團結(jié)為什么是力量
——分裂中控制全局的模型

陳向榮

團結(jié)為什么是力量
——分裂中控制全局的模型

陳向榮

“團結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼?！眴渭兊母柙~和口號并不能解釋團結(jié)為什么是力量。探索團結(jié)產(chǎn)生作用的范疇，分析團結(jié)產(chǎn)生力量的原理，構(gòu)建團結(jié)發(fā)揮作用的模型，可以指導(dǎo)在各種競爭中如何產(chǎn)生力量。本文從歷史切入，從團隊分析，再歸納為數(shù)字的模型，從而在團結(jié)力量時做到心中有“數(shù)”。

團結(jié) 力量 模型

一、分裂是常態(tài)，而完整是峰值

無論是歷史中還是現(xiàn)實中，無論是政治中還是市場中，以至延伸到人的團隊建設(shè)中，分裂和團結(jié)并不如我們想象中的那樣是對立的關(guān)系，而是一種發(fā)展的關(guān)系，如果拉長時間的維度，分裂與團結(jié)具有周期性，月滿則虧,水滿則溢,分久必合，合久必分。分裂和完整地構(gòu)成往往是呈現(xiàn)正態(tài)分布的，分裂的時間多于完整，分裂是常態(tài)，而完整是峰值。

從中國歷史的角度看，雖然我們無論經(jīng)過多少朝代的更替，最后都能實現(xiàn)國家的大一統(tǒng)，但是無可否認的是，我們歷史上分裂的時間比統(tǒng)一的時間多。以《資治通鑒》為例做一個中國歷史的粗略統(tǒng)計，《資治通鑒》是從公元前403年“三家分晉”開始寫的，也就是“戰(zhàn)國”開始，到現(xiàn)在2420年，明顯屬于分裂的有戰(zhàn)國、秦末、東漢末年、南北朝、五代十國、南宋、民國，直到現(xiàn)在臺灣也還沒有統(tǒng)一。真正屬于帝國頂峰的無非秦漢、隋唐、明清三大帝國,宋朝也沒有恢復(fù)完整的版圖，元朝帝國如風，幾十年就結(jié)束了。秦朝建立到東漢末年黃巾起義大概400年，中間還有類似“七王之亂”、“王莽篡漢”；從隋朝建立到唐朝的安史之亂不到200年；明朝建立到清末辛亥革命大概500年，中間無數(shù)次農(nóng)民起義，更不用說鴉片戰(zhàn)爭后的割讓土地。所以總的說這2400多年的歷史中，分裂的時間是多于完整的，甚至可以說分裂的時間三分之二，完整的時間三分之一。

從市場的角度看，競爭和不斷分裂整合更加是常態(tài)，新技術(shù)、新需求和突發(fā)事件的發(fā)生都很可能改變整個市場。10年前的手機霸主諾基亞、摩托羅拉等已成為昨日黃花，5年前能與蘋果手機分庭抗禮的三星現(xiàn)在也深陷泥潭，不斷被中國國產(chǎn)手機蠶食。國產(chǎn)手機版圖的“中華酷聯(lián)”現(xiàn)在又裂變得面目全非，誰又能保證蘋果手機能輝煌多久。

再進入機構(gòu)內(nèi)部，民企的家族斗爭、國企的所有制改革、股份企業(yè)的股權(quán)之爭往往比企業(yè)本身的業(yè)務(wù)更加吸引注意力。萬科的股權(quán)之爭，各路人馬不斷加入，比的就是整合力量的能力。

所以說，無論是歷史、政治、市場還是企業(yè)內(nèi)部，分裂是常態(tài)，認識了這一點，進一步研究如何在分裂中勝出就很有必要了。

二、分裂的程度

分裂是有不同類型的，一種是衍生型的，一種是并列型的。衍生型的就是逐步的、不斷推進的分裂，比如《易經(jīng)》里說的“太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦”；比如歷史上的周朝分春秋五霸，晉國再分為韓魏趙，還有類似的漢武帝為了虛弱諸侯力量的“推恩令”，讓諸侯國不斷分裂。并列型的分裂更加普遍，各分裂力量之間各不從屬，并列而起。

