美的：讓公司更美

陳卓

美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健并沒(méi)有選擇一般民營(yíng)家族企業(yè)“子承父業(yè)”的傳承方式，而是將掌舵之權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

在低調(diào)商人何享健將接力棒轉(zhuǎn)交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波后，近些年家電巨頭美的集團(tuán)股份有限公司依然位居藍(lán)籌白馬股行列，保持了良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

近日，美的集團(tuán)股份有限公司（000333.SZ，以下簡(jiǎn)稱“美的”或“美的集團(tuán)”）公布了2016年年度報(bào)告，報(bào)告顯示美的營(yíng)收、凈利潤(rùn)雙雙走高，年內(nèi)市值增長(zhǎng)34%，首次沖破2000億元。數(shù)據(jù)顯示，2016年?duì)I業(yè)收入實(shí)現(xiàn)1598.42億元，同比增長(zhǎng)15%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)達(dá)146.84億元，同比增長(zhǎng)16%。

回報(bào)方面，在機(jī)制健全的情況下，近1600億元的營(yíng)收可以給股東們帶來(lái)豐厚的回報(bào)。據(jù)悉，美的集團(tuán)正擬向全體股東每10股派發(fā)現(xiàn)金10.00元（含稅），共計(jì)派發(fā)64.65億元紅利，分紅占凈利潤(rùn)44%。

美的成立于1968年，坐落在中國(guó)三大家電制造基地之一的廣東順德，現(xiàn)如今已經(jīng)走過(guò)49個(gè)年頭，是我國(guó)建國(guó)后知名的老牌企業(yè)之一?！澳赀^(guò)半百”，這個(gè)數(shù)字對(duì)于個(gè)人而言標(biāo)志其已到“知曉天命”之年，而對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，則依然是年輕且充滿活力的，想要基業(yè)長(zhǎng)青，未來(lái)還大有可為。

從早期艱難創(chuàng)業(yè)到拓展市場(chǎng)，再到形成品牌規(guī)模效益，伴隨公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人事的不斷變動(dòng)，美的集團(tuán)在家電領(lǐng)域一路走來(lái)并不容易。創(chuàng)始人何享健用一生之力將一個(gè)廣東品牌帶向全國(guó)并走向世界，在此之后美的也順利完成了二代掌門人的交接。作為職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)任董事長(zhǎng)方洪波的表現(xiàn)目前似乎還沒(méi)有讓何享健和整個(gè)美的集團(tuán)感到失望。

何享健的“美的”時(shí)代

據(jù)公開(kāi)資料顯示，美的是一家消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)的科技企業(yè)集團(tuán)，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，包括廚房家電、冰箱、洗衣機(jī)及以各類小家電為核心的消費(fèi)電器業(yè)務(wù)，以家用空調(diào)、中央空調(diào)、供暖及通風(fēng)系統(tǒng)為核心的暖通空調(diào)業(yè)務(wù)，以庫(kù)卡集團(tuán)、安川機(jī)器人合資公司等為核心的機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

1968年成立于中國(guó)廣東順德的美的，在世界范圍內(nèi)擁有約200家子公司、60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)及10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，同時(shí)為德國(guó)庫(kù)卡集團(tuán)最主要股東（約95%）。

實(shí)際上，順德是中國(guó)三大家電制造基地之一，在2009年，順德的家電業(yè)產(chǎn)值達(dá)到了1560億元，占全國(guó)的1/5。這個(gè)涌現(xiàn)了眾多家電企業(yè)的地方，其中該地的容桂鎮(zhèn)就集中了格蘭仕、海信科龍、萬(wàn)和、萬(wàn)家樂(lè)等多家著名公司，然而順德家電業(yè)的真正巨頭卻出現(xiàn)在北滘，這就是何享健的美的集團(tuán)。實(shí)際上，美的一家企業(yè)的產(chǎn)值，已經(jīng)超過(guò)容桂鎮(zhèn)所有家電企業(yè)的總和，尤其在白色家電方面的表現(xiàn)尤為出色。

何享健本人較為低調(diào)和隱忍，他有商業(yè)天賦，也不乏變革的勇氣，但因?yàn)橹v不好普通話，因而從來(lái)不會(huì)面對(duì)公眾夸夸其談，坊間有言，他最不愿意面對(duì)的事情就是媒體采訪?？v觀美的的早期成長(zhǎng)史，和何享健本人一樣，都是在低調(diào)中尋求變革。

