如何建立富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊

朱琳

摘 要 建立富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊是打造健康企業(yè)的重要手段。本文總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)團隊的具體組成，同時提出了富有凝聚力領(lǐng)導(dǎo)團隊的五個層次的行為要求。在這五個層次的行為要求上下功夫，可以幫助企業(yè)打造更加團結(jié)高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊，從而提升企業(yè)的健康度和績效水平。

關(guān)鍵詞 企業(yè)健康 領(lǐng)導(dǎo)團隊 凝聚力

一、領(lǐng)導(dǎo)團隊

領(lǐng)導(dǎo)團隊包括這個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，比如事業(yè)部總經(jīng)理或者職能部門總監(jiān)，他同時也是這支領(lǐng)導(dǎo)團隊的負(fù)責(zé)人；還包括幾個直接向最高領(lǐng)導(dǎo)者匯報的團隊成員，他們是這個組織的高級管理人員。

領(lǐng)導(dǎo)團隊的重要性不言而喻，柳傳志有句話叫“搭班子，定戰(zhàn)略”，搭班子放在首要位置，所謂的班子就是指領(lǐng)導(dǎo)團隊。

二、富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊

富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊有五個層次的行為要求。

（一）建立信任

這個信任不是說和誰認(rèn)識的時間久，相信他能辦好就把這事交給他去辦，這種預(yù)測結(jié)果的信任意義不大。領(lǐng)導(dǎo)團隊所需要的信任是基于弱點的信任，就是大家可以互相袒露自己的弱點、缺點和所犯的錯誤。團隊成員可以發(fā)自內(nèi)心地告訴其他人“對不起，我把事情搞砸了”，“現(xiàn)在我需要幫助”，“哎，你的主意確實比我好”，這時候信任便產(chǎn)生了。如此一來，就少了很多不必要的提防、自我保護，領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員之間可以更自由、更大膽地交流。其中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者敢于在眾人面前敞開心扉，為團隊起帶頭作用。

（二）掌控沖突

在任何組織中，會議都是非常重要的一個場合。圓桌管理咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁蘭西奧尼甚至說，判斷一個組織是不是健康，跟財務(wù)報表沒什么關(guān)系，也不用找員工訪談，最好的方式就是看領(lǐng)導(dǎo)團隊如何開會，因為會議能看出很多門道。

在會議上，我們通常會見到兩種情形，一種是破壞性沖突，大家為了推諉或爭奪資源陰著臉、冷嘲熱諷，拼個你死我活；還有一種是表面性和諧，大家在遇到問題時不管心里怎么想，就是不吭聲，虛情假意地微笑、附和，覺得這樣最安全。破壞性沖突的傷害很好理解，但表面性和諧的危害可能更加持久和嚴(yán)重。表面性和諧制定了很多糟糕的決策，為日后的破壞性沖突埋下了導(dǎo)火索。還有很重要的一點，如果領(lǐng)導(dǎo)團隊一團和氣，躲開的問題會狠狠地砸在下屬身上。有些組織的員工過得都很苦，他們在工作中疲于奔命，做很多的無用功，時刻都在解決本該是上層解決的問題。盡管這些員工對自己在背鍋的事心知肚明，但他們拿領(lǐng)導(dǎo)團隊沒辦法。這么一來，組織還能指望著他們有很高的敬業(yè)度、歸屬感和榮譽感嗎？不可能。所以，無論是破壞性沖突或者表面性和諧，都是要盡量避免的。

在這兩者之間還有一種稱為建設(shè)性沖突。建設(shè)性沖突是說，在討論重要問題和作關(guān)鍵決策時，參會人員的意愿表達不一致，甚至有激烈的爭論。這種現(xiàn)象只會發(fā)生在第一種行為之后，也就是成員之間已經(jīng)建立了信任，大家能夠理解，在沖突中他們面對的不是什么明槍暗箭，而是大家對真理的追求，是在為最終的決策尋找更好的答案。這是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊必須要有的沖突。

那又為什么叫掌控沖突呢？是因為有些時候，即便有了信任的基礎(chǔ)和好的出發(fā)點，沖突也會越界，建設(shè)性少了，破壞性多了。不過不能因此退縮，而是要學(xué)會管理它、掌控它，使其回歸到建設(shè)性沖突。在這個反復(fù)練習(xí)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)團隊會在掌控沖突上樹立更加強大的信心，彼此的信任也會更加堅固。

（三）作出承諾

團隊中的每個人都參與討論，盡可能提供了有價值的觀點后，領(lǐng)導(dǎo)者就可以作出決策了。這個時候，即便部分團隊成員最初的觀點與團隊最終的決策有分歧，但也要堅定地?fù)碜o決策，并作出明確的承諾。

其實大部分人并不一定要自己的意見被采納才能認(rèn)同決策，他們只是希望能夠在制定決策的過程中被傾聽、理解、關(guān)注。反而，如果成員沒有機會發(fā)表看法、提出問題，就不會真正理解團隊決策，不會有發(fā)自內(nèi)心的承諾。所以，前面的建設(shè)性沖突為作出承諾打下了基礎(chǔ)。

作出承諾的關(guān)鍵時刻是會議即將結(jié)束的時候。此時，大家往往會覺得已經(jīng)在會議上投入了這么久，希望快點兒離開做其他事情，所以有可能不知不覺地容忍一些模棱兩可的決定。領(lǐng)導(dǎo)團隊成員可能會有不同的認(rèn)知，這就是所謂的溝通漏斗。假如他們帶著各自的理解回到崗位上，傳達給下屬然后展開行動，那會產(chǎn)生很多不必要的麻煩。所以僅僅討論完還不夠，會議結(jié)束前一定要再多花幾分鐘時間，確保大家有一致的認(rèn)識，如果有成員對一些細(xì)節(jié)不夠清楚，繼續(xù)討論，直到所有人帶著一致的信息離開。

