淺談民營醫(yī)院人才發(fā)展困境與對(duì)策

張金玲

摘 要 衛(wèi)生技術(shù)人才是醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和制勝的法寶。民營醫(yī)院在政府扶持、具有壟斷性質(zhì)的公立醫(yī)院的夾縫中求生存，最突出的問題是很難招募到優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)人才，更難留住優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)人才。相比政策的缺失和資金的困擾，人才問題成為民營醫(yī)院亟待解決的頭號(hào)難題。因此，把好人才關(guān)，樹立正確的人才理念，建立具有吸引力的人才優(yōu)惠政策，吸引人才、用好人才，才能從根本上解決民營醫(yī)院生存和發(fā)展的難題。

關(guān)鍵詞 民營醫(yī)院 人才發(fā)展 困境 對(duì)策

隨著醫(yī)療市場(chǎng)的逐步開放和政策的鼓勵(lì)，國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革全面推進(jìn)和實(shí)施，民營醫(yī)院無論從政策方面還是資金等方面都獲得了較大的支持和鼓勵(lì)，大多規(guī)模和建設(shè)良好的民營醫(yī)院獲得了相對(duì)寬松和有利的發(fā)展環(huán)境，這一改革成為了名副其實(shí)的衛(wèi)生事業(yè)“補(bǔ)短板”工程。但“骨干靠返聘，壯年常流失，畢業(yè)生招不來”的人才困境一直都制約著民營醫(yī)院的發(fā)展，影響了民營醫(yī)院的長(zhǎng)足發(fā)展和進(jìn)步，如何吸納人才、留住人才成為民營醫(yī)院突破發(fā)展桎梏的關(guān)鍵。本文分析了民營醫(yī)院人才發(fā)展方面存在的問題，對(duì)民營醫(yī)院如何加強(qiáng)人才管理、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面作了探討和分析。

一、民營醫(yī)院人才發(fā)展存在的困難和問題

從當(dāng)前醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)局面來看，人才資源既是公立醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)，也是制約民營醫(yī)院發(fā)展最主要的瓶頸，大多民營醫(yī)院資本實(shí)力薄弱，人才培養(yǎng)機(jī)制欠缺，學(xué)術(shù)氣氛淡薄，醫(yī)院實(shí)用主義濃厚，人才引不來、留不住等實(shí)際問題較突出，從而制約了民營醫(yī)院的長(zhǎng)足發(fā)展。

（一）缺乏正確的人才培養(yǎng)理念

由于資金投入等方面的限制，民營醫(yī)院一般只專注于醫(yī)療，很少將財(cái)力和精力花在科研方面，對(duì)人才只注重“使用”，不注重“培養(yǎng)”。一位學(xué)科帶頭人在拒絕民營醫(yī)院重金聘請(qǐng)時(shí)曾說：“在民營醫(yī)院我只能做匠，成不了師?！贬t(yī)療行業(yè)是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展、知識(shí)快速更新的行業(yè)。醫(yī)技人員需要一個(gè)良好的環(huán)境來適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的發(fā)展速度，民營醫(yī)院只“用”不“養(yǎng)”的人才模式必然不能滿足醫(yī)技人員的需求，人才引入難、流失快成為必然趨勢(shì)。

（二）不重視人才的培訓(xùn)和培養(yǎng)

大多民營醫(yī)院沒有系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制，缺乏對(duì)員工進(jìn)行醫(yī)院文化和核心價(jià)值觀的培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對(duì)醫(yī)院診療項(xiàng)目的開發(fā)要求、規(guī)章制度、行為規(guī)范、醫(yī)院文化等基礎(chǔ)性內(nèi)容不甚了解，不了解醫(yī)院的愿景、使命、目標(biāo)和任務(wù)，也就不可能融入組織文化之中，員工不能正確認(rèn)識(shí)自己的不足，產(chǎn)生抵觸情緒，組織觀念十分淡薄，導(dǎo)致醫(yī)院工作難于協(xié)調(diào)，醫(yī)療質(zhì)量下降，員工對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感出現(xiàn)危機(jī)。

（三）工資待遇、績(jī)效分配缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

在眾多民營醫(yī)院，大多采取過于穩(wěn)定，甚至是僵死的薪酬制度，缺乏隨著社會(huì)消費(fèi)水平的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的漸變靈活機(jī)制，無法做到內(nèi)部公平兼顧外部平衡，無法最大激勵(lì)員工工作的積極性，無法發(fā)揮員工工作的創(chuàng)造性，也不能適應(yīng)瞬息萬變的技術(shù)升級(jí)和創(chuàng)新的需要。其次，考核分配機(jī)制不健全，考核標(biāo)準(zhǔn)單一，考核內(nèi)容抽象，實(shí)際操作難掌握，大多流于形式，考核結(jié)果也難以體現(xiàn)真實(shí)水平，無法調(diào)動(dòng)職工積極性，甚至造成負(fù)面影響。

