事。

有天晚上開預備會時，突然聽到廣播通知，上海市經委副主任陸吉安同志請注意，請你馬上到臺下來，有重要事情找。

我很納悶，我剛到天津，會有什么重要事情？到下面一看，朱镕基在，李瑞環(huán)（時任天津市市長）也在。朱镕基說，老陸，跟我走，我請你吃飯。

我覺得奇怪，不知道怎么回事？

有重要事情給你說。朱镕基說道。

在飯桌上，朱镕基說，老陸，你今晚就回上海，機票給你訂好了，車也安排好在門口等。你吃好飯就走，到上海會有人來接你。

結果在上海剛下飛機，就有兩個人來接我，直接走貴賓通道，把我送到康辦（上海市委康平路辦公地）。一進會議室，我見黃菊（時任上海市委副書記、副市長）、趙定玉（時任上海市委工業(yè)黨委書記）、郁品方（時任上海市經濟委員會主任）等領導都在。

我心里猜測，今晚總會有什么事情發(fā)生，就想先冷靜一下。向幾位領導打過招呼后，我說，你們稍等，我去下洗手間。

剛進洗手間，趙定玉就跟進來了。他很嚴肅地說，老陸，我想征求你的意見，你愿不愿意棄官經商，離開上海經委，到上汽公司擔任總經理職務？

說實話，我還是有些心理準備。我在洗手間里跟他說，我同意。為什么這么快就同意？很簡單，我覺得這個項目是中國汽車工業(yè)的一次機遇和挑戰(zhàn)。

回到會議室，黃菊在會上宣布，任命陸吉安同志為上汽公司總經理、上海大眾汽車公司董事長、桑塔納轎車國產化辦公室主任。

按照國家規(guī)定，擔任企業(yè)領導職務，就不能再保留政府職務。但因考慮到，如果馬上解除我的經委副主任職務，可能不利于協(xié)調工作。因此，會議決定，向國務院打報告，要求暫時保留經委副主任職務，給予半年過渡期。任命報告由當時的上海市委書記江澤民審批。

我在上汽領導崗位上工作近10年。這10年里，我們做的事情，對上海市，對上汽公司，對社會都有一定貢獻。當然桑塔納國產化最重要，接下來我講國產化。實際也不僅是國產化，國產化是我這10年里的主要工作，同時還衍生出好多發(fā)展中的問題。

這是我到上汽的第一張照片。那是上任第一天，在上汽六樓一個大會議室召開干部大會，近400人參加。

我在會上提出一個觀點，我說，桑塔納很多工作你們都做得非常好，可以評上90分、95分，甚或100分，但如果桑塔納國產化完不成，那就是0分。0乘以100等于多少？還是0，所以國產化完不成，其他工作做得再好，還是0，還是zero。因此，桑塔納國產化是上汽第一任務。

我還說，桑塔納項目是中國政府對外改革開放的第一個項目，成功與否影響到中國對外開放水平，所以，它不僅是上海汽車公司的事，也不僅是上海市政府的事。上海市政府派我來就是這個任務。

上汽有四大支柱產品，但老實說，都沒有經濟批量，沒有經濟批量的機械產品，就沒有競爭力。所謂四大支柱產品，一是轎車，原來的鳳凰牌，后改為上海牌；二是上海50拖拉機；三是卡車；四是摩托車，與泰國合資，技術從日本本田引進。

我舉例說，我們四噸卡車，上海市政府可以要求，上海企業(yè)買卡車就買上海牌，但這是政府保護主義，跟市場經濟格格不入?？窟@個來做支柱產品，我覺得講不過去。要么看準了上批量，要么看著不行就退，有上有退，要抓重點。

第一次講話時間不長，大約20分鐘。最后我表態(tài)：我是總經理，我接受大家的監(jiān)督，如果大家覺得我不好，我不對，希望大家給我提意見。

講完后，很多人說，老陸講得好，就是要抓重點。但也有人認為我講話太片面，是用桑塔納國產化來壓倒一切。好像國產化好了，政治也好了，實際工作就不用做了。

聽到這些言論，我一笑置之。

當時剛改革開放，對市場經濟有不同認識很正常，對不同意見應該寬容，將來可以用事實來說話。中央不是提出，實踐是檢驗真理的唯一標準嗎？我們應該用實踐來證明，抓桑塔納國產化對上汽公司起決定性作用。

