航運(yùn)代理企業(yè)崗薪體系的優(yōu)化

胡東昕

【摘 要】 為使已經(jīng)使用了10多年的航運(yùn)代理企業(yè)崗薪體系符合企業(yè)發(fā)展的要求，以常熟中遠(yuǎn)海運(yùn)物流公司（簡(jiǎn)稱“公司”）為研究對(duì)象，從公司原崗薪體系的總體框架與結(jié)構(gòu)、崗位描述與評(píng)估、崗級(jí)與崗點(diǎn)設(shè)置和崗級(jí)晉升與降級(jí)機(jī)制等方面分析存在的問題，提出優(yōu)化崗薪體系的基本思路和路徑，運(yùn)用層次分析法劃分出崗薪體系的目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層，并確定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重和打分機(jī)制來優(yōu)化原方案，使公司晉升和降級(jí)機(jī)制常態(tài)化。在崗薪體系優(yōu)化獲得初步成果后，體系的優(yōu)化不斷地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有效對(duì)接。

【關(guān)鍵詞】 航運(yùn)代理；評(píng)價(jià)體系；指標(biāo)權(quán)重；層次分析法；物流

0 引 言

從2000年開始，我國(guó)企業(yè)陸續(xù)實(shí)施崗薪工資制度改革。這一改革打破了傳統(tǒng)的企業(yè)崗位職級(jí)工資分配制度，體現(xiàn)了工資的三大基本職能，具有顯著進(jìn)步性。崗薪體系是一個(gè)應(yīng)隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展而不斷修改、完善的管理體系，而很多企業(yè)的崗薪體系已經(jīng)使用了10多年，在實(shí)際操作中已存在諸多問題，因此亟需進(jìn)行較大的修改才能符合企業(yè)發(fā)展的要求。

林樺[1]指出企業(yè)崗薪制實(shí)施中存在的4個(gè)亟需解決的問題：一是崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)工作需要更加系統(tǒng)化、科學(xué)化；二是績(jī)效考核體系仍不健全，存在崗位工作績(jī)效與績(jī)效薪資相脫離現(xiàn)象；三是績(jī)效工資調(diào)整依據(jù)模糊，操作性不強(qiáng)；四是崗薪制在結(jié)構(gòu)上沒有對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)進(jìn)行制度安排。

本文以常熟中遠(yuǎn)海運(yùn)物流公司（下文簡(jiǎn)稱“公司”）為研究對(duì)象，對(duì)其原有崗薪體系進(jìn)行分析，并提出優(yōu)化方案。

1 崗薪體系的現(xiàn)狀

1.1 總體框架與結(jié)構(gòu)

公司原崗薪體系框架清晰、結(jié)構(gòu)合理，且成功地引入了任職條件作為基本評(píng)價(jià)因素。公司有員工崗位任職基本條件規(guī)定，對(duì)各級(jí)崗的學(xué)歷、職稱、業(yè)務(wù)熟練程度、崗位技能水準(zhǔn)、職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行了條件設(shè)置，但設(shè)置的硬指標(biāo)過低，可量化成分占比太少，層級(jí)界限模糊且不可辨識(shí)。

1.2 崗位描述與評(píng)估

公司原崗薪體系將崗位描述與任職條件結(jié)合起來，從學(xué)歷、工作經(jīng)歷、崗位熟悉程度等方面對(duì)各崗級(jí)的崗位任職條件分別進(jìn)行描述，但沒有配套設(shè)置各崗級(jí)的評(píng)估辦法，且任職條件中非量化指標(biāo)過多，大部分靠主觀判斷。

1.3 崗級(jí)與崗點(diǎn)設(shè)置

公司原崗薪體系設(shè)置7個(gè)“崗級(jí)”，每個(gè)“崗級(jí)”設(shè)置5個(gè)“崗點(diǎn)”。35個(gè)崗點(diǎn)過多、過密。每個(gè)崗級(jí)之間的5個(gè)崗點(diǎn)沒有“點(diǎn)級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)，也未設(shè)有崗點(diǎn)的升降配套管理辦法。過多、過密的崗級(jí)、崗點(diǎn)不但沒有起到激勵(lì)作用，反而給人力資源部門增加了不可操作性。

