淺議某集團轉(zhuǎn)崗再就業(yè)面臨的困難及解決對策

徐鳳芹

摘 要 2011年10月底，某制造型集團公司啟動廠辦大集體改革，5家大集體企業(yè)相繼關(guān)閉清算，人員分流安置。次年4月初，該集團公司城區(qū)518地塊拆遷開發(fā)，制造產(chǎn)業(yè)精簡調(diào)整，廠房搬遷出城，人員開始了長達(dá)近5年的分流安置。截至2016年底，搬遷工作全面結(jié)束，除內(nèi)退和買斷工齡的1700余人外，仍有近200人富余，需要分流安置，面臨轉(zhuǎn)崗再就業(yè)。

關(guān)鍵詞 轉(zhuǎn)型升級 富余 轉(zhuǎn)崗 再就業(yè)

一、課題研究背景

2016年底，該集團公司內(nèi)部大集體企業(yè)清算完畢，城區(qū)518地塊搬遷完畢，累計安置了各類員工共計1900余人。其中，1700余人選擇內(nèi)退或協(xié)商解除勞動合同，領(lǐng)取經(jīng)濟補償，剩下近200余名員工選擇暫時歇崗在家，等待轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)再就業(yè)。

2017年，該制造型集團公司頂層戰(zhàn)略調(diào)整，制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在悄然變化。一方面，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)剛剛興起，人員需求增加；另一方面，二產(chǎn)制造業(yè)產(chǎn)能精簡調(diào)整，富余人員大量涌現(xiàn)。如何盤活富余人員存量，解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展供需矛盾，實現(xiàn)富余人員轉(zhuǎn)崗、產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙贏的局面，是該集團公司面臨的重大難題。

二、富余人員現(xiàn)狀分析

該集團公司的富余人員主要來自兩個方面：一是廠房搬遷，制造業(yè)產(chǎn)能調(diào)整，經(jīng)過“三定”后富余出來的生產(chǎn)管理崗和一線輔助崗人員；二是由于工作地搬遷導(dǎo)致生活困難，本人自愿放棄工作崗位等待轉(zhuǎn)崗人員。他們有以下幾個特點：

（一）能力弱，不愿突破自己

該集團公司的富余人員的原崗位大多是生產(chǎn)一線的管理崗或輔助崗，崗位單一，技能不高，替代性強。這部分人長時間在相對封閉的環(huán)境中從事同樣的工作，思想意識逐步固化，技能單一，已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，對于轉(zhuǎn)崗再就業(yè)有著本能的抵觸，他們不愿改革，不想創(chuàng)新，不愿突破自己，改變現(xiàn)狀。

（二）人到中年，家庭負(fù)擔(dān)重

該集團公司的富余人員大多經(jīng)歷過制造產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)的輝煌，如今，產(chǎn)業(yè)發(fā)展低迷，產(chǎn)能過剩。同時，他們也已人到中年，到了“上有老，下有小”的狀態(tài)，正是家庭負(fù)擔(dān)最重的時候，他們迫切需要一份穩(wěn)定的收入來養(yǎng)家糊口，任何一個職業(yè)上的變動都會影響到他們家庭的穩(wěn)定。

（三）年齡尷尬，外出就業(yè)困難

他們大部分年齡集中在男40多歲，女35歲以上，雖然他們的學(xué)歷挺高，80%的學(xué)歷在大專及以上，但他們習(xí)慣了國企寬松的工作狀態(tài)，已無法適應(yīng)外面激烈的就業(yè)競爭市場。同時，他們的年齡均已超過招聘市場上“35歲以下”的年齡限制，外出就業(yè)相對比較困難。

三、該集團公司轉(zhuǎn)崗再就業(yè)面臨的困難

該集團公司的制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)進入改革攻堅期，壓力巨大，面對大量的富余人員涌現(xiàn)，只能“退二進三”，從二產(chǎn)制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向三產(chǎn)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，在跨產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)崗再就業(yè)過程中，企業(yè)和員工都面臨著實實在在的困難。

（一）企業(yè)面臨的問題

1.社會責(zé)任大、員工退出機制不健全。該集團公司的富余員工大多一畢業(yè)就進企業(yè)，已跟隨企業(yè)一同成長了近一二十年，對企業(yè)有著深厚的感情。他們就業(yè)依附觀念固化，再加上國有企業(yè)的社會責(zé)任、“穩(wěn)定壓倒一切”及長期以來的治理結(jié)構(gòu)弊端，造成了員工就業(yè)通道“能進不能出”的局面，企業(yè)再就業(yè)的壓力增大。