上海汽車公司原來叫上海拖拉機汽車公司。我建議說，這名字不好聽，拖機拖機，怎么拖機？而且現(xiàn)在做汽車，應該是汽車公司，后來就改為上海汽車拖拉機公司。

公司原來隸屬機電一局，脫離出來后相當于副局級單位。我過去后，提升半級為局級單位。我開玩笑說，因為我來了，大家都漲工資了。但公司還是典型的國有企業(yè)，屬計劃經濟。

1988年朱镕基已調任上海市市長。朱辦事雷厲風行，有一次開全市局長大會，他向所有參會局長宣布：從今天起，上海汽車工業(yè)的事情由陸吉安負全責。你們對他有意見，就來找我，不要去責怪他，不要干預他的工作。他有困難，你們要幫助他解決問題。

接著，他話鋒一轉，對我說，老陸，全市局長會議都支持你，但我跟你說，3年后桑塔納國產化率達不到60%，你就引咎辭職。

此前上海哪有這種案例？朱這人確實有魄力，敢于擔當，盡心盡責。他要大家支持我，不要干預我，但反過來又說，3年國產化率要達到60%，你說我壓力大不大？雖然很大，但我深信能完成這個任務，事實也證明了我的判斷。

沖突

當時上海大眾小吵天天有，大吵三六九。我就借著雙方對國產化認識的矛盾，認為應該從思想方面入手。

國產化不僅是技術問題，也是思想認識問題。

原來沒抓國產化時，總覺得德國人太過苛刻，標準訂得很高。有人說，我們搞上海牌，用土辦法上馬，基本都是國產化，一年也有1萬輛，桑塔納有什么了不起？德國人訂這么高的標準，成心來賺我們的外匯，他們不是來幫我們搞合資企業(yè)。endprint

這說明什么？很多人對自己沒有正確認識。我們有好的地方，應該說搞上海牌精神可嘉，用手敲打出來，確實不容易，我也很佩服。但作為工業(yè)化大批量生產，用土辦法不可能，也不符合客觀規(guī)律。

另一方面，我們對國際認識也不夠。比如有些人認為，一些美國整車廠也沒有搞零部件，效益不也很好嗎？何必都要自己搞？像發(fā)動機、變速箱、前后橋、內飾、電器件這些，引進技術就可以。

這說明他們不知道國際水平如何，當時零部件就已供應過剩，競爭激烈，服務周到，價格便宜。當然，這不能怪他們，這是長期閉關自守造成的結果。這種思想不解決，勢必影響國產化進度。

我對國際市場相對了解。在上海市經委期間，我曾訪問過日本和德國。其中有一次，汪道涵對李家鎬說，我給經委1億美元，你們到日本去采購家用電器，但這筆錢不是送給你們的，你們要有本領賺到錢，還要跟日本人做生意，了解日本水平怎樣。

李家鎬又把這個任務交給我。消息一出來，外貿公司紛紛來找我，希望能一起去。做生意靠他們，選產品靠我，我就帶著三個干部去日本。這是我第一次去日本，這下我真開了眼界，日本產品真好，生產線真漂亮。后來，我去參觀德國企業(yè)時，看過他們的汽車廠，全是自動化，工人很少。

但上汽很多人都沒機會去開眼界，所以他們對國外技術不了解，對自己了解也不多，對國產化信心不強，遇到困難就有埋怨情緒。

反過來，德國人對中國也不了解。德國《鏡報》周刊的一位記者到安亭采訪后發(fā)表文章，“大眾汽車好像在一個孤島上生存，國內幾乎沒有任何配件廠、供應廠”；“他們開始在上海郊外30多公里的安亭組裝汽車時，不得不在一些破舊的車間內開始生產，連通主要馬路的通道沒有路面，改造工作慢慢騰騰，通往安亭的電網經常超負荷，經常停電。一些零部件廠的廠房是骯臟的，風從打碎的玻璃窗刮進來，真是好不凄涼”。

這位記者因此斷言，桑塔納轎車項目“既是成功的史篇，也是失敗的研究報告”。

盡管他寫得有些刻薄，但一定程度上符合當時情況。我還記得，那時候安亭的交通的確很糟糕，從市區(qū)單程到工廠經常要超過2小時，打電話到上海大眾也十分困難。德國人覺得中國人一無是處，這說明他們對我們不了解。但德國人對自己比較了解，這方面比我們好。