無論哪種分裂，都有程度之分，簡單說就是分裂為多少份。歷史有分裂為兩個的“劃江而治”，有分裂為“三國演義”的，有“春秋五霸、戰(zhàn)國七雄”，甚至多于“十八路諸侯加董卓”的。研究分裂的程度可以啟示如何統(tǒng)一，所有的分裂都是一種動態(tài)的平衡，要統(tǒng)一就是要打破現(xiàn)有的分裂程度的平衡，而其中最有效的方法就是讓現(xiàn)有的力量繼續(xù)分裂，達到分而治之、各個擊破的目的。這也是中國近代史的慘痛教訓(xùn)，國際競爭中一個大一統(tǒng)的中國是有競爭力的，而正是因為中國大，東西南北差異都大，留下被分裂的空間。

三、為什么完整統(tǒng)一

統(tǒng)一的國家和企業(yè)有利于整合資源、減少重復(fù)、減少內(nèi)耗。從全人類的角度看，資源是有效的，生命是寶貴的，倡導(dǎo)競爭是為了提高效率，所有的重復(fù)建設(shè)、內(nèi)耗和戰(zhàn)爭都是浪費。而統(tǒng)一就像前面說的，是正態(tài)分布的峰值，是最高形式，雖然時間少，卻是最耀眼的。中國歷史上統(tǒng)一的一個好處就體現(xiàn)在對江河的治理，黃河、長江橫貫東西，如果沒有國家統(tǒng)一組織，是很難完成這么大的工程的。在內(nèi)部戰(zhàn)爭年代更上經(jīng)常發(fā)生決黃河之水以灌城的事件。

四、失敗的團結(jié)

統(tǒng)一不等于團結(jié)，歷史上出現(xiàn)過很多次形式上的統(tǒng)一，卻不能體現(xiàn)整體的效率。片面的最求形式統(tǒng)一，卻不能消化的例子很多。比如國民黨從建立之始就存在形式統(tǒng)一的基因，為了盡快擴大規(guī)模，拉攏各方勢力，不斷妥協(xié)，維持形式的統(tǒng)一，內(nèi)部同床異夢、各懷鬼胎、朝三暮四。國民黨內(nèi)部派系林立、“中華民國”形式統(tǒng)一，一直到現(xiàn)在臺灣的國民黨依然是山頭主義嚴重，遇到危機的時候先考慮本派系的利益，然后再考慮黨的利益，最后才是“國家”的利益。臺灣經(jīng)濟近20年在亞洲四小龍中落后的很大原因是把太多的精力放在內(nèi)耗上了。

五、成功的控制

在分裂中，數(shù)量和力量并不是最重要的，要實現(xiàn)少數(shù)派最終統(tǒng)一全局，最重要的是找到正確的道路并始終堅持。

以俄國革命為例，革命之初，布爾什維克并不是力量最大的，整個俄國都是亂局，沙俄舊勢力、社會革命黨、社會民主黨、十月黨、進步黨等、制憲民主黨斗爭分裂。隨著是戰(zhàn)和問題的升溫，各勢力迅速分化組合，社會民主黨逐漸分裂為擁護民粹主義的孟什維克，和擁護人民民主專政的布爾什維克，社會革命黨也相應(yīng)分裂為主流派和左派。布爾什維克就是堅持堅持人民民主專政、反對世界大戰(zhàn)，得到支持后發(fā)動起義、鎮(zhèn)壓叛亂，建立政權(quán)后排除自由主義少數(shù)派制憲民主黨，建立清一色的社會主義民主政府。在這一過程中沒有為了數(shù)量增長而改變自己，而是完全按照自己的理念改造別人。

