集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)分析

于卉+張國(guó)

[摘 要] 集團(tuán)公司員工通過(guò)行政任命、崗位輪換、人員分流、內(nèi)部招聘等形式在母子公司內(nèi)部、母子公司之間以及所屬子公司之間流動(dòng)，集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)相較于單體企業(yè)來(lái)說(shuō)更加普遍和復(fù)雜，在促進(jìn)人力資源合理配置、組織創(chuàng)新等方面更具意義。員工內(nèi)部流動(dòng)有利于加強(qiáng)母子公司內(nèi)部管控、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源共享、促進(jìn)組織創(chuàng)新和激勵(lì)員工。然而目前集團(tuán)公司內(nèi)部員工被動(dòng)流動(dòng)較多，主動(dòng)流動(dòng)較少，內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制不完善，流動(dòng)結(jié)構(gòu)也不合理。集團(tuán)公司需要建立內(nèi)部人才市場(chǎng)與完善員工內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)建立集團(tuán)公司人力資源管理信息系統(tǒng)，進(jìn)而促進(jìn)員工的內(nèi)部流動(dòng)。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)公司；員工內(nèi)部流動(dòng)

[中圖分類(lèi)號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009-6043（2017）11-0090-02

集團(tuán)公司員工流動(dòng)主要分為流入、內(nèi)部流動(dòng)、流出三種形式，其中內(nèi)部流動(dòng)有所區(qū)別于單體企業(yè)，主要是指員工在母子公司內(nèi)部、母子公司之間以及所屬子公司之間，通過(guò)崗位輪換、行政委派、職位升降、競(jìng)聘和內(nèi)部招聘等方式的流動(dòng)，集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)相較于單體企業(yè)說(shuō)更加普遍和復(fù)雜，在促進(jìn)人力資源合理配置、組織創(chuàng)新等方面更具意義。

一、集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)的形式

（一）行政任命

當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)公司中的絕大多數(shù)為國(guó)有企業(yè)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響較深，行政任命成為實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)部流動(dòng)的主要形式之一。通過(guò)行政任命的內(nèi)部員工流動(dòng)主要集中在中高層管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才中，比如子公司的董事會(huì)、經(jīng)理層、財(cái)務(wù)總監(jiān)等。集團(tuán)初步醞釀，通過(guò)考察、談話(huà)等方式確定人選，召開(kāi)會(huì)議研究決定任命，以實(shí)現(xiàn)子公司間的高層員工內(nèi)部流動(dòng)。

（二）崗位輪換

崗位輪換是員工在子公司間流動(dòng)的重要形式，對(duì)新入職員工、后備人才和某些關(guān)鍵敏感的崗位人員，很多集團(tuán)公司都出臺(tái)了崗位輪換制度。新入職和列入后備人才的員工，定期在子公司間流動(dòng)承擔(dān)不同的工作，既可以幫助員工盡快的熟悉集團(tuán)環(huán)境，也可以培養(yǎng)鍛煉員工的綜合能力，對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，以滿(mǎn)足企業(yè)人才發(fā)展的需要。子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、紀(jì)委書(shū)記、監(jiān)事等關(guān)鍵敏感崗位，出于防范風(fēng)險(xiǎn)的需要，須定期在子公司間進(jìn)行崗位輪換，這些崗位輪換都實(shí)現(xiàn)了員工在子公司間的內(nèi)部流動(dòng)。

（三）人員分流

集團(tuán)公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司改制，或通過(guò)減員增效來(lái)解決人員“冗員”問(wèn)題時(shí)，有部分員工面臨“下崗”和“再就業(yè)”，為了避免引起社會(huì)矛盾，解決富余員工的安置問(wèn)題，通過(guò)人員分流的方式安排到集團(tuán)內(nèi)其他子公司再就業(yè)，成為集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)的特殊形式。

（四）內(nèi)部招聘

當(dāng)子公司有空缺崗位時(shí)，通過(guò)集團(tuán)平臺(tái)統(tǒng)一如內(nèi)部網(wǎng)站、人力資源信息系統(tǒng)等發(fā)布招聘信息，集團(tuán)范圍內(nèi)員工可自愿選擇報(bào)名，子公司組織規(guī)范的招聘，經(jīng)過(guò)相應(yīng)的招聘流程，應(yīng)聘合格的員工由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，由原子公司調(diào)動(dòng)到應(yīng)聘子公司。內(nèi)部招聘易操作，費(fèi)用低，適用范圍廣，也具備企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)特征，成為目前集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)較為普遍的一種形式，但一般只有在有空缺崗位時(shí)才會(huì)發(fā)生，總體規(guī)模較小。

二、集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)的作用

（一）有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部管控

集團(tuán)公司通過(guò)行政任命，比如委派董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員、高級(jí)經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)總監(jiān)的方式，實(shí)現(xiàn)由母公司到子公司之間的員工流動(dòng)，來(lái)自母公司的高層管理人員更容易將集團(tuán)的企業(yè)文化、價(jià)值理念、戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到子公司的運(yùn)營(yíng)管理中，有利于集團(tuán)母子公司之間的溝通交流，以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的管理。

（二）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源共享和發(fā)展

當(dāng)新成立子公司或子公司有用人需求時(shí)，通過(guò)內(nèi)部招聘的方式，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，這種員工流動(dòng)到新的企業(yè)后，沒(méi)有文化差異，更容易融入到企業(yè)管理中，同時(shí)也節(jié)約了招聘成本和培訓(xùn)成本。而跨公司、跨行業(yè)的內(nèi)部交流，也可以使員工互相學(xué)習(xí)，豐富員工的知識(shí)技能和工作經(jīng)歷，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自身潛能的最大化。