這種情況下，雙方矛盾非常尖銳。我跟你說，當時上海大眾小吵天天有，大吵三六九。時任上海大眾總經理的張昌謀英語蠻好，他就說過，他吵架時英語特別流利。

桑塔納國產化停滯不前，跟我們國家的國力有關。應該承認，與德國相比，我們工業(yè)基礎薄弱，雙方差距很大。但這不是上海的問題，是整個國家工業(yè)水平的問題。承認落后，就要想辦法趕上先進，這是最積極的主張。我就借著雙方對國產化認識的矛盾，認為應該從思想方面入手。

朱镕基在這方面做了很多工作，我把情況反映給他，他同意我的看法。他還在國家經委時，有次到上海開會，把上海大眾德方鮑斯特和保爾找來。他說，你們兩位德方領導，要幫助德國人解決這些問題，也要幫助中國人解決這些問題。德國人要正確看待中國情況，國產化不僅是中國人的事，也是你們的事，你們應該幫助中國人。

朱镕基還說，我們批1萬輛進口散件，外匯由國家出。但你們回去要向德國總部反映，如果兩年以后，桑塔納國產化率達不到40%，上海大眾就關門。

這下他們都明白了，國家經委負責人講這話，相當于最后通牒。這些話驚動了德國人，德國政府和德方領導態(tài)度開始轉變，再加上（上海市）政府和我們不斷給德方作工作，逐步改變他們旁觀和埋怨態(tài)度。

不久，哈恩明確提出，要支持上海大眾的國產化工作。有一次開董事會，哈恩還專程到上海。他在會上公開宣布，今后上海大眾最重要的任務，第一是國產化，第二是國產化，第三也是國產化。

六關

一個零部件的國產化質量認可要經過入門關、首件樣品關、工裝樣品關、評估關、批量供貨關、正式供貨關。

德方開始主動積極地給上海大眾出主意。有人說，Mr.陸，德國有很多退休工程師，他們都有經驗，可以請他們來幫助上海大眾，不用你們出錢，都是政府出錢。也有人說，我們有些二手設備，可以賣給你們，加快國產化……

保爾是哈恩的忠實執(zhí)行者。有時中方提出需要什么設備，有時他也主動提出，還需要什么設備。他要求每個德國專家，在中國的每個地區(qū)，幫助協(xié)調每家承擔國產化的配套廠，解決遇到的困難和問題。對一些提出異議的德國專家，他態(tài)度非常堅定：不支持國產化，上海大眾關門，你們也只能被解雇回國。

這些措施下來，中德雙方配合默契，國產化提速很多。大家積極性都很高，忙得不可開交。中方派人去考察，商談價格，再把二手設備拆回來；請德方退休工程師來上海指導……

國產化產品完全按照德國要求做試驗，德國人很嚴謹，一個零部件的國產化質量認可要經過下面這六道關口。

一是入門關。中德雙方根據定點規(guī)劃，派人實地考察，了解企業(yè)實際技術水平，工藝能力，特別是配套國產化所需技術改造能力，企業(yè)領導對國產化工作的具體設想及措施。

二是首件樣品關。第一關通過后，上海大眾將配套國產化的零部件從技術要求、質量標準到工藝圖紙等，向承擔企業(yè)交底，幫助解答相關問題。企業(yè)要在規(guī)定期限內交出首件樣品，第一次樣品可以手工做，因為開模具很貴，做出來后只是看產品的外形尺寸是否符合標準。

三是工裝樣品關。這時就要開模具，樣品必須在符合條件的工裝、設備上加工制造。初驗通過后，按照德國大眾的規(guī)范進行試驗。除一般試驗外，還要做耐久性疲勞試驗，有的還要做3萬～6萬公里道路試驗。這一步是認可過程的關鍵，也是難度最大，花時間最長的一關。