1968年，何享健帶領(lǐng)23位北滘人集資5000元，創(chuàng)辦了生產(chǎn)塑料瓶蓋的“北街辦塑料生產(chǎn)組”。歷經(jīng)變遷，這個(gè)生產(chǎn)組在1980年變成了一個(gè)電器廠，為“鉆石”電風(fēng)扇生產(chǎn)配件并仿造香港、澳門市場(chǎng)上流行的“鴻運(yùn)扇”，何享健開(kāi)始走上從事家電業(yè)之路。1981年，工廠更名為順德縣美的風(fēng)扇廠，何享健任廠長(zhǎng)。

彼時(shí)，北滘臨近的容奇鎮(zhèn)、桂洲鎮(zhèn)（2000年合并為容桂）擁有很好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和投資環(huán)境，容聲、萬(wàn)家樂(lè)、格蘭仕等家電大公司先后出現(xiàn)。1992年，容聲冰箱成為全國(guó)冰箱行業(yè)的老大并擁有了近30億元資產(chǎn)，而以電風(fēng)扇為主業(yè)的在北滘的美的資產(chǎn)卻只有五六億元。

怎樣實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破？何享健在思考，時(shí)代的變革給他提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，何享健主動(dòng)爭(zhēng)取到了順德唯一的“股份制試點(diǎn)”名額。對(duì)于實(shí)行股份制改革，何享健曾表示，當(dāng)時(shí)北滘鎮(zhèn)政府對(duì)美的可謂“照顧有加”，政府什么都加個(gè)意見(jiàn)，派人調(diào)查，這樣的政府管企業(yè)的模式，嚴(yán)重制約了企業(yè)的自主權(quán)和員工的積極性。通過(guò)股份制改革，企業(yè)可以按照市場(chǎng)化的手段調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和員工的積極性。改制讓一些精明能干的職業(yè)經(jīng)理人怦然心動(dòng)。而一年后美的業(yè)績(jī)的飆升，也證明了何享健決策的正確性。1993年，美的電器實(shí)現(xiàn)上市，第二年就以1.36元的每股收益成了深交所的業(yè)績(jī)冠軍。

實(shí)際上，盡管完成了股份制改革，但是作為大股東的當(dāng)?shù)卣隗w制上依然對(duì)美的經(jīng)營(yíng)加以干涉。為謀求自主權(quán)，美的開(kāi)始實(shí)施管理層收購(gòu)。1998～2001年，美的管理層與工會(huì)共同組建一家投資公司，逐步收購(gòu)該公司的股權(quán)，并最終成為該公司的第一大股東，由此，美的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的完整統(tǒng)一。而改制沒(méi)有完成的企業(yè)此時(shí)顯露出了經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。比如容聲冰箱的改制就沒(méi)有完成，創(chuàng)業(yè)元老紛紛離開(kāi)，容聲冰箱的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。此時(shí)，美的可以開(kāi)始快速發(fā)展，而容聲卻陷入了危機(jī)之中。

2001～2003年，美的進(jìn)行了大規(guī)模的資產(chǎn)重組和股權(quán)重組，初步厘清了美的的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和投資架構(gòu)，原本復(fù)雜、混亂的投資架構(gòu)開(kāi)始變得清晰。實(shí)際上，從2004年開(kāi)始，美的就進(jìn)入了高速暢通發(fā)展期，除了自身空調(diào)、冰洗、小家電等業(yè)務(wù)動(dòng)輒幾十億元的巨大投資外，還先后斥巨資并購(gòu)了榮事達(dá)、華凌和小天鵝等品牌。到了2010年，美的收入突破了1000億元，同時(shí)提出了到2015年“再造一個(gè)美的”的目標(biāo)。

在完成美的的飛躍后，2009年，何享健宣布退休，開(kāi)始自我的修身養(yǎng)性。結(jié)合自我和家族的特殊性，他準(zhǔn)備將美的電器完全交給以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上，在美的的決策層里，沒(méi)有一個(gè)是何享健的親屬。經(jīng)過(guò)考量，何享健表示，今后美的集團(tuán)的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人，他的家族，只會(huì)是美的集團(tuán)的一個(gè)股東。

方洪波接班與謀求新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

現(xiàn)年50歲的方洪波成為第二任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。坊間有傳，每一個(gè)剛進(jìn)入美的集團(tuán)的人，都會(huì)聽(tīng)到關(guān)于一位企業(yè)內(nèi)刊編輯如何被老板賞識(shí)，最后成為這艘家電航母掌舵人的故事。endprint