喬布斯也是一個控制欲很強的人，但是他對蘋果公司的控制卻不是在經(jīng)濟層面的，不然他當初就不會被踢出蘋果。他一直堅持的是自己改變世界的理念，就算他在董事會里是孤家寡人，但他設(shè)計出了俘獲人心的產(chǎn)品后，他就算沒有一分錢股份也能反過來指揮董事會。

六、從成功中抽象出的數(shù)字模型

前面列舉的在分裂的局面中，弱小力量通過堅持理念最終控制全局的例子，特別是提到了俄國革命的例子，當時是典型的分裂模型。下面嘗試通過抽象的方式建立一個數(shù)字模型，希望對其他的相似案例有指導(dǎo)作用。數(shù)字總規(guī)模設(shè)計為100，100個人在一片混亂中，分成大大小小二十個組織，這個時候有人試圖從數(shù)量上拼圖，拉十個組織，湊夠50分就可以控制革命力量了。但事實上這樣是松散的，因為對每個人都要妥協(xié)，所以很難形成自己的價值、路線，很快就瓦解。正確的方法是先確定一條正確的道路，再找出七八個堅決支持這條道路的人組成核心的力量，這七八個人通常都是精英和死忠，再通過這七八個人去影響十幾個有關(guān)系，理念差不多的人，但是這些人加進來的前提是要認同核心的價值，這樣就有20多個人的團隊了，不要小看這20多人的團隊，在混亂中基本上已經(jīng)是最有力量的了。這個時候基本上就會有一些看到形勢的人自動跑過來，大概20個人，要求加入，這是第三圈的人了。這些人需要改造，甚至這個時候要對三圈共40多人進行整風運動，使這40個人目標和價值統(tǒng)一，要有嚴格的組織紀律。這時，這個團隊已經(jīng)占了絕對優(yōu)勢地位了，慢慢會跟滾雪球一樣把周圍慢慢絕望的人滾進來。到了大概有50多人的時候，已經(jīng)可以通過談判的方式直接屈服其他的團隊。這樣重新根據(jù)核心價值打造的團隊肯定比拼盤一樣的團隊有戰(zhàn)斗力。

七、核心的核心，人員的團結(jié)

前面的模型一開始就需要有自己的核心人員，而這少數(shù)核心人員的團結(jié)最為重要。無論要成就什么事業(yè)都應(yīng)該有自己的一個團隊，這個團隊就是事業(yè)的核心，但怎么樣從自己一個人到建設(shè)一個團隊呢，人家憑什么跟這你干，為你提出的目標賣命呢？

團隊的建設(shè)是要能凝聚人才，一個人身邊能組成一個四五個人的核心團隊已經(jīng)很不錯了，要想一個有才華的人跟著你，不外乎給東西，名、利、位、情，在策略上不外乎恩威并重、平衡掣肘之術(shù)，但最難又最容易給的是“價值”。

袁世凱是很會拉攏人的，他覺得每一人都有弱點，所以他一開始在天津小站練新軍的時候就趁機建設(shè)自己的團隊，對段祺瑞、張勛、曹錕、孟恩遠等人都是給利、位甚至情，又用名和情拉攏楊度和梁啟超等人，形成了圍繞著他的北洋勢力。但最終他逆潮流稱帝時眾叛親離，袁世凱死后團隊中的人也各自為了利益斗爭，形成北洋軍閥混戰(zhàn)。這個團隊失敗。

孟嘗君的團隊很大，三千食客，也是以利養(yǎng)著，但是沒有明確的目標，所以這個組織很松散，最終發(fā)揮作用的也是雞鳴狗盜之徒。

再看看成功的團隊，都是由高尚的目標凝聚著的。

總而言之，建設(shè)一個團隊，在手段上可以通過名、利、位、情等來拉攏人，通過數(shù)學(xué)模型來計算團隊的整合情況。但是最終要形成無形的力量，一定要有明確而高尚的目標，這個高尚的目標就是核心的能量源。這個目標是組織內(nèi)絕大多數(shù)人內(nèi)心承認或不承認的公約數(shù)，代表整體的根本利益。

（作者單位：北京大學(xué)匯豐商學(xué)院）