四是質量保證體系的評估關。要對企業(yè)的質量保證手段和能力進行全面評估，存在的問題要限期整改。endprint

五是批量供貨關。主要是把配套的批量產品直接到上海大眾生產線上加工裝配，達到原德國零部件的水平才能通過。

六是正式供貨關。通過后，才能成為上海大眾正式配套企業(yè)。

這個過程中，購買二手設備時，德國沒有的，他們會推薦到其他國家購買。很多人說，跟我出國沒意思，因為沒得玩。比如計劃出國一個禮拜，董事會開兩天后，他們說，老陸，跟我們去玩玩。我說，不行，出國不容易，我要去參觀零部件廠。

我先從德方了解情況，然后到這些廠去實地考察，經常是一個廠接一個廠地跑。跑到還剩一天多時，我對他們說，今天放你們假，你們出去買東西。

他們說，跟你出去沒勁，到了國外什么都不知道。

我說，你們以后退休了，到國外去旅游，現(xiàn)在工作玩什么，而且任務又這么重。

國家和政府層面的支持也功不可沒。當時上海市確定桑塔納國產化工作基本指導思想，一是利用上海牌轎車現(xiàn)有的零部件配套廠為基礎；二是進一步依托上海工業(yè)門類齊全、綜合配套能力強的優(yōu)勢；三是走出上海、面向全國，走打中華牌的道路；四是引入競爭，擇優(yōu)扶持。

與此同時，上海市還組建國產化工作的組織領導機構和工作班子。1986年，由上海市有關委辦和上海大眾組成“上海市桑塔納轎車橫向國產化領導小組”，我還在上海經委，擔任組長。

1987年，建立由上海市各委辦參加的“上海市支援大眾建設領導小組”，由時任上海市常務副市長的黃菊擔任組長，主管工業(yè)的上海市副市長李肇基當副組長，下設“上海市桑塔納轎車國產化橫向協(xié)調辦公室”，我兼任辦公室主任，負責協(xié)調國產化日常工作。

1991年，調整人選后，時任上海市市長的黃菊繼續(xù)擔任領導小組組長。

錢從哪里來

上海市計委的人說，老陸，我給你出主意，我們向國家申請國產化基金，賣一輛桑塔納多少錢，但還要加一兩萬元或兩三萬元國產化基金。

通過國產化，我們用6年時間建立了一套符合國際標準的上汽零部件體系。桑塔納轎車共有零部件1968項，其中，上海大眾自制件376項，外協(xié)配套件1592項。

到1993年，桑塔納國產化定點分布情況是：上海大眾占18.4%，上海市占53.3%，航空航天系統(tǒng)企業(yè)占12.3%，中國汽車工業(yè)總公司所屬企業(yè)占8.8%，江浙兩省占2.1%，全國其他地區(qū)占5.1%。

我們做過分析，上海大眾縱向、上海市及江浙兩省配套成功率均高達90%左右，全國其他地區(qū)實際配套國產化落實程度較差。為什么？因為與國產化基金相配套的資金不落實，無法形成生產能力；對桑塔納國產化的決心信心不足，對企業(yè)的經濟效益存在疑慮。而上海地區(qū)，尤其是上汽公司，對桑塔納國產化零部件的投資力度最大，所以實現(xiàn)國產化效果最好。

關于投資這塊，我說個大概念。桑塔納國產化8年，給零部件廠投資152億元，比造一個上海大眾整車廠的錢還要多。什么意思？零部件廠總投資相當于上海大眾整車廠。

錢從哪里來？上汽沒錢。去借錢，銀行也不大愿意借，怕有風險。無米之炊總不行，這時上海人的商業(yè)頭腦就發(fā)揮作用了。桑塔納每年1萬輛，散件進口，要用國家外匯。車一出來，大家都爭搶。如果外面賣10萬元，我們批給人家1輛，他可能賣到15萬元，相當于凈賺5萬元，所以找批條子的人特別多。

供不應求怎么辦？上海市政府就跟供銷公司商討政策，大家一起出主意。上海市計委的人說，老陸，我給你出主意，我們向國家申請國產化基金，賣1輛桑塔納多少錢，但還要加一兩萬元或兩三萬元國產化基金。這個錢我們不賺，就給黃牛賺去了。