這個(gè)故事的主人公便是方洪波。他是中國(guó)第一代職業(yè)經(jīng)理人，也是外界眼中成功的職業(yè)經(jīng)理人之一。

在中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念之下，接班永遠(yuǎn)是一道難以逾越的坎兒。民營(yíng)企業(yè)美的亦是如此。美的的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2010年，這一年，美的通過(guò)之前的大量并購(gòu)，銷售額首次突破千億元，那時(shí)的方洪波掌管著美的最核心的業(yè)務(wù)之一——制冷集團(tuán)。

然而，大量的并購(gòu)帶來(lái)的是擴(kuò)張的并發(fā)癥，使得整個(gè)美的變得臃腫不堪。隨后的轉(zhuǎn)折在于，創(chuàng)始人何享健在2012年交棒方洪波，讓其開(kāi)始按職業(yè)經(jīng)理人的商業(yè)模式整治美的公司。

2012年8月25日，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健并沒(méi)有選擇一般民營(yíng)家族企業(yè)“子承父業(yè)”的傳承方式，而是將掌舵之權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。其獨(dú)子何劍鋒志不在此，無(wú)意繼承父親產(chǎn)業(yè)。而且在當(dāng)時(shí)內(nèi)外交困的情況下，企業(yè)亟須轉(zhuǎn)型，為了配合整體上市，組織架構(gòu)也需要重新布局。實(shí)際上，不做家族企業(yè)是何享健基于當(dāng)時(shí)情況和美的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做出的決定。

有分析表示：“何享健最初也有考慮由兒子繼承自己的企業(yè)，但知道兒子接班的興趣并不濃厚，而是對(duì)資本運(yùn)作有更大的意向，就沒(méi)有勉強(qiáng)，反而鼓勵(lì)兒子去做自己想做的事情，也愿意看到兒子所投資的新興產(chǎn)業(yè)，為家族的多元化發(fā)展打開(kāi)了空間。更何況如今的美的也不再是一個(gè)小作坊企業(yè)，而是一個(gè)國(guó)際化的大集團(tuán)。若是交給志不在此的兒子，不僅僅是對(duì)企業(yè)，更是對(duì)公司員工和股東的不負(fù)責(zé)任，只有交給專業(yè)、精力充沛的職業(yè)經(jīng)理人打理，才會(huì)讓美的走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)?！?/p>

實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的美的集團(tuán)還未整體上市，旗下控股已上市的美的電器和其他未上市部分，何享健直接持有美的電器的股份和間接通過(guò)美的集團(tuán)持有美的電器的股份總和為50.17%，這使得創(chuàng)始股東仍為美的電器的絕對(duì)控制人，而美的電器也是美的集團(tuán)的股東，通過(guò)這種環(huán)環(huán)相扣股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)，可保證創(chuàng)始人股東的控制權(quán)和權(quán)益，而不用擔(dān)心被架空。同時(shí)，對(duì)于以方洪波為代表的職業(yè)經(jīng)理人，何享健也是毫不吝嗇。美的集團(tuán)整體上市時(shí)，7位核心高管共持有美的9%的股份，按當(dāng)時(shí)的發(fā)行價(jià)算，最低占比0.58%的鄭偉康的身價(jià)也有4億元。這些職業(yè)經(jīng)理人，不僅僅忠于何享健，更忠于公司和所有投資者。

現(xiàn)如今，美的一直被標(biāo)注為藍(lán)籌白馬股，手握資本在海外不斷出手并購(gòu)。從與小米的戰(zhàn)略合作，到智能家居戰(zhàn)略的推出；從競(jìng)購(gòu)GE家電業(yè)務(wù)，到拿下東芝；從打造智能工廠，到出海并購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡機(jī)器人；再到將以色列運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)解決方案提供商高創(chuàng)50%的股權(quán)收入囊中。在這接棒的5年之中，為了應(yīng)對(duì)上游成本不斷上漲、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的現(xiàn)狀，在方洪波帶領(lǐng)下的美的不斷尋求新途徑，謀求轉(zhuǎn)型。在其年報(bào)中就提出：“美的是一家橫跨消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及自動(dòng)化系統(tǒng)的全球化科技集團(tuán)?！?/p>