1.4 晉升與降級(jí)機(jī)制

根據(jù)原管理辦法，部門在每年的年底按員工總數(shù)的10%推薦晉級(jí)人員，由總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施的升降10名配員的部門可操作性不強(qiáng)，多次得到晉升的人員極易突破原崗級(jí)。從較高崗級(jí)安排到較低崗級(jí)工作的員工，并沒有嚴(yán)格貫徹執(zhí)行“崗變薪變，易崗易薪”的原則。

2 崗薪體系優(yōu)化方法

2.1 優(yōu)化的目的

目前，崗薪工資制度仍然是大部分企業(yè)采用的收入分配模式，仍符合企業(yè)的現(xiàn)狀和近期、中期發(fā)展趨勢(shì)，而優(yōu)化崗薪體系的目的是使新的體系能發(fā)揮崗薪工資制度的更大功效。

2.2 優(yōu)化的基本思路

對(duì)崗薪體系的崗級(jí)、崗點(diǎn)進(jìn)行重置，將體系有助于人事管理向有助于人力資源管理轉(zhuǎn)型，使崗位晉升和下降更具可操作性；對(duì)崗薪體系的指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)實(shí)行科學(xué)量化，將有助于工資分配水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)位趨近；讓職工代表共同參與崗薪體系的指標(biāo)設(shè)立、要素分析和實(shí)施評(píng)分等具體工作，最大程度地體現(xiàn)員工的主人翁地位；對(duì)崗薪體系的“易崗易薪”原則實(shí)施“管控前置”，將有助于保持和穩(wěn)固新的薪酬體系，體現(xiàn)優(yōu)化后的薪酬體系的公開、公平、公正。

2.3 優(yōu)化的路徑

優(yōu)化崗薪體系的路徑見圖1。

2.4 崗薪體系梳理

2.4.1 精簡(jiǎn)崗級(jí)、崗點(diǎn)

針對(duì)原體系崗級(jí)崗點(diǎn)設(shè)置過細(xì)、過密的問題，擬對(duì)崗薪設(shè)置實(shí)施分級(jí)指導(dǎo)。一級(jí)崗為助理、顧問和專家型技術(shù)人才設(shè)置；二級(jí)崗為各板塊業(yè)務(wù)主管、管理主管和項(xiàng)目主管設(shè)置，分設(shè)2個(gè)崗點(diǎn)，崗點(diǎn)間以“板塊規(guī)?！弊鳛橹饕诸愔笜?biāo)；三級(jí)崗為管理崗位和業(yè)務(wù)崗位，為積累3年以上工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)塥?dú)立上崗的員工設(shè)置，分設(shè)3個(gè)崗點(diǎn)，以“崗位替代性強(qiáng)弱”為主要分類指標(biāo)；四級(jí)崗為管理和業(yè)務(wù)崗位，以3年以下（含3年）工作經(jīng)驗(yàn)和支持性技能崗位工作人員為主，分設(shè)2個(gè)崗點(diǎn)，以適崗能力和服務(wù)質(zhì)量為主要分類指標(biāo)；五級(jí)崗為實(shí)習(xí)期員工、見習(xí)期員工和后勤工作人員設(shè)置。

2.4.2 建立崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

崗位評(píng)價(jià)是根據(jù)各崗位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，衡量每個(gè)崗位在組織機(jī)構(gòu)中相對(duì)重要性的過程，崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的分配反映了不同要素對(duì)崗位價(jià)值的影響程度。[2]

原崗位任職基本條件大部分為非量化指標(biāo)，描述較為含糊且分類區(qū)劃的界限不明確，優(yōu)化后改為各部門結(jié)合自身的工作特點(diǎn)選取與崗位技能、崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和對(duì)本部門的貢獻(xiàn)度等相關(guān)的崗位評(píng)價(jià)基本要素，并在具有各個(gè)基本要素的前提下設(shè)立關(guān)聯(lián)的子要素，以此徹底解決原來評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)、無(wú)法量化判別和主觀判斷成分過大的問題。