我們擔心政府內部會有不同意見。但他們說，這事你們不用管，由我們向中央匯報。結果中央表示同意。

國產化基金從1986年四季度開始收取，到1994年2月停止。具體情況是：

（1）1986年四季度，桑塔納轎車每輛收2萬元。上海牌轎車計劃內每輛收0.3萬元，計劃外每輛收1.8萬元。

（2）1987年7月1日起調整為，桑塔納轎車收取外匯額度的，每輛收0.3萬元，不收取外匯額度的，每輛收2.3萬元。上海牌轎車不變。

（3）1988年底，桑塔納轎車調整為每輛一律收2.8萬元。

（4）從1989年開始，桑塔納轎車每輛收2.8萬元，其中50%上交中央。

（5）1994年2月，國家明令取消收取轎車國產化基金。

我告訴你，這8年里，我們共收取國產化基金74.6億元，加上存貸利息等總收入約24億元，實際本息（包括中央資金在內）總計約 100億元。

這100億元是我們實現(xiàn)國產化的命根子。如果沒有這筆錢，哪來這么多的改造資金？否則實現(xiàn)國產化也就一句空話。而有了這筆錢，可以帶動銀行信貸，帶動各主管部門投資，帶動各企業(yè)自籌資金。我粗略估算，把這100億元存入銀行，銀行就可以給我們貸400億元款。

專門管國產化基金的機構是轎車國產化協(xié)調辦公室，我兼辦公室主任。上海市經委先后派來兩位干部趙云鵬和朱克勤當副主任，負責日常工作。辦公室有8個人做具體工作，分別從上汽公司、機電局、紡織局、化工局、建材局等單位借調。

對于國產化基金，朱镕基給我下過死命令：老陸，這筆錢是上海老百姓的血汗錢，要嚴格管好，不得挪用，誰挪用就以貪污論處。因此，我們把錢管得非常緊，按照政府要求，收好、用好、管好這100億元。

錢怎么投

黃菊最后表示，財政管總賬，計委“一支筆”審批基金使用總額度，國產辦承擔使用權，負責日常工作，用好管好這筆基金。

錢怎么投？1988年6月，黃菊在康平路召開專題會，上海計委、上海財政局和國產辦負責人參加，研究如何用好這筆國產化基金。會上明確國產辦的四大職能，一是統(tǒng)一規(guī)劃；二是統(tǒng)一協(xié)調；三是資金管理；四是投資政策。endprint

黃菊最后表示，財政管總賬，計委“一支筆”審批基金使用總額度，國產辦承擔使用權，負責日常工作，用好管好這筆基金。根據這些規(guī)則，國產辦制定了支持國產化的投資政策。

早期，我們對承擔國產化的企業(yè)全面實行半息優(yōu)惠。國產化基金與銀行貸款額一般為1：1，這樣可使企業(yè)自籌資金比例下降10%，減輕企業(yè)負擔。中后期，我們調整政策，對沖壓、熱加工等企業(yè)實行免息或半息貸款。

有些企業(yè)，如鑄造或者鍛造，投資很大，上海大眾認可周期長，達不到經濟批量還要虧本，我們就把國產化基金給他用。錢借給他，不用還，投產后還繼續(xù)減息優(yōu)惠。他們積極性就很高，否則不肯上，畢竟當時桑塔納批量太小。

大批工廠積極性被調動起來。我們這樣做，全世界都知道中國人要建零部件體系。所以，這不是國產化，是本土化。國家批準只要當?shù)鼗涂梢?，不用拿外匯去購買，用人民幣結算就行。

這就解決了我的心病。當初要他們搞零部件，他們不想搞，現(xiàn)在卻搶著搞，還請韓國企業(yè)、日本企業(yè)搞。國產化率就上得非?？欤瑑赡旰蟪^40%，我的官帽子也就保住了。

但這又帶來另一個問題，國產化怎么定價？雙方又開始爭論。中方認為定價要高，因為借國產化基金要還，而且批量小，成本必然高。但德方不同意，他們的態(tài)度是，我進口多少錢，你價格應該低，否則國產化有什么用？直接進口不就行了。