當(dāng)記者問(wèn)及對(duì)過(guò)去5年轉(zhuǎn)型的最大感觸是什么時(shí)，方洪波感慨：“過(guò)去幾年確實(shí)挺不容易，因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型沒(méi)有捷徑可言，全要靠一點(diǎn)一滴、一朝一夕的積累和改變，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)地去抓。美的轉(zhuǎn)型的目標(biāo)很明確，要成為國(guó)際化的科技企業(yè)。”

在一定程度上，美的模式最基本的特點(diǎn)在于通過(guò)資本運(yùn)作的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)一系列布局。過(guò)去的2016年，美的集團(tuán)完成了重要的海外收購(gòu)，經(jīng)歷一波三折以約292億元的代價(jià)完成了對(duì)全球四大機(jī)器人家族之一的庫(kù)卡集團(tuán)的要約收購(gòu)。與此同時(shí)，美的又將以色列運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)解決方案提供商高創(chuàng)50%的股權(quán)收入囊中。這兩筆并購(gòu)，使得美的集團(tuán)一躍成為全球重要的機(jī)器人和工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)廠商。

關(guān)于庫(kù)卡的收購(gòu)，美的集團(tuán)副總裁胡自強(qiáng)曾表示：“大家應(yīng)該可以看得出來(lái)，庫(kù)卡與美的合作未來(lái)能有很多的想象空間，庫(kù)卡目前在汽車制造領(lǐng)域相對(duì)來(lái)說(shuō)做得比較完善，但是在3C、家電、倉(cāng)庫(kù)管理等領(lǐng)域，則在中國(guó)都還沒(méi)有開(kāi)始，隨著中國(guó)市場(chǎng)人工成本的增加，機(jī)器人應(yīng)用開(kāi)始進(jìn)入增長(zhǎng)，未來(lái)將迎來(lái)爆發(fā)期，所以與庫(kù)卡合作會(huì)是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。”

根據(jù)IFR（國(guó)際機(jī)器人聯(lián)合會(huì)）數(shù)據(jù)顯示，2015年中國(guó)每萬(wàn)名工人有36臺(tái)機(jī)器人，到2020年，這個(gè)數(shù)字將升至150臺(tái)，翻了4倍多，全球自動(dòng)化密度排名也將從第28名提升到全球前十。未來(lái)，機(jī)器人及自動(dòng)化行業(yè)的前景更加廣闊，尤其在亞洲市場(chǎng)。

據(jù)了解， 2017年美的的投資重點(diǎn)將放在科技創(chuàng)新、品質(zhì)改善、機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)、IT信息流程完善、電商渠道拓展與能力提升及M-SMART整體智能家居戰(zhàn)略執(zhí)行等方面。

有分析指出，這幾年，美的在內(nèi)部追求科技的力度，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的投入程度大幅增加；而在外部則進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)。這些都是提升科技板塊的著力點(diǎn)，其研發(fā)投入與并購(gòu)行為皆是著眼于制造業(yè)基礎(chǔ)體系。

實(shí)際上，與此前相比，美的戰(zhàn)略思路已有了極大的改變。

由于美的集團(tuán)在2013年整體上市，并對(duì)之前的上市公司美的電器進(jìn)行了吸收換股的方式，因而2012年以及之前的數(shù)據(jù)均為美的電器。但翻閱此前的財(cái)報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，2012年美的電器營(yíng)收比上年同期下跌了26.89%，凈利潤(rùn)也下跌了6.25%。此后，美的仍然保持了平穩(wěn)增長(zhǎng)。可以說(shuō)，在2011～2012年，美的內(nèi)部有可能發(fā)生了一些情況。

此前的美的，通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模以及對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，以降低成本來(lái)殺入市場(chǎng)，進(jìn)入所有白色家電領(lǐng)域。這與過(guò)去30年家電行業(yè)的基本游戲規(guī)則相符，那就是“低成本與規(guī)模化”。

而2011年成了一個(gè)分水嶺。2011年，美的電器一季度營(yíng)收約304億元，同比增長(zhǎng)96.13%，但凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)17.53%，并且只有7.11億元，營(yíng)收與利潤(rùn)形成了極大的反差，一方面是收入飛速增長(zhǎng)，另一方面卻發(fā)現(xiàn)扣除成本后沒(méi)有賺到多少錢。有媒體分析指出，其主要原因便是為了規(guī)模的增長(zhǎng)，擴(kuò)大了低價(jià)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量，這種結(jié)構(gòu)對(duì)美的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展并沒(méi)有好處。同時(shí)，業(yè)界也有人認(rèn)為，營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型的美的到了應(yīng)該轉(zhuǎn)變的時(shí)候了。