（三）有利于組織創(chuàng)新

在有關(guān)流動(dòng)理論的研究中，美國(guó)學(xué)者庫(kù)克認(rèn)為員工在新的工作環(huán)境接受新的工作任務(wù)，其創(chuàng)新能力能夠得到快速提升，通過(guò)員工流動(dòng)開(kāi)辟新的工作領(lǐng)域，能夠激發(fā)和保持員工的創(chuàng)造力。員工流動(dòng)可以打破組織的路徑依賴(lài)和結(jié)構(gòu)惰性，彌補(bǔ)組織的知識(shí)缺口，優(yōu)化知識(shí)分布，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新。

（四）激勵(lì)員工，防止人才流失

員工因無(wú)法適應(yīng)子公司工作環(huán)境或者因子公司職位有限，員工發(fā)展空間有所限制時(shí)，員工認(rèn)為升職無(wú)望，往往就會(huì)消極怠工，甚至離職謀求更好的發(fā)展。通過(guò)競(jìng)聘選拔、行政任命等方式流動(dòng)到集團(tuán)其他有職位空缺的子公司，既可以減少原子公司組織晉升的壓力，也可以有效的激勵(lì)員工，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，防止人才的流失。員工在內(nèi)部的流動(dòng)中也有利于人才的識(shí)別，使有才干、有能力的員工得到提拔，更加激發(fā)員工的進(jìn)取心和工作的積極性。

三、集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)存在的問(wèn)題

（一）被動(dòng)流動(dòng)較多，主動(dòng)流動(dòng)較少

往往是在子公司人員冗余或者業(yè)務(wù)調(diào)整需要進(jìn)行人員分流，開(kāi)展、并購(gòu)新業(yè)務(wù)需要增加人員時(shí)，子公司間不得不進(jìn)行員工被動(dòng)流動(dòng)，而主動(dòng)流動(dòng)往往調(diào)入和調(diào)出單位持消極態(tài)度，有些子公司為了自身利益會(huì)阻礙員工尤其是優(yōu)秀骨干員工流入到其他子公司，要依靠行政命令才能推進(jìn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)調(diào)入調(diào)出子公司的雙向選擇性，違背了選拔合適人才，實(shí)現(xiàn)崗位二次調(diào)整的初衷。

（二）內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制不完善，導(dǎo)致渠道不暢通

子公司之間的內(nèi)部流動(dòng)沒(méi)有建立規(guī)范、靈活的流動(dòng)機(jī)制，員工流動(dòng)程序繁瑣，直接影響子公司之間的員工流動(dòng)。集團(tuán)公司內(nèi)部的員工流動(dòng)和所在子公司自身的人員流動(dòng)機(jī)制密切相關(guān)，子公司內(nèi)部員工流動(dòng)不暢通，“能上能下”、“崗位輪換”等選人用人機(jī)制沒(méi)有很好的落實(shí)，間接影響子公司之間的員工流動(dòng)。

（三）流動(dòng)結(jié)構(gòu)不合理endprint

內(nèi)部流動(dòng)局限于行政任命、分流等方式，人員的流動(dòng)要么只在高層管理人員之間流動(dòng)，要么在素質(zhì)較低員工中進(jìn)行流動(dòng)，使得該流出企業(yè)的員工不能流出，而優(yōu)秀員工不能充分被任用，造成員工逆向淘汰而主動(dòng)流出企業(yè)。另外子公司間收入水平、文化氛圍、行業(yè)和區(qū)域分布等因素的差異也影響著流動(dòng)的結(jié)構(gòu)，收入水平高、地域位置佳的子公司流動(dòng)較多，而其他子公司相對(duì)較少。

四、促進(jìn)集團(tuán)公司員工內(nèi)部流動(dòng)的措施

（一）建立集團(tuán)公司內(nèi)部人才市場(chǎng)

內(nèi)部人才市場(chǎng)即通過(guò)市場(chǎng)化的方式來(lái)進(jìn)行集團(tuán)人力資源的配置。首先，人才市場(chǎng)的構(gòu)建圍繞子公司空缺崗位內(nèi)部招聘、選拔，競(jìng)聘方式遵循市場(chǎng)規(guī)則。其次，在集團(tuán)建立配套的人員調(diào)配制度，打破子公司之間員工流動(dòng)的障礙，建立公正透明的員工流動(dòng)流程和規(guī)則，為員工流動(dòng)創(chuàng)造通暢的通道。

（二）建立完善的員工內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)機(jī)制

為了鼓勵(lì)子公司間核心員工的內(nèi)部流動(dòng)，可以在集團(tuán)建立鼓勵(lì)子公司人才流動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制，將子公司核心員工的流動(dòng)與子公司負(fù)責(zé)人考核掛鉤，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。另外為了子公司間人員流動(dòng)的暢通，子公司間應(yīng)該建立相對(duì)公平合理的薪酬和較為統(tǒng)一的干部管理制度。

（三）建立集團(tuán)公司人力資源管理信息系統(tǒng)

建立集團(tuán)人力資源管理信息系統(tǒng)，模塊涵蓋人員信息、薪酬管理、績(jī)效考核、人才招聘、人才庫(kù)等，通過(guò)信息系統(tǒng)管理實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才的信息和資源共享。子公司有崗位需求時(shí)，可以通過(guò)人才招聘模塊發(fā)布招聘、選拔、競(jìng)聘上崗等信息，其他子公司收到信息后組織本公司內(nèi)員工報(bào)名參與，子公司組織面試選拔等，合適的員工經(jīng)雙方子公司同意后，由集團(tuán)統(tǒng)一在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行調(diào)配。集團(tuán)層面也可以通過(guò)信息系統(tǒng)找到所需的人才并在子公司間進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和管理，實(shí)現(xiàn)子公司間員工的有效流動(dòng)。

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[責(zé)任編輯：史樸]endprint