2.用工需求供給不足，再就業(yè)崗位有限。該集團公司內(nèi)部能提供的崗位，大部分來自現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的基層服務(wù)崗位。這些崗位基本集中在專業(yè)化程度低，替代性很強的基礎(chǔ)崗位，如消防監(jiān)控、保安、工程維修、前臺接待等。

3.服務(wù)業(yè)崗位薪酬水平低，內(nèi)部不具吸引力。該集團公司提供現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)崗位，技能單一，知識含量不高，工作時間長，替代性高，市場薪酬水平不高，部分崗位的薪酬水平僅在當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)線上下，內(nèi)部極不具吸引力，這給內(nèi)部轉(zhuǎn)崗帶來很大難度。

（二）轉(zhuǎn)崗人員面臨的問題

1.工作崗位變化大。從原來二產(chǎn)制造業(yè)進入三產(chǎn)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，面對的工作環(huán)境、工作性質(zhì)和服務(wù)對象都發(fā)生了很大的改變，服務(wù)對象從原來面對的單一機器轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活多變的人，工作性質(zhì)也轉(zhuǎn)變成更為復(fù)雜的人際關(guān)系。

2.思想轉(zhuǎn)變很難。大部分人的傳統(tǒng)觀念是，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的崗位是“低人一等”“為人服務(wù)”的，從事服務(wù)業(yè)工作后，昔日的同事將變成上下級關(guān)系，被服務(wù)的對象，這是他們不能接受的。并且，薪酬也比原來二產(chǎn)制造業(yè)車間工人的工資低，使得他們心理預(yù)期很低，思想轉(zhuǎn)變難。

四、轉(zhuǎn)崗再就業(yè)過程中面臨問題的解決措施

（一）建立組織保障

該集團公司為做好轉(zhuǎn)崗再就業(yè)工作，在集團人力資源部下設(shè)“轉(zhuǎn)崗再就業(yè)服務(wù)中心”，作為集團富余人員的“蓄水池”，配備專門人員，對轉(zhuǎn)崗人員進行日常管理，集團人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)，在組織體系上進行全方位保障。

（二）拓寬就業(yè)渠道，建立內(nèi)部人力資源市場

該集團公司在集團內(nèi)部建立人力資源配置市場，統(tǒng)籌集團內(nèi)部各公司用工需求，積極與業(yè)務(wù)外包服務(wù)公司合作，拓展外部就業(yè)渠道，采用市場化的機制，公平、競爭、擇優(yōu)的辦法，全方位、多渠道地為轉(zhuǎn)崗人員提供就業(yè)機會，為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)提供合格的儲備人員。

（三）規(guī)范轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)體系，創(chuàng)新轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)模式，提供菜單式、理論+實踐式培訓(xùn)體驗，形成長效機制

該集團公司再就業(yè)服務(wù)中心，會同集團內(nèi)部的商學(xué)院，搭建轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)平臺，創(chuàng)新轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)模式，提供菜單式、理論+實踐式培訓(xùn)體驗，根據(jù)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)用人需求制定培訓(xùn)方案和計劃，實施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。培訓(xùn)模塊包括課堂培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念；外出取證培訓(xùn)，持證上崗；跟班實習(xí)體驗，直觀了解現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

除此之外，他們還充分運用商學(xué)院網(wǎng)絡(luò)課程資源，菜單式挑選適合轉(zhuǎn)崗人員的培訓(xùn)課程，讓培訓(xùn)更有針對性。

（四）規(guī)范制度建設(shè)，完善轉(zhuǎn)崗再就業(yè)制度體系

建立轉(zhuǎn)崗人員配套政策，規(guī)范轉(zhuǎn)崗人員日常管理，該集團公司先后制定了一系列的轉(zhuǎn)崗人員日常管理制度，通過制度建設(shè)，規(guī)范轉(zhuǎn)崗人員的日常管理，暢通人員流進流出通道，完善轉(zhuǎn)崗再就業(yè)制度體系。

（五）建立心理疏導(dǎo)室，解決員工心理障礙

該集團公司成立了“轉(zhuǎn)崗人員心理疏導(dǎo)室”，組織專人，經(jīng)常找轉(zhuǎn)崗員工談心，了解他們的想法，幫助轉(zhuǎn)崗員工疏導(dǎo)思想困惑，解決轉(zhuǎn)崗過程中的心理障礙，盡可能利用現(xiàn)有資源，切實解決員工遇到的工作和生活困難。

（作者單位為金城集團有限公司）

參考文獻

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