隨后，美的內(nèi)部開(kāi)始醞釀一場(chǎng)巨大的改革。美的在某次年中會(huì)議提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的口號(hào)：從追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模轉(zhuǎn)為追求經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，從低附加值轉(zhuǎn)向高附加值，從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理。endprint

2011年，方洪波執(zhí)掌的美的電器在年報(bào)中開(kāi)始提出了徹底轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略?！爱a(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”，在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，以規(guī)模為導(dǎo)向的發(fā)展模式已難以持續(xù)，而方洪波所提出的這三大戰(zhàn)略主軸，就是美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本綱領(lǐng)。

然而轉(zhuǎn)型并非易事，美的內(nèi)部很多人甚至是高層都已習(xí)慣了多年來(lái)的發(fā)展模式與套路，突然轉(zhuǎn)變思路讓人一時(shí)無(wú)法適應(yīng)。一些高管無(wú)法適應(yīng)新的模式，甚至有抵觸與反對(duì)，為此美的先后撤掉了多名高管。

2012年，70歲的何享健交班給了45歲的方洪波，方洪波除了出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，后又兼任總裁。實(shí)際上，美的內(nèi)部的體制具有戰(zhàn)略性眼光和前瞻性，充分地體現(xiàn)了價(jià)值共享策略，給了職業(yè)經(jīng)理人充分施展才華和能力的空間，同時(shí)也能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。

如何讓團(tuán)隊(duì)調(diào)整到提升產(chǎn)品品質(zhì)的心態(tài)上？方洪波開(kāi)始做減法，把一些低貢獻(xiàn)、低毛利的產(chǎn)品直接砍掉。2011年，美的產(chǎn)品型號(hào)一度達(dá)到2.2萬(wàn)個(gè)，到了2012年上半年，產(chǎn)品型號(hào)就減少到1.5萬(wàn)個(gè)，將一些虧損的產(chǎn)品拿掉，優(yōu)化產(chǎn)品線。這種變化，讓美的產(chǎn)能降低，據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)時(shí)美的整體開(kāi)工率均值不足50%，從而造成了2012年美的營(yíng)收的急劇下滑。方洪波調(diào)整美的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，裁員、關(guān)閉工廠、退掉土地。他曾表示，幾年來(lái)去產(chǎn)能關(guān)閉調(diào)整工廠向政府退出的土地達(dá)6000畝。

美的的工廠開(kāi)始逐漸布局自動(dòng)化生產(chǎn)，引進(jìn)機(jī)器人來(lái)提高生產(chǎn)效率，另外高薪聘請(qǐng)全球科技人才，并成立中央研究院、智慧家居研究院，提升技術(shù)研發(fā)能力?！懊赖倪^(guò)去幾年，沒(méi)有新增一畝土地、一平方米廠房，錢都投入到技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、勞動(dòng)力效率提高上?！狈胶椴▽?duì)記者表示，美的轉(zhuǎn)型的思路要從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L(zhǎng)質(zhì)量。

同時(shí)，美的開(kāi)始整理渠道。理順渠道后，美的開(kāi)始搭設(shè)電商平臺(tái)，并與旗下的安得物流相輔相成，而安得物流則順勢(shì)轉(zhuǎn)型為電商物流，開(kāi)始為電商企業(yè)服務(wù)。

在集團(tuán)內(nèi)部，方洪波也實(shí)行了精簡(jiǎn)策略。2013年推出“小集團(tuán)、大事業(yè)部”運(yùn)營(yíng)模式，這個(gè)模式在于：打通原有架構(gòu)的壁壘，實(shí)現(xiàn)扁平化架構(gòu)，讓反應(yīng)更加迅速，從而有助于相互協(xié)調(diào)。

“美的還在繼續(xù)推進(jìn)扁平化的組織再造，我的標(biāo)準(zhǔn)就兩條，是否符合小公司形態(tài)？是否符合創(chuàng)業(yè)公司形態(tài)？”方洪波此前在接受媒體采訪時(shí)談道。

美的式金融策略

作為一家企業(yè)，美的充分運(yùn)用了金融工具并取得了良好的效果。通過(guò)資本的重組和并購(gòu)，美的實(shí)現(xiàn)了海內(nèi)外布局；通過(guò)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化策略，回饋投資者；同時(shí)通過(guò)戰(zhàn)略投資，開(kāi)拓新的科學(xué)與技術(shù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域。