協(xié)調解決問題時，我把中德雙方采購人員叫過來，我問，你們?yōu)槭裁从羞@些矛盾？德國人說，你應該比我便宜我才買，你不便宜我買你干嗎？

我一聽，馬上就說，你們不對。德國零部件都是大批量生產，成本必然低，這同意吧？

同意。

現(xiàn)在中國人做零部件是小批量，成本高吧？

高。

為什么？因為上海大眾產量低，如果我做到100萬輛，我也這個價格。我說。

他們沒話講。

我又說，我剛引進，產品次品率較高，當然成本也高，對不對？所以我的意見是，你們的價格應該加關稅，加增值稅，加起來的價格，我們不要超過，這樣有道理嗎？

有道理。

假如是1馬克，進入中國加上稅后，可能變成1.5馬克，那就應該按照1.5馬克計算。我這價格不能高于1.5馬克，否則就等于上海大眾成本高了。如果做不到，我們就再放一放，為什么？要鼓勵中國企業(yè)產量上來，正品率提高，這樣價格才能降下來。

我跟鮑斯特爭議了三天，最后他同意了。他說，Mr.陸，我同意你的觀點，就按照這樣定。事情由此徹底解決。這件事后，我們兩人關系也越來越好。

到后來，他跟我說，Mr.陸，開董事會時，中方是你，德方是我，要討論什么問題，我們兩人先碰頭。如果討論十個問題，我跟你坦率講，兩個問題我同意，一個問題我不同意，一個問題我可以同意，但在會上我要反對，我反對不是反對你，是反對我的德國老板，你可以做出通過決定。

他把底牌告訴了我。使用這種辦法后，董事會也開得很順利，效率很高。以前開董事會，討論要一天，雙方爭吵要半天。吵來吵去，吵到休會，休會后再開。

用國產化基金做投資，其中還包括同濟大學空氣動力學。有次我到同濟大學參觀，當時同濟大學校長是萬鋼，我問他，這套設備這么好，哪來的錢？萬鋼回答道，都是你們給的。

應該承認，國產化過程中，德方功不可沒。沒有他們的努力，國產化率還是上不去。國產化搞好后發(fā)揮了巨大作用。比如上海通用合資時，零部件方面根本沒什么投入，就靠這些廠來配套。而且上海通用表示，上海大眾認可的零部件廠，我們不用再認可，直接采購。因此，某種程度上，我們實際是給上汽建立了一個零部件體系。

現(xiàn)在，上海通用、上海大眾產品更新?lián)Q代非?？?，新車零部件國產化率基本都在80%以上，就是這些零部件企業(yè)在起作用。

生產特區(qū)

受改造廁所環(huán)境案例影響，我又突然想到，深圳可以搞特區(qū)，為什么生產車間不能搞？搞個特別政策總可以吧？

國產化有些經驗值得總結。上汽零部件廠特別多，旗下有上百家企業(yè)，但都是弄堂小廠，干部素質參差不齊，這對搞國產化非常不利。我就想出一個辦法——同類型合并。

舉個例子，上海汽車電機廠生產起動機等小部件，上海汽車電機二廠生產電機設備，像這樣的廠有3個，試驗設備都差不多。與其花大量錢購買試驗設備，有些設備還要進口，要用外匯，還不如把這3個廠集中起來成立上海汽車電機總廠，總廠下設3個分廠。

試驗設備集中使用，本來利用率只有20%，同類項后使用率達到60%。再把節(jié)省下來的錢，用于進口先進實驗設備。如果三個廠鬧矛盾，由總廠協(xié)調?？倧S跟他們是領導關系，就像汽車公司一樣，上汽公司是第一梯次，總廠是第二梯次，分廠是第三梯次。

還有些更小的廠，能同類項的就把他們歸一起。比如塑料廠有六個，就把它們集中起來成立塑料總廠，由總廠管這六個分廠。

再比如拖拉機，當時搞得最好，是支柱產品，包括拖拉機廠、內燃機廠、內配置總廠，都花了錢搞的，廠也比較大。我們就成立拖拉機公司，而不是總廠，由一位上汽副總裁兼拖拉機公司總經理。這樣協(xié)同管理，提高工作效率。這個體制結構非常成功，也得到大家擁護。

我跟零部件廠說，一旦得到認可，我們就停止進口，上海大眾零部件就靠你一家供應。但你要出了問題，廠長付全責。這不是開玩笑，畢竟我給你有投資，所以大家都很謹慎。

不僅是設備問題，還有管理問題。國產化戰(zhàn)役打響后，我每周都要跑幾次基層，甚至周日也要去現(xiàn)場了解情況。因為大都為弄堂小廠，車間里光線暗淡，地上的油漬、回絲、痰漬隨處可見，整潔度很差。尤其是工廠內部廁所，污垢嚴重還有濃烈異味。

