加強(qiáng)經(jīng)營性營運(yùn)資金控制提高企業(yè)財務(wù)管理水平

劉作華

【摘要】作為世界領(lǐng)先的高科技工業(yè)電池設(shè)計開發(fā)及制造商T公司的中國子公司——S公司，在日常經(jīng)營管理中努力加強(qiáng)經(jīng)營性營運(yùn)資金的管理，以不斷提升企業(yè)資金增值能力。在整個營運(yùn)資金控制過程中，將此關(guān)鍵控制指標(biāo)作為全公司管理層的業(yè)績考核指標(biāo)之一。在實務(wù)中，財務(wù)部門積極協(xié)調(diào)銷售、采購、生產(chǎn)、倉管、物流、質(zhì)控等部門共同參與其中，齊抓共管，促使該指標(biāo)穩(wěn)中有降，并控制在設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)之內(nèi)。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營性營運(yùn)資金；應(yīng)收賬款；存貨；

應(yīng)付賬款；精益生產(chǎn)；全面預(yù)算

【中圖分類號】F275

營運(yùn)資金，也叫營運(yùn)資本。廣義的營運(yùn)資金又稱總營運(yùn)資本，是指一個企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金，具體包括應(yīng)收賬款、存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、其他應(yīng)付款等占用的資金。用公式表述是流動資產(chǎn)減流動負(fù)債。經(jīng)營性營運(yùn)資金則是指應(yīng)收賬款余額加存貨余額減應(yīng)付賬款余額。

一、應(yīng)收賬款的管理

（一）針對不同客戶采取不同的銷售政策

S公司的電池品種繁多并且產(chǎn)品數(shù)量數(shù)以萬計，如何去拓展銷售市場，面臨著不同的選擇。如果對每個客戶去銷售，需要龐大的銷售隊伍，由此而產(chǎn)生非常高的銷售費(fèi)用，并且由于客戶數(shù)量眾多，需要投入更多的管理成本去管理應(yīng)收賬款，但即使是投入足夠的人力，由于客戶越多而其中財務(wù)狀況不良的客戶也會隨之增長，所以也不能保證應(yīng)收賬款就能夠及時收回及降低壞賬的發(fā)生。為了在銷售額及應(yīng)收賬款控制成本方面求得平衡，S公司對不同的客戶予以分類，根據(jù)歷史銷售業(yè)績及款項回籠狀況進(jìn)行全面分析，從中開發(fā)數(shù)家信譽(yù)好的客戶，對它們的賬期適當(dāng)放長一些且價格上有所優(yōu)惠，但同時約定，付款期到期時必須將貨款付出，否則按相應(yīng)的罰則處理。而對于交易較少的客戶或付款信用不良的客戶則會把付款賬期縮短，甚至是采用款到發(fā)貨的交易方式。

（二）完善新客戶開發(fā)至收賬整個流程的管理制度

S公司對從新客戶的建立到催款的整個流程的制度加以完善。

1.在建立新客戶方面把好關(guān)，對于新客戶，財務(wù)部門都要委托資信調(diào)查公司或財務(wù)部門自己來進(jìn)行該客戶的資信調(diào)查。根據(jù)得到的報告指標(biāo)所對應(yīng)的風(fēng)險范圍，由財務(wù)部門與銷售部門共同決定是否需要開發(fā)此新客戶，如果開發(fā)的話，授予多少信用額度及信用期的長短。

2.在與客戶簽訂銷售合同時，銷售部門按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求，將“集團(tuán)公司銷售通用條款和條件”提供給客戶，明確列出付款期限、付款方式、交易到貨地點，延遲付款的違約罰則等，其中對于付款方式則不接受商業(yè)承兌匯票及銀行承兌匯票。S公司之所以有底氣這樣做，一方面是集團(tuán)公司的產(chǎn)品質(zhì)量在全球處于世界領(lǐng)先的地位，另一方面是S公司對自有產(chǎn)品不斷加大技術(shù)投入，新開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量也是在中國市場的行業(yè)內(nèi)被公認(rèn)為標(biāo)桿水平。

3.財務(wù)部門及時在ERP系統(tǒng)中設(shè)定信用額度，實際發(fā)貨時，如該客戶已超信用額度，系統(tǒng)則自動鎖定發(fā)貨，只有按公司管理制度經(jīng)過特別授權(quán)后才能發(fā)貨。

4.財務(wù)部門對應(yīng)收賬款采取動態(tài)管理方式，每周由專人核對應(yīng)收賬款新增、收款、逾期的記錄，對將在半個月內(nèi)到期的應(yīng)收賬款提前通知客戶并適時提醒客戶；每月末財務(wù)部門編制完成應(yīng)收賬款賬齡分析表逐一分析每個客戶的付款狀況并將對賬單提供給每個客戶對賬，如有未達(dá)賬項，查找出原因后及時在系統(tǒng)中更正調(diào)整。