在互聯(lián)網(wǎng)催生下的新興金融模式方面，美的集團(tuán)在2016年已經(jīng)完成對(duì)深圳神州通付的收購(gòu)，曲線獲得了支付牌照，知情人士透露此次交易價(jià)格大約為3億元。目前，神州通付的員工已經(jīng)并入美的集團(tuán)金融中心開(kāi)始工作。神州通付的業(yè)務(wù)范圍為在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)支付和移動(dòng)電話支付。

實(shí)際上，美的集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)還在于對(duì)傳統(tǒng)金融領(lǐng)域的耕耘。據(jù)悉，美的已經(jīng)設(shè)立了美的金融控股有限公司，美的金融自2010年起，已經(jīng)成立6年。目前公司總裁為張趙鋒，資料顯示其曾任上市公司小天鵝財(cái)務(wù)總監(jiān)。有資料顯示，金融業(yè)務(wù)是美的集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)之一，美的金融圍繞美的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融，為產(chǎn)業(yè)鏈用戶提供產(chǎn)業(yè)鏈融資、財(cái)富管理、美的支付等金融服務(wù)，堅(jiān)持“產(chǎn)融結(jié)合”的發(fā)展方向，已形成財(cái)務(wù)公司、小額貸款、商業(yè)保理、第三方支付、消費(fèi)金融、網(wǎng)絡(luò)小貸、融資租賃、資產(chǎn)管理等金融業(yè)務(wù)布局。

宣傳資料稱，未來(lái)美的金融將會(huì)覆蓋到基金、銀行、證券、保險(xiǎn)等金融領(lǐng)域。實(shí)際上，美的的金融業(yè)務(wù)布局主要圍繞供應(yīng)鏈金融展開(kāi)，目前還是以傳統(tǒng)的線下金融業(yè)務(wù)為主，做金融的思路也是從自身的生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)，結(jié)合信息流、資金流、物流，為供應(yīng)商、渠道商、集團(tuán)員工等群體提供產(chǎn)業(yè)鏈上下游的金融服務(wù)。

組合資本力量是輔助實(shí)業(yè)發(fā)展的一個(gè)通道，在完成企業(yè)順利接班問(wèn)題的前提下，從傳統(tǒng)資本操作到新興模式的嘗試，再結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，美的正在試圖讓自己的公司變得更美，當(dāng)然也在經(jīng)歷著未來(lái)時(shí)間的考驗(yàn)。

獨(dú)特的家業(yè)治理模式

實(shí)際上，目前家族企業(yè)的傳承問(wèn)題已擺在改革開(kāi)放以來(lái)成長(zhǎng)的家族企業(yè)創(chuàng)始人面前，其有兩種方式可供選擇，一種是家族成員繼承的實(shí)際管理模式，如“實(shí)習(xí)—輪崗—部門負(fù)責(zé)人—副總經(jīng)理—總經(jīng)理—董事長(zhǎng)”的傳統(tǒng)接班路徑；另一種是引入外部職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)家族企業(yè)的經(jīng)管和管理，家族企業(yè)的所有權(quán)歸家族成員，或通過(guò)成立金融控股公司等金融資本控制家族企業(yè)的所有權(quán)，即家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離的虛擬管理傳承方式。

美的集團(tuán)成為第二種家業(yè)傳承方式的代表。何享健之子經(jīng)營(yíng)著一家金融控股公司，何享健在2012年將家族企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理。為實(shí)現(xiàn)由“經(jīng)濟(jì)人”向“社會(huì)人”的轉(zhuǎn)變，何享健在交班之后便以個(gè)人名義成立慈善基金會(huì)，旨在為社會(huì)公益慈善服務(wù)。