2.4.3 增強(qiáng)多層次參與度

在本輪優(yōu)化中，公司將業(yè)務(wù)部門、人力資源部門、公司管理層、工會(huì)及職工代表這4個(gè)層面結(jié)合起來，分步驟地推進(jìn)各崗位系統(tǒng)分析工作、崗位指標(biāo)選取工作、指標(biāo)權(quán)重賦值工作和測(cè)評(píng)打分工作。

2.4.4 嚴(yán)格執(zhí)行易崗易薪制度

用人單位有權(quán)依法制定員工“職薪升降、崗變薪變”的規(guī)章制度，并依據(jù)規(guī)章制度對(duì)員工的職、崗、薪進(jìn)行管理[3]，必須制定配套的管理規(guī)定保障“易崗易薪”的嚴(yán)格執(zhí)行。

公司設(shè)置干部員工跨部門調(diào)動(dòng)的崗薪流轉(zhuǎn)和審批程序，采取調(diào)動(dòng)到新崗位人員先定職（崗），再定級(jí)（點(diǎn)），最后到新崗位任職或上崗的方法，以保證易崗與易薪的同步。endprint

2.4.5 建立明確且可操作性強(qiáng)的崗級(jí)（點(diǎn)）晉升機(jī)制

崗級(jí)（點(diǎn)）的晉升關(guān)系到公司“留人用人”的重大問題。新的管理辦法中同崗級(jí)晉升崗點(diǎn)，由員工本人在年底提出申請(qǐng)，總經(jīng)辦提供該員工業(yè)績(jī)考核排名報(bào)告，所在部門簽署同意意見后，進(jìn)入崗薪重置打分程序，根據(jù)得分情況參比原分值，總經(jīng)辦報(bào)請(qǐng)辦公會(huì)議審議；對(duì)于跨崗級(jí)晉升的，由員工本人在年底提出申請(qǐng)，總經(jīng)辦出具“崗級(jí)晉升任職能力相符綜合分析報(bào)告”，再進(jìn)入有關(guān)綜合測(cè)評(píng)打分程序，根據(jù)得分情況裁定是否可以晉升，進(jìn)入晉升推薦名單后再由總經(jīng)辦報(bào)請(qǐng)辦公會(huì)議審議。

2.5 用層次分析法（AHP）實(shí)施優(yōu)化分析

在崗位評(píng)價(jià)方法上，層次分析法比崗位排序法、崗位分類法、因素比較法和要素計(jì)點(diǎn)法更為先進(jìn)可行的原因是：原先的崗位評(píng)價(jià)均靠主觀判斷進(jìn)行決策，總是存在大量的因素?zé)o法定量表達(dá)，層次分析法將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行定性和定量分析，使決策更具有客觀性。[4] 因此，公司探索一套更為科學(xué)合理、更具操作性，能有更多干部員工參與的崗位指標(biāo)權(quán)重設(shè)置模式。

3 AHP應(yīng)用方法

3.1 建立指標(biāo)體系

公司成立崗薪優(yōu)化專家組，由公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和工會(huì)代表組成，采用德爾菲法確定崗位評(píng)價(jià)的要素為履職技能、職能責(zé)任、強(qiáng)度環(huán)境和質(zhì)量水平，并在這些一級(jí)指標(biāo)下分別建立4個(gè)二級(jí)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上設(shè)置公司崗薪評(píng)價(jià)體系為目標(biāo)層A，履職技能、職能責(zé)任等一級(jí)指標(biāo)為準(zhǔn)則層B，學(xué)歷職稱、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等二級(jí)指標(biāo)為指標(biāo)層C（見圖2）。

3.2 崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重判定

公司屬于非實(shí)體型航運(yùn)代理和物流企業(yè)，員工總數(shù)不多，部門劃分清晰，因此，可以按照部門不同分別設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，以公司的二級(jí)單位“集裝箱運(yùn)輸部”為例實(shí)施。