5.改變只有財務(wù)部門獨(dú)自催收應(yīng)收賬款的現(xiàn)象，把應(yīng)收賬款落實到每個銷售人員。按照公司的內(nèi)部管理規(guī)定，銷售人員的獎金不僅與簽訂的訂單、合同掛鉤，而且還與貨款的回收金額相掛鉤，對銷售人員來說既是壓力又是動力。正是由于將銷售人員納入其中，從而徹底將這種催收方式由單方管理轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙荦R下，S公司的應(yīng)收賬款按時回籠率一直保持在較高水平，作為重點客戶管理的應(yīng)收賬款從未出現(xiàn)推遲付款的現(xiàn)象。對于所有客戶的應(yīng)收賬款基本未出現(xiàn)壞賬損失的現(xiàn)象。

二、存貨的管理

（一）多措并舉管控存貸成本

S公司對于存貨成本的管控，不是僅僅是對倉庫實物的監(jiān)管，而是通過對供應(yīng)鏈的分析，從采購環(huán)節(jié)的成本控制來降低存貨成本。S公司財務(wù)部門在做好日常核算的前提下，站在企業(yè)一盤棋的戰(zhàn)略高度，以管理會計的思維從以下方面來為控制采購成本出謀劃策。

1.每月例行分析當(dāng)月實際發(fā)生的采購是否按物料需求計劃（MRP）來采購。在分析物料需求計劃時，參照年初所編制的預(yù)算及每月初更新的預(yù)測數(shù)。實務(wù)中需要將這兩者同時結(jié)合起來看，因為實際的經(jīng)營狀況都是在不斷變化，如果只是單純按照預(yù)算處理有時缺乏可操作性。每月初，對于更新至年底的物料采購計劃，在錄入系統(tǒng)之前，財務(wù)部門會同采購部門、物流部門、生產(chǎn)部門逐一討論包括數(shù)量及價格的可行性及適當(dāng)性。

2.做好分析比較工作。對于采購關(guān)鍵指標(biāo)，財會部門通過分析ERP系統(tǒng)中的訂單狀態(tài)： 已下訂單未購買、已購買未到貨、已到貨未驗收；還通過對應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（次數(shù)）、 同一物料的采購成本與歷史指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)成本、采購差異等分析差異，找出差異的原因并提出建議，以利于將來業(yè)務(wù)更加順利進(jìn)行。

3.為了降低采購成本，減少應(yīng)付賬款，S公司規(guī)定，除不可替代的材料之外，原則上對于超過相應(yīng)金額的采購要找不少于兩家的供應(yīng)商，這樣做的好處是一方面防止只有一家可能會面臨斷供的風(fēng)險，另一方面通過兩家以上競爭性的報價以降低采購成本。

4.在日常的采購中，財務(wù)部門積極與采購部門溝通，幫助采購部門了解產(chǎn)品成本的基本知識，這對采購部門是非常重要的，因為只有了解所買材料的成本結(jié)構(gòu)，才能與供應(yīng)商談判時做到心中有數(shù)，將采購成本降到合理的水平。

5.在采購過程中，對供應(yīng)商采取“本地優(yōu)先”的原則。如之前從國外采購的X材料，進(jìn)貨周期長，報關(guān)也比較耽誤時間。現(xiàn)在力爭在國內(nèi)開發(fā)第二家、第三家供應(yīng)商。現(xiàn)在該原材料質(zhì)量和之前進(jìn)口的也較類似，但價格則降低了，而且供貨的及時率大大提高。endprint

6.發(fā)揮聯(lián)合采購優(yōu)勢。T集團(tuán)在全球有數(shù)家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的子公司，通過集團(tuán)采購，發(fā)揮集中議價優(yōu)勢，以避免分散采購的劣勢。

7.對于材料的采購改變單一降低采購成本的做法，這種做法易得不償失。有時采購成本是下降了，但通過生產(chǎn)使用卻發(fā)現(xiàn)最終不合格品卻在不斷上升，導(dǎo)致庫存增加及影響客戶的交貨期，所以這種一味地降低采購成本實際上卻是導(dǎo)致總成本的上升。又如，降低了采購數(shù)量導(dǎo)致庫存減少，表面上看采購成本是低了，卻又容易導(dǎo)致生產(chǎn)停產(chǎn)，所以，降低采購成本是需要通盤考慮綜合成本。實踐中，S公司對于原材料的采購不單純只是考慮進(jìn)價成本，更是考慮運(yùn)費(fèi)、倉儲、損耗、維修、質(zhì)量等方方面面的因素。