合理的激勵(lì)機(jī)制為美的的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的組織架構(gòu)下，美的集團(tuán)的激勵(lì)方式有二，一是面向普通股東的股票轉(zhuǎn)增股本和現(xiàn)金分紅；二是針對(duì)公司管理及業(yè)務(wù)骨干的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，即點(diǎn)面結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，美的集團(tuán)2014年的凈利潤(rùn)為62.02億元，法定盈余公積金為6.2億元，通過(guò)轉(zhuǎn)增股本和現(xiàn)金紅利等方式分配的利潤(rùn)額為42.16億元，占2014年利潤(rùn)總額的67.97%，這表明美的集團(tuán)2014年利潤(rùn)的分配方案是1：2：7，其中10%是法定盈余公積金，70%是股東分紅，而余下的20%則是未分配利潤(rùn)。如從當(dāng)下家族企業(yè)治理的現(xiàn)金流權(quán)和控制權(quán)角度來(lái)看（如圖1所示），家族企業(yè)創(chuàng)始人何享健的控制權(quán)為36.64%，現(xiàn)金流權(quán)為34.6%，二者之比近1：1，尚不存在明顯的掏空公司機(jī)會(huì)。

截至目前，美的集團(tuán)已分兩期向公司管理及業(yè)務(wù)骨干提供股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，其第二期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃具體如下。

第一，行權(quán)價(jià)格為方案公布前一日的收盤價(jià)和前30日價(jià)格平均值中的最大者，所以是次股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為31.54元。endprint

第二，股票期權(quán)有效期內(nèi)若發(fā)生資本公積金轉(zhuǎn)增股本、派發(fā)股票紅利、股份拆細(xì)、縮股、增發(fā)股票等事宜，股票期權(quán)的數(shù)量和行權(quán)價(jià)格也將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

第三，股票期權(quán)的等待期為12個(gè)月，此后的48個(gè)月內(nèi)為行權(quán)有效期，時(shí)間安排和行權(quán)條件參見(jiàn)表1。

第四，除表1中財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的行權(quán)條件外，還需激勵(lì)對(duì)象在前一年度考核得分在B級(jí)及以上，激勵(lì)對(duì)象所在經(jīng)營(yíng)單位考核得分80分及以上，否則，將取消當(dāng)期行權(quán)額度。

第五，激勵(lì)對(duì)象行權(quán)資金以自籌方式解決，公司承諾不為激勵(lì)對(duì)象提供貸款或其他任何形式的財(cái)務(wù)資助，包括不得為其貸款提供擔(dān)保等。

第六，激勵(lì)對(duì)象在本股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期結(jié)束前，發(fā)生職務(wù)變更、離職或死亡等情況后，按照特殊規(guī)定處置。

慈善基金也是美的家業(yè)治理的重頭戲。2013年12月17日，經(jīng)廣東省民政廳審查，同意設(shè)立廣東省何享健慈善基金會(huì)，組織架構(gòu)如圖2所示。通過(guò)對(duì)《廣東省何享健基金會(huì)章程》（以下簡(jiǎn)稱“章程”）的文本分析，可以總結(jié)出基金會(huì)在理事會(huì)、資金來(lái)源、資金使用和項(xiàng)目資助方面的主要特點(diǎn)如下。

首先，理事會(huì)的連續(xù)性、避嫌性。如“章程”中理事會(huì)的產(chǎn)生和罷免條款明確規(guī)定“第一屆理事由主要捐贈(zèng)人、發(fā)起人分別提名并共同協(xié)商確定”以及“理事會(huì)換屆改選時(shí)，由理事會(huì)、主要捐贈(zèng)人共同提名候選人并組織換屆領(lǐng)導(dǎo)小組，組織全部候選人共同選擇產(chǎn)生新一屆理事”，這表明民主集中制下的理事會(huì)選舉機(jī)制可保證基金會(huì)決策執(zhí)行的一致性和連貫性。理事會(huì)避嫌性的體現(xiàn)則是要求“相互間有近親屬關(guān)系的基金會(huì)理事，總數(shù)不得超過(guò)理事總?cè)藬?shù)的1/3”。

其次，資金來(lái)源的單一性?！罢鲁獭币?guī)定基金會(huì)的資金來(lái)源由發(fā)起人和特定捐贈(zèng)人的自愿捐獻(xiàn)、投資收益和其他合法收入三大部分組成。

2017年7月25日上午，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健在佛山市順德區(qū)公布60億元慈善捐贈(zèng)計(jì)劃并進(jìn)行發(fā)言。何享健表示，在完成4億元的第一步慈善基金后，這次總共再捐出60億元，包括1億股權(quán)，總值超40億元，還有20億元現(xiàn)金。20億元包括，捐出5億元現(xiàn)金在順德成立慈善信托，3億元建設(shè)和園，3億元成立順德雙創(chuàng)基金支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，2億元給善耆養(yǎng)老院，捐助廣東省慈善總會(huì)1億元，佛山慈善會(huì)1億元，順德慈善會(huì)1億元，北滘鎮(zhèn)慈善會(huì)1億元，其老家西滘村福利會(huì)4000萬(wàn)元。剩下的大概一兩億元留給基金會(huì)繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作。