（四）醫(yī)務(wù)人員繼續(xù)教育和職稱晉升機(jī)制不完善

醫(yī)院是知識(shí)密集型單位，國家對(duì)醫(yī)務(wù)人員的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育和職稱晉升等工作要求十分嚴(yán)格。但民營醫(yī)院相對(duì)于政府舉辦的公立醫(yī)院而言，不重視醫(yī)務(wù)人員的繼續(xù)教育和職稱晉升工作，只注重實(shí)際工作能力和能為醫(yī)院帶來的經(jīng)濟(jì)收益，從而導(dǎo)致人才的流動(dòng)性較大，大多醫(yī)學(xué)畢業(yè)生通過了執(zhí)業(yè)醫(yī)師考試，或者具備一定的專業(yè)技術(shù)，就會(huì)奔向公立醫(yī)院，民營醫(yī)院就成為為公立醫(yī)院培養(yǎng)人才的“中間站”，嚴(yán)重制約了民營醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展。

二、對(duì)策分析

針對(duì)民營醫(yī)院“引不來，留不住”的難題，民營醫(yī)院在實(shí)施人才戰(zhàn)略過程中，要轉(zhuǎn)變思想管理，建立內(nèi)具公平性、外具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利機(jī)制，搭建事業(yè)平臺(tái)，制定優(yōu)惠政策，營造和諧環(huán)境作為人才發(fā)展的保障，才是解決問題的關(guān)鍵。

（一）轉(zhuǎn)變觀念，重視人才培養(yǎng)工作

醫(yī)院是專業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，未來醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底就是專業(yè)技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)人才才是一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。因此，民營醫(yī)院也應(yīng)向公立醫(yī)院一樣，把人才培養(yǎng)工作列為醫(yī)院的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，建立起從人才招聘、崗前培訓(xùn)、繼續(xù)教育到職稱職務(wù)晉升的一整套的人才培養(yǎng)和管理機(jī)制，為醫(yī)院的長(zhǎng)足發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的軟實(shí)力基礎(chǔ)。

（二）建立科學(xué)、合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，提升競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題。民營醫(yī)院應(yīng)借鑒公立醫(yī)院薪酬福利機(jī)制政策，聯(lián)系民營醫(yī)院自身實(shí)際，按照“多勞多得、按勞分配、兼顧公平、效率優(yōu)先、風(fēng)險(xiǎn)傾斜”等原則，建立起一套行之有效的對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效考核和分配機(jī)制，以造就一支高效、穩(wěn)定的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

（三）營造和諧環(huán)境，搭建事業(yè)平臺(tái)

只求高薪，不求作為的不是人才。真正的人才都有強(qiáng)烈的事業(yè)心，他們把創(chuàng)造業(yè)績(jī)視為生命，經(jīng)濟(jì)利益不是唯一所求。民營醫(yī)院應(yīng)借鑒公立醫(yī)院的相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，搭建專業(yè)技術(shù)人員的職稱、職務(wù)晉升通道和平臺(tái)，為各類人才提供成長(zhǎng)空間，構(gòu)筑他們的“事業(yè)夢(mèng)”，努力營造“識(shí)才、愛才、聚才”的用人環(huán)境，從而最大限度地發(fā)揮員工個(gè)人的聰明才智和潛能。

（四）制定優(yōu)惠政策，讓員工成為主人

民營醫(yī)院大多屬于非醫(yī)學(xué)專業(yè)的個(gè)人或企業(yè)投資，醫(yī)務(wù)人員在民營醫(yī)院上班大多感覺就是給老板“打工”，沒有歸屬感和安全感，稍有差錯(cuò)，就擔(dān)心被老板解雇，稍有資歷的人員有合適的機(jī)會(huì)就投入公立醫(yī)院的懷抱。因此，要從根本上解決人員難留的問題，還是應(yīng)該實(shí)行股權(quán)的分散化，采取員工持股政策，并合理流動(dòng)，以達(dá)到吸引和留住人才的目的，讓員工當(dāng)家做主，徹底解決員工的后顧之憂，充分發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和主觀能動(dòng)性，為醫(yī)院的發(fā)展建言獻(xiàn)策，貢獻(xiàn)力量。

（五）重視文化建設(shè)，增強(qiáng)員工凝聚力

民營醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，通過組織活動(dòng)、崗前培訓(xùn)、講座學(xué)習(xí)、節(jié)日慰問、生病慰問等方式與員工溝通交流，通過點(diǎn)滴關(guān)愛，開闊員工視野，造就一種良好的人際關(guān)系，使員工真正感受到大家庭的溫暖，增強(qiáng)廣大員工的成就感，激發(fā)奮斗精神，提高凝聚力與向心力，形成員工與醫(yī)院共同發(fā)展、共享發(fā)展成果的良好氛圍，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的和諧發(fā)展。

總之，人才問題始終是民營醫(yī)院管理者和投資者的難解之結(jié)。民營醫(yī)院只有轉(zhuǎn)變思想觀念，重視人才問題，重視醫(yī)院文化建設(shè)，建立科學(xué)、規(guī)范、合理的人才管理機(jī)制，構(gòu)建一個(gè)和諧、溫馨的醫(yī)院環(huán)境，在“待遇留人，情感留人，事業(yè)留人”方面建立起適合醫(yī)院自身的人才發(fā)展戰(zhàn)略，才能從根本上解決人才短缺的問題，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的發(fā)展。

（作者單位為彌勒第一醫(yī)院）

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