8.在采購經(jīng)營過程中S公司對于關(guān)鍵原材料供應(yīng)商，也不是一味地要求供應(yīng)商強(qiáng)行降價，因為最終可能是“羊毛出在羊身上”，容易導(dǎo)致供應(yīng)商服務(wù)及質(zhì)量的下降，反過來則影響本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。因此，S公司對優(yōu)秀的供應(yīng)商建立起長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，定期派出質(zhì)量工程師到對方進(jìn)行供應(yīng)商評估、審核，從戰(zhàn)略的高度共同達(dá)到雙贏的目的。

9.對境外采購的關(guān)鍵原材料，充分考慮到昂貴的海運(yùn)及空運(yùn)費(fèi)，通過計算得到可行的經(jīng)濟(jì)庫存量來確定每次采購的量及次數(shù)。采購部門在和供應(yīng)商談判時盡量達(dá)成以CIF成交方式，此種方式更易于采購成本的歸集及向海關(guān)進(jìn)口報關(guān)的合規(guī)處理。

（二）控制存貨庫存環(huán)節(jié)成本

1.對于存貨的驗收環(huán)節(jié)，S公司實行雙把關(guān)，倉庫負(fù)責(zé)收貨的數(shù)量，質(zhì)量部門負(fù)責(zé)收貨的質(zhì)量。倉庫在驗收數(shù)量時，如果實際收貨數(shù)量超過所下訂單采購數(shù)量的相應(yīng)百分比，ERP系統(tǒng)即會自動拒收，對于超過部分，分別做退貨或再履行訂單流程處理。對于不合格的原材料，及時做退貨、換貨處理。

2.對于庫存的原材料，在賬務(wù)處理及實物流動上實施先進(jìn)先出的做法。通過ERP系統(tǒng)中實時監(jiān)控進(jìn)、銷、存的狀況，可以知道每種材料的明細(xì)狀況，同時結(jié)合ABC分類管理，貫徹全面管理，重點對待的原則。

3.為了減少庫存，S公司對部分原材料還運(yùn)用寄售庫存，在寄存中， 由該供應(yīng)商提供物料，并將它們存儲在S公司的倉庫。在將這些物料從寄存貨物中領(lǐng)用之前，該供應(yīng)商一直是這些物料的法律上的所有者。只有當(dāng)生產(chǎn)實際領(lǐng)用時，這些材料才轉(zhuǎn)換所有權(quán)。

4.S公司建立部門間的協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制，當(dāng)客戶的需求計劃一旦推遲，銷售部門立馬將之通知生產(chǎn)、物流部門。物流部門隨即調(diào)整原材料的采購計劃，以避免不必要的進(jìn)料積壓。

（三）運(yùn)用精益管理工具控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本

S公司在對采購及庫存環(huán)節(jié)成本控制的同時，對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨運(yùn)用精益管理工具來降低生產(chǎn)流水線在制品的占用時間及庫存金額。重點抓好以下幾點：

1.通過“適品、適量、適時”（Just In Time）來控制流水線上的存貨。具體通過看板生產(chǎn)及目視化管理，使得合理數(shù)量的物料，從倉庫在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入各半產(chǎn)品車間、包裝車間，最后生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。通過這種方法的實施來提高生產(chǎn)效率及減少生產(chǎn)線上的庫存。

2.通過“PDCA”來控制生產(chǎn)線的存貨。P（PLAN）——計劃、D（Do）——執(zhí)行、C（CHECK）——檢查、A（Action）——行動，定期對流水線的存貨進(jìn)行檢查處理，一旦超出預(yù)設(shè)的目標(biāo)則要有明確的改正措施及期限。

3.通過“5S”法來控制生產(chǎn)線的存貨?！?S”的核心即為整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSO）、素養(yǎng)（SHITSUKE）。公司每月對包括生產(chǎn)流水線在內(nèi)的區(qū)域進(jìn)行檢查、評比，對優(yōu)秀的給予獎勵，同時對于不足的給予相應(yīng)處罰并要求落實整改的方案。

4.通過價值流管理來控制生產(chǎn)線存貨，S公司從客戶的角度來區(qū)分增值和非增值活動，確定從訂單到生產(chǎn)再到銷售的整個價值流中的必要步驟，找出帶來浪費(fèi)的非增值活動，由顧客拉動生產(chǎn)創(chuàng)造價值。

5.通過消除生產(chǎn)線瓶頸生產(chǎn)，降低存貨成本。S公司在生產(chǎn)中充分考慮不同步驟生產(chǎn)線的均衡生產(chǎn)，對中間工序產(chǎn)能不足的生產(chǎn)線加大技術(shù)投入，提高自動化程度，進(jìn)一步降低各道工序流水線的在制品成本。