再次，資金使用的制度性?！罢鲁獭币?guī)定基金會(huì)工作人員工資福利和行政辦公支出不超過(guò)當(dāng)年總支出的10%，基金會(huì)每年用于從事章程規(guī)定的公益事業(yè)支出，不得低于上一年基金總額的8%，基本遵循非公募基金的相關(guān)要求設(shè)置支出限制。

最后，項(xiàng)目資助的多樣性。“章程”規(guī)定基金會(huì)的宗旨是關(guān)注弱勢(shì)群體，促進(jìn)社會(huì)和諧，繁榮文化藝術(shù)和推動(dòng)文明進(jìn)步；公益活動(dòng)的業(yè)務(wù)范圍有教育、養(yǎng)老、體育、文化藝術(shù)、扶貧賑災(zāi)、環(huán)保及其他公益慈善事業(yè)。主要資助項(xiàng)目如表2所示。

“我在慈善基金會(huì)理事會(huì)上也講得很清楚，4億元只是慈善第一步，以后還要有計(jì)劃地投入。所以說(shuō)，我把慈善作為我個(gè)人以及整個(gè)家族的一個(gè)傳承的事業(yè)，可以說(shuō)家族的另外一個(gè)事業(yè)。當(dāng)然我還要求我的慈善基金會(huì)要從戰(zhàn)略上、規(guī)模上提升檔次?！焙蜗斫”硎尽?/p>

有財(cái)富管理研究專家向《投資與合作》記者表示了美的家業(yè)治理的經(jīng)驗(yàn)和啟示。美的集團(tuán)利用股票轉(zhuǎn)增和現(xiàn)金紅利回饋普通股東，利用股票期權(quán)激勵(lì)公司管理及業(yè)務(wù)骨干；股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格制訂、行權(quán)條件的確立等屬于標(biāo)準(zhǔn)條款，而在變更終止條款中明確退休、因工致殘或因工致死后的股票期權(quán)處理規(guī)定則具備晉商“東掌制”模式下“身故股”激勵(lì)制度中的“故股”特征，給予了期權(quán)持有人身殘或身故后的一份保障。這些做法值得同業(yè)借鑒。

何享健慈善基金會(huì)無(wú)疑是晚清重臣盛宣懷愚齋義莊的當(dāng)下版本，如理事會(huì)的連續(xù)性和避嫌性、資金來(lái)源的單一性以及資金使用的制度性等，抑或資助項(xiàng)目中具有嶺南水鄉(xiāng)特點(diǎn)的和園建設(shè)，其功能和意義也無(wú)異于盛宣懷家族的留園，都是期望依賴現(xiàn)行法律制度實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人的轉(zhuǎn)變。

然而，如果深入比較愚齋義莊和慈善基金會(huì)的組織架構(gòu)和條款細(xì)則，則可以看出，慈善基金會(huì)還有兩個(gè)改進(jìn)方向：第一，慈善基金會(huì)理事會(huì)成員中可增補(bǔ)法律、稅務(wù)或域外相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士；第二，目前慈善基金會(huì)的服務(wù)宗旨和業(yè)務(wù)范圍以公益慈善為主，是否可以考慮將受益人范圍擴(kuò)大到家庭成員或家族成員，這也是慈善基金會(huì)的應(yīng)有之義。

美的集團(tuán)通過(guò)將公司的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)分開(kāi)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)董事的治理。要想企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、經(jīng)久不衰，單靠創(chuàng)始人的個(gè)人魅力或者對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)是不能實(shí)現(xiàn)的，只有依托制度的完善才不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的變化而改變。而美的的成功，是通過(guò)有意識(shí)的培養(yǎng)、無(wú)條件的信任、很成熟的激勵(lì)約束體系才打造出企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建出完善的職業(yè)經(jīng)理人制度。

專家表示，美的集團(tuán)創(chuàng)始股東在職業(yè)經(jīng)理人的選擇和企業(yè)傳承上是一個(gè)典型的成功案例。無(wú)論是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、三權(quán)分立管理模式的構(gòu)建，還是長(zhǎng)短期激勵(lì)約束機(jī)制的運(yùn)用，美的集團(tuán)都走在了傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)的前列。endprint