分別構(gòu)造各指標(biāo)層的判斷矩陣，對(duì)矩陣進(jìn)行試算，并經(jīng)一致性檢驗(yàn)通過后，各指標(biāo)層權(quán)重分別為：（1）學(xué)歷職稱、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、工作復(fù)雜程度和崗位可替代程度等履職技能指標(biāo)要素的權(quán)重分別為0.08、0.34、0.13和0.45；（2）范圍規(guī)模、多崗位適應(yīng)度、對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要程度和承擔(dān)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)程度等職能責(zé)任指標(biāo)要素的權(quán)重分別為0.08、0.16、0.41和0.35；（3）腦力與體力勞作強(qiáng)度、緊張與疲勞程度、工作時(shí)間長(zhǎng)度和工作場(chǎng)所危險(xiǎn)程度等強(qiáng)度環(huán)境指標(biāo)要素的權(quán)重分別為0.26、0.12、0.10和0.52；（4）對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)程度、工作主動(dòng)性積極性、工作完成質(zhì)量和可持續(xù)進(jìn)步能力等質(zhì)量水平指標(biāo)要素的權(quán)重分別為0.51、0.08、0.15和0.26。

試算指標(biāo)層各要素對(duì)目標(biāo)層的“配組式”權(quán)重，將指標(biāo)層各具體評(píng)價(jià)要素權(quán)重分別乘以所屬的準(zhǔn)則層要素權(quán)重而獲得配組權(quán)重。

3.3 確定公正合理的打分機(jī)制

建立有關(guān)綜合測(cè)評(píng)的評(píng)分小組，小組成員包括公司管理層、部門經(jīng)理、管理部門經(jīng)理、方案設(shè)計(jì)人員、人力資源管理員和職工代表，以充分考慮評(píng)分人對(duì)相關(guān)崗位及人員的熟悉程度、評(píng)分人的管理權(quán)威程度、評(píng)分人具有廣泛代表性以及評(píng)分人本身對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)和評(píng)分系統(tǒng)運(yùn)用能力。每一位評(píng)分小組成員對(duì)各“配組權(quán)重”項(xiàng)進(jìn)行10分制打分，最后計(jì)算被評(píng)估人的總得分。人力資源部門匯總計(jì)算所有評(píng)分小組成員給被評(píng)估人打分的情況，以加權(quán)平均算法計(jì)算每一個(gè)被評(píng)估人的綜合得分。對(duì)集裝箱運(yùn)輸部門員工的綜合評(píng)分見表1。由此可得對(duì)集裝箱運(yùn)輸部的評(píng)分結(jié)果，見表2。

3.4 建立常態(tài)化的晉升和降級(jí)機(jī)制

企業(yè)建有崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)和因素權(quán)重判定方法后，就可每隔二三年根據(jù)工資總額增減幅度、人才市場(chǎng)供需結(jié)構(gòu)變化和員工職業(yè)綜合素養(yǎng)的升降情況重置有關(guān)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，重新實(shí)施各因素權(quán)重判定，再度組織打分，真正實(shí)現(xiàn)與貢獻(xiàn)掛鉤、與市場(chǎng)接軌的崗薪工資體系管理模式。

各部門每年底可以根據(jù)員工業(yè)績(jī)考核、理論考核的成績(jī)，對(duì)待評(píng)估晉升的員工用當(dāng)期評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重判定方式實(shí)施對(duì)“配組權(quán)重”的重新打分，根據(jù)打分的結(jié)論將被推薦人員的崗級(jí)（點(diǎn)）調(diào)升到相應(yīng)的位置。

4 結(jié) 語(yǔ)

公司在運(yùn)用AHP實(shí)施崗薪體系優(yōu)化獲得初步成果以后，將不斷改進(jìn)和完善崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不斷改進(jìn)和完善崗位指標(biāo)權(quán)重判定能力，不斷改進(jìn)和完善評(píng)分打分機(jī)制，使體系不斷地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，充分地與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有效對(duì)接。

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