三、應(yīng)付賬款的管理

應(yīng)付賬款作為企業(yè)經(jīng)營性營運(yùn)資金的一個重要組成部分，管理好了，對盤活企業(yè)資金，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)效率，降低企業(yè)財務(wù)費(fèi)用等方面都有較大的作用。

（一）S加強(qiáng)相關(guān)崗位的內(nèi)部控制

采購審批人員、采購人員、驗收人員、倉儲人員都實行崗位相互分離，在ERP系統(tǒng)中也同時按此原則設(shè)定用戶的權(quán)限。另外對于采購申請單、采購訂單的審批嚴(yán)格按照公司規(guī)定的審批權(quán)限進(jìn)行。付款流程的內(nèi)部控制，付款申請的提交、復(fù)核、付款、用印、記錄、沖賬及對賬，也做到“各司其職”。

杜絕信用期到期前付款。對于到期的應(yīng)付賬款，每周集中在固定時間支付。

（二）精細(xì)化管理應(yīng)付賬款

1.S公司財務(wù)部門每月通過銷售方提供的對賬單及時核對應(yīng)付賬款余額的準(zhǔn)確性；特別是對于重點供應(yīng)商通過“應(yīng)付賬款賬齡分析表”予以重點關(guān)注。

2.S公司不將加強(qiáng)應(yīng)付賬款的管理簡單處理成拖延供應(yīng)商的貨款。單純地以相關(guān)理由推遲供應(yīng)商的付款，偶然為之的時候供應(yīng)商還愿意配合，如果經(jīng)常為之則供應(yīng)商也不愿配合，可能所提供的材料質(zhì)量會有所下降，當(dāng)然也影響到公司的聲譽(yù)。為此，S公司采購部門在選擇供應(yīng)商時，也強(qiáng)調(diào)S公司所生產(chǎn)產(chǎn)品在市場的領(lǐng)先地位，有足夠的財力及時支付供應(yīng)商的貨款。以此來增加供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)材料并無收款的后顧之憂。為此，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的付款條款，如果能延長付款信用時間則更好。如果低于此標(biāo)準(zhǔn)付款條款，需按照公司的簽準(zhǔn)流程批準(zhǔn)付款進(jìn)行。每月在財務(wù)部門與采購部門的溝通會議中，也會討論此項內(nèi)容并落實改進(jìn)措施。

3.通過增加采購量來取得相應(yīng)折扣延長付款信用期。按照上述所說的供應(yīng)商選擇一般是多于一家，但也不超過3家。這樣做的目的，是便于在每家采購量達(dá)到一定量時可以有更多的話語權(quán)去議價及延長信用期。

4.嚴(yán)格控制預(yù)付賬款。對于采購而言，S公司嚴(yán)格按照內(nèi)控制度要求經(jīng)過詢價及比價的程序，經(jīng)過授權(quán)的審批才能履約付款。如果是物料清單的材料采購，杜絕預(yù)付賬款，只有對于緊急情況及特殊情況的材料，才允許預(yù)付賬款，而且要控制預(yù)付賬款的比例。

5.為分析應(yīng)付賬款余額的合理性，S公司還將應(yīng)付賬款與存貨成本結(jié)合起來考慮。一般來說在持續(xù)均勻采購的情況下，當(dāng)月新增的存貨金額與新增的應(yīng)付賬款應(yīng)保持相應(yīng)的比例的增長，如果存貨采購額增加了，而應(yīng)付賬款余額未增加，此時將注意力重點放在是否提前預(yù)付了，避免資金的提前流出。

6.為合理調(diào)配資金，S公司財務(wù)部要求各付款申請單位在每月底上報下月付款計劃安排，財務(wù)部門統(tǒng)一編制現(xiàn)金流量預(yù)測表作為下月資金安排的依據(jù)。如果實際支付項目及金額與計劃不符，則需要通過特別報告按相應(yīng)審批流程處理。

在整個經(jīng)營性營運(yùn)資金管理過程中，S公司還始終抓住全面預(yù)算這一“牛鼻子”并及時在每月根據(jù)實際經(jīng)營情況更新預(yù)測數(shù)據(jù)，按月對實際指標(biāo)與預(yù)算及更新的預(yù)測指標(biāo)進(jìn)行分析和制定對策，在提供市場銷售占有率的同時全力降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)并盡可能延長應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。正是由于措施得力，S公司的現(xiàn)金增長能力與利潤增長能力保持著同步增長的態(tài)勢，反過來又能保證公司擴(kuò)大研發(fā)投入、生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)改造投入提供現(xiàn)金流的支持，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展走上良性循環(huán)之路。endprint