我就老琢磨，這種環(huán)境下能生產出符合國際標準的汽車零部件嗎？從國外引進的設備和技術在這種環(huán)境下能維持多久？

我決定從身邊事情著手。當時公司總部實行“手紙自備”的做法，將手紙費加到每個人的工資中。但外來人員用廁所就麻煩了，沒用手紙就用報紙?zhí)娲?，把馬桶塞得水漫金山。endprint

我決定對廁所環(huán)境開刀，先改造總部六層辦公大樓的廁所設施，安裝卷筒紙和烘手機，一時間大家奔走相告。

由于花錢不多，企業(yè)能自行解決，沒多久，整頓廁所環(huán)境活動全面啟動，引起整個行業(yè)的連鎖反應。我們沒開一次會，沒發(fā)一個文件，就解決了這一歷史遺留難題。

有意思的是，有一次，一個來訪的外賓在電機二廠外賓接待室使用經過改造的廁所，像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，喜出望外地叫其他外商一起來參觀，說中國工廠現(xiàn)在也有整潔文明的廁所了。

我聽說后也樂了。以后每次去基層，我都順便要去看一下廁所環(huán)境。這事在企業(yè)被傳開了，說陸總到廠里第一個要查廁所，哪個廠長連廁所都管不好，就不可能管好企業(yè)。

有時人很怪，受改造廁所環(huán)境案例影響，我又突然想到，深圳可以搞特區(qū)，為什么生產車間不能搞？搞個特別政策總可以吧？

這樣我就理出建立生產特區(qū)的思路：在資金、人力、物力都不足的情況下，可以在承擔國產化任務的企業(yè)、車間、生產班組先建立生產特區(qū)，推進管理的國際化和現(xiàn)代化。

1988的6月，我在國產化大會上提出，這是一場追趕國際水平的攻堅戰(zhàn)，我們要把為桑塔納批量供貨的零部件生產線、生產車間作為工廠的特區(qū)，把有限的財力、物力和人力資源集中在一起，實行封閉式的區(qū)域示范性管理，在短期內使特區(qū)的管理和生產達到國際先進水平。

生產特區(qū)采用新設備，領導班子是新的，員工經過專門培訓，且穿不同的工作服，加20%的特殊工作津貼。產品完全按照引進要求做，做出來后，質量不合格則要處罰。同時我交給技術處一個任務，讓他們制定生產特區(qū)細則，應該做到什么程度？否則工資增加了，結果還是原地踏步，那可不行。

生產特區(qū)一搞，員工積極性高漲，完全出乎我的意料。原來說沒錢，沒時間，結果我去開現(xiàn)場會，一開不得了，那些不是特區(qū)的車間主任也著急：你能搞生產特區(qū)，我為什么不能搞？你加20%工資，我為什么不能加？沒錢，我們自己出錢來搞。

效果明顯。工廠整體管理水平提高，到1995年，我們先后建立152個生產特區(qū)。生產特區(qū)不僅影響到德國專家對國產化乃至中國汽車工業(yè)的看法，還為以后上海大眾開展質量體系評審打下基礎。

上海牌

一方面，上海牌賣不掉，市場份額不斷縮小。另一方面，上海大眾有能力，但產能有限。于是，我就動腦筋，如果能把這兩個廠合二為一，雙方特長就能發(fā)揮。

接下來談上海牌。國產化上去后，市場非常好，桑塔納年產能從3萬輛增加到10萬輛，加班加點生產還是供不應求，怎么辦？如果要建第二工廠，土地又在哪里？

這時候的情況是，一方面，上海牌賣不掉，市場份額不斷縮小。給上海牌配套的發(fā)動機廠還沒改造，新建的沖壓線和油漆線正在安裝中，上海牌質量一塌糊涂，排放也不達標。有段時間，上海汽車廠不做轎車，轉做皮卡，就是前面一個車身，后面帶個斗的那種車。大概做了一年，還是賣不掉。

怎么辦？上海牌再繼續(xù)下去，遲早也得關門，關門就有大問題，2000多工人怎么安排？我們是共產黨領導下的社會主義國家，社會穩(wěn)定很關鍵。另一方面，上海大眾有能力，但產能有限。于是，我就動腦筋，如果能把這兩個廠合二為一，雙方特長就能發(fā)揮。