當(dāng)然，即便作出了承諾，實際工作也有可能偏離軌道。這時候，需要有第四種行為來保駕護航，即承擔(dān)責(zé)任。

（四）承擔(dān)責(zé)任

這是說團隊成員之間要互相負(fù)責(zé)，督促著彼此，共同兌現(xiàn)作出的承諾。若有人有違反承諾的行為，不外乎三種處理方式。要么視而不見，但團隊利益顯然會受損。要么告知領(lǐng)導(dǎo)者讓他去問責(zé)，但這樣一來，團隊成員之間開始互相猜疑，彼此怨恨，而領(lǐng)導(dǎo)者也會卷入紛爭。

真正有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊會怎么做呢？團隊成員能夠克服批評他人時的猶豫和顧忌，直接向同事指出看到的問題，幫助他回到正軌。由于之前有過發(fā)自內(nèi)心的承諾，很多時候被質(zhì)疑的一方也愿意承認(rèn)自己無意中迷失了方向，進而調(diào)整自己的行為。發(fā)現(xiàn)問題后一味地回避不是仁慈，而是隱瞞了對當(dāng)事人成長有幫助的信息，也不想讓自己因此感到不安，是一種自私的表現(xiàn)。反而指出問題是出于對同事的負(fù)責(zé)，甚至可以說是一種關(guān)愛。這種關(guān)愛如此迫切，讓你冒著被他責(zé)難的風(fēng)險也要指出他的不足。所以來自同事的壓力和責(zé)任能給人格外的鞭策，感受到團隊的凝聚力。

這里有兩個細(xì)節(jié)比較重要。一是可能會有人說：我一向?qū)λ麄兺ω?fù)責(zé)的啊，如果誰連續(xù)兩個季度沒有完成銷售目標(biāo)，我會毫不猶豫地給他指出來。這確實是一種形式，不過不是最重要的一種，因為不能每次都等到結(jié)果量化了再去干預(yù)，要提早對他的行為表現(xiàn)負(fù)責(zé)。二是盡管我們提倡領(lǐng)導(dǎo)者不要總是出面解決問題，但要讓團隊成員之間互相負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者要敢為人先，做出問責(zé)的行為。如果看到某些成員的行為需要糾正，而領(lǐng)導(dǎo)者唯唯諾諾，畏縮不前，團隊中的其他人也不會再有互相負(fù)責(zé)的行為。有人會說，我只是為了給他留點面子，真正需要的時候我連出面解雇他都不怕。指望著解雇這一招，恰恰反映了領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的懦弱。

要知道，就像核武器一樣，解雇人最大的作用是威懾，而不是使用。畢竟解雇能發(fā)生的頻率太低了，平時的縱容會讓不好的行為對團隊造成太多的傷害。所以第四種行為是一個很高的要求，是對勇氣的一種考驗。

（五）關(guān)注結(jié)果

信任、沖突、承諾和責(zé)任，這些最終只有一個目標(biāo)，就是為了有一個好的結(jié)果。也許大家有個疑問，哪個領(lǐng)導(dǎo)團隊會不關(guān)注結(jié)果呢？

很多領(lǐng)導(dǎo)團隊也關(guān)注結(jié)果，但要看是什么結(jié)果。有些領(lǐng)導(dǎo)團隊心里真正在意的不是組織的結(jié)果，而是所領(lǐng)導(dǎo)的部門會怎么樣，能從中獲得什么。如果不屬于專業(yè)分工范圍內(nèi)的，他們就覺得跟自己沒多大關(guān)系，那是其他人的事情。

但這是不對的，既然是這個領(lǐng)導(dǎo)團隊的一分子，就應(yīng)該關(guān)注團隊的整體結(jié)果，這就是團隊的意義所在。

在此有必要提一下部門壁壘。部門壁壘是怎么產(chǎn)生的？下邊的員工工作，每每遇到跨部門協(xié)作的時候就變得困難重重，他需要穿越層層的壁壘，最后碰壁碰得頭破血流，根源在哪兒？就是在領(lǐng)導(dǎo)團隊里，領(lǐng)導(dǎo)團隊成員各懷心機，所以回去之后所帶領(lǐng)的部門都豎起了對外的高墻，因為他們覺得自己手里的事比什么都重要。

《打破部門壁壘》這本書中有一個非常重要的概念——第一團隊。很多高管心理上會把他們自己領(lǐng)導(dǎo)的那支團隊放在第一位，為什么呢？因為他們跟下屬打的交道更多，坐得更近，還能享受到被擁戴的感覺。這種心理對組織來說卻是危險的。

而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊不會這么做，他們會把領(lǐng)導(dǎo)團隊的需求放在部門需求的前面，他們關(guān)注的是同一個結(jié)果，而不是自己或自己的下屬想要的結(jié)果。因為領(lǐng)導(dǎo)團隊才應(yīng)該是他們的第一團隊。這種對團隊的排序、對結(jié)果的排序會傳遞給他們的下屬，部門壁壘才會逐漸地瓦解，讓這個組織會煥發(fā)更多的健康活力。

三、結(jié)語

建立富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，首先建立基于弱點的信任，之后領(lǐng)導(dǎo)團隊成員開始有了更多的建設(shè)性沖突，因此可以作出更恰當(dāng)?shù)臎Q策，團隊要為此作出承諾，并且互相負(fù)責(zé)，監(jiān)督承諾的兌現(xiàn)，在這個過程中，他們始終關(guān)注的是一個共同的結(jié)果。

（作者單位為國網(wǎng)冀北電力有限公司管理培訓(xùn)中心）endprint