更現(xiàn)實的問題是，桑塔納雖然供不應求，但也不能一款車打天下，產品怎么辦？我就提出要求，國產化任務基本沒問題，現(xiàn)在我們當務之急是要改進桑塔納。

是單純引進，還是自己參與開發(fā)？當初也有相當激烈的爭論。一種觀點認為，穩(wěn)妥的做法是再引進，再國產化，等經驗豐富些再參與開發(fā)；另一種觀點認為，步子可以大一些，在實踐中提高。經過反復討論，最后達成共識：參與聯(lián)合開發(fā)。

1991年初，上海大眾董事會做出決定，成立新車型工作小組，開始選型和可行性分析。我在會上強調，桑塔納要換型。雖然總體反映好，市場也不錯，但產量越來越大，只生產一個品種不行。德方也理解，他們建議，你們到（德國大眾）巴西工廠去看看。

我就邀請呂福源（時任機械工業(yè)部副部長）去巴西考察。巴西工廠對桑塔納做了改進，后門能開直，但軸距沒有拉長?？疾煜聛?，我們認為車還可以，而且很多零部件還能沿用，這樣能大量降低成本。

雖然叫聯(lián)合開發(fā)，實際不是，因為我們還沒達到聯(lián)合開發(fā)的水平。開發(fā)設計以外方為主， 我們主要向他們學習，比如車怎么改；軸距如何拉長25毫米；拉長軸距后有什么問題等?？傊@個過程中，也學到一些東西。

產品確定后，解決產能問題便提上日程。有一天，我找上海汽車廠廠長蔣志偉，我說，老蔣，今天我跟你商量一件大事。

什么事？他問。

你這個廠還開得下去嗎？我問。

很危險，我也沒辦法了。他說。

我跟你說，現(xiàn)在是最好的時機。一旦銷路不好，工廠要關門，關門工人怎么安排？你有2000多人啊，我也沒辦法?，F(xiàn)在上海大眾有需求，如果你同意把這個廠賣給他們，工人100%到上海大眾，領導干部我來安排，保證讓你們滿意。

上海汽車廠幾位領導都很有水平，蔣志偉是其中之一，還有個技術副廠長。我還說，你們兩人可以一起去。

幾次爭取后，蔣志偉最終同意。但這畢竟是件大事，上海汽車廠也要內部開會商討。整個過程不長，前后約半個月。

老廠房設備拆掉后，土地還是不夠，我又想其他辦法。上海汽車廠邊上是為上海牌配套的發(fā)動機廠，上海牌停產，發(fā)動機廠也得關門。綜合考慮，就把上海發(fā)動機廠并入上海大眾發(fā)動機廠。兩個廠并入后，2000多名工人全部安排，交接很順利，可謂皆大歡喜。

上海大眾缺工人，缺干部，缺地方，現(xiàn)在這些問題都解決了。第二工廠產能20萬輛，通過改造很快上量，生產桑塔納2000。

其實，當時蔣志偉給我談過很多，他們有方案，也有情結，還想保留上海牌。他給我說，他們有發(fā)動機，有底盤，只要換個車身，而且車身也找到了，××國家有這種舊車身，他們也去看過，覺得還可以，問我是否同意并支持他們？

我說，我不同意，這樣做沒意義。上海牌發(fā)動機照奔馳抄，抄得也不像，排放不達標。他最終同意合并。

其實，這個做法得到了朱镕基的支持。朱就講過，把上海牌和桑塔納對立起來看是落后于改革開放形勢的，上海大眾就是一步跳到國際水平的民族工業(yè)，上海轎車工業(yè)正是從上海牌、桑塔納這樣發(fā)展起來的。

合并后，蔣志偉擔任上海大眾采購供應部經理，協(xié)助國產辦抓橫向配套及國產化工作，以后又擔任上海大眾人事及行政執(zhí)行經理、上海汽車工業(yè)總公司副總裁。

現(xiàn)在來看，當時是上海汽車廠和上海大眾合并的最好時機，過了那段時間可能就沒機會了。坦率講，當時我們還沒有做自主品牌的概念。整個國家工業(yè)水平和工業(yè)基礎也不具備做國產汽車。endprint