平衡計(jì)分卡在地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的運(yùn)用

梅莉

摘 要 本文介紹平衡計(jì)分卡（BSC）的基本概念及原理，結(jié)合地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)的特征，利用平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)體系，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè) 戰(zhàn)略實(shí)施

一、前言

傳統(tǒng)認(rèn)知里，平衡計(jì)分卡都是績(jī)效考核的一種工具，平衡計(jì)分卡體系是一個(gè)有獨(dú)特邏輯的戰(zhàn)略實(shí)施體系。1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表論文，首次提出平衡計(jì)分卡的概念。之后，卡普蘭和諾頓又先后推出了《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)》《組織協(xié)同》《平衡計(jì)分卡——最佳實(shí)施戰(zhàn)略》等系列著作，逐步建立了這一戰(zhàn)略管理體系。

地鐵是城市軌道交通領(lǐng)域的重要組成部分，具有公共產(chǎn)品的特征，同時(shí)又具備明顯的商業(yè)性和一般競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的特征。這種公益性和競(jìng)爭(zhēng)性的雙重屬性引起了企業(yè)盈利與保證公益性服務(wù)、提高社會(huì)福利水平的矛盾。世界上大多數(shù)地鐵運(yùn)營(yíng)處于虧損狀態(tài)，地鐵不可能完全按照投資回報(bào)的理念追求利潤(rùn)。為了探索地鐵運(yùn)營(yíng)盈利模式，發(fā)展地鐵經(jīng)濟(jì)，盡可能實(shí)現(xiàn)收支平衡，爭(zhēng)取盈利，要求作為經(jīng)營(yíng)主體的地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)強(qiáng)化管理，引進(jìn)更有力的管理工具。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具，能使企業(yè)的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)平衡和完善，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、何謂平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡最初是作為績(jī)效衡量工具出現(xiàn)的。后來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷完善，逐步成為包含平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略計(jì)劃在內(nèi)的戰(zhàn)略實(shí)施體系。

平衡計(jì)分卡的理論定義是：平衡計(jì)分卡表明，企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和工作系統(tǒng)（學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面），通過(guò)創(chuàng)新及相關(guān)活動(dòng)建立適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（內(nèi)部流程層面），使企業(yè)能把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶層面），從而在達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)后最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。每個(gè)層面都有幾個(gè)關(guān)鍵的KPI指標(biāo)，四個(gè)層面共有若干個(gè)指標(biāo)，共同構(gòu)成了平衡計(jì)分卡，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略變成具體的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。

三、平衡計(jì)分卡在地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)的應(yīng)用

地鐵運(yùn)營(yíng)公司平衡計(jì)分卡的實(shí)施內(nèi)容包括確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、制定目標(biāo)、建立戰(zhàn)略地圖、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、定期檢查和戰(zhàn)略調(diào)整、激勵(lì)制度。前兩項(xiàng)與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略一致，這里不作闡述。

（一）建立戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略應(yīng)該被描述成一張可見(jiàn)的戰(zhàn)略地圖，它將主要戰(zhàn)略包含的內(nèi)容及邏輯清晰地展示出來(lái)，如圖1。按卡普蘭和諾頓的定義，戰(zhàn)略是由一組相互聯(lián)系的戰(zhàn)略主題組成。簡(jiǎn)單地說(shuō)，戰(zhàn)略要能描述成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略主題，這是平衡計(jì)分卡體系的邏輯起點(diǎn)。這一點(diǎn)有別于從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略規(guī)劃之間邏輯常常欠缺的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)施體系。

通俗地講，戰(zhàn)略地圖包含三層意思：一是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)需要組織很多活動(dòng)；二是企業(yè)里的活動(dòng)是按邏輯配合的；三是戰(zhàn)略就是找到這些活動(dòng)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就是所謂的戰(zhàn)略主題，環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略主題共同構(gòu)成戰(zhàn)略。對(duì)戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行選擇，可與戰(zhàn)略分析中的關(guān)鍵成功要素分析相結(jié)合。它不僅使公司戰(zhàn)略變得一目了然，橫向、縱向溝通變得清晰、透明和簡(jiǎn)單，也使企業(yè)預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。

（二）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

根據(jù)戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)戰(zhàn)略分解轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面的衡量指標(biāo)，建立平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，確定企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)及員工個(gè)人。要結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)，根據(jù)不同職能對(duì)總體指標(biāo)進(jìn)行分解，如根據(jù)車(chē)輛維修部門(mén)的職能，按列車(chē)維修、保養(yǎng)規(guī)程及列車(chē)車(chē)況，預(yù)算出1年的維修保養(yǎng)費(fèi)用。據(jù)此，地鐵運(yùn)營(yíng)公司將公司總成本合理分解到車(chē)輛維修部門(mén)。

另外，由于地鐵企業(yè)的公益性，績(jī)效考核時(shí)特別注重安全性。因此，在法規(guī)與社會(huì)流程里面特別強(qiáng)調(diào)安全指標(biāo)，要將安全指標(biāo)落實(shí)到每位員工。

確定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，需要為指標(biāo)確定年度目標(biāo)值。從實(shí)踐來(lái)看，一些優(yōu)秀企業(yè)確定的目標(biāo)往往是“跳起來(lái)、摸得著”，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)需要努力才能夠?qū)崿F(xiàn)，努力了可以實(shí)現(xiàn)。如果“跳起來(lái)，摸不著”，大家會(huì)對(duì)這個(gè)目標(biāo)無(wú)所謂，不會(huì)付之努力。還有一種是“不用跳，就夠得著”，根本不需要努力就可以輕松達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)完全起不到激勵(lì)作用。目前，大部分城市地鐵企業(yè)還在起始階段，主要依靠政府補(bǔ)助，年度目標(biāo)處于“不用跳，就夠得著”的狀態(tài)，等到多條線運(yùn)營(yíng)，逐步依靠自己的力量運(yùn)營(yíng)時(shí)，才能制定“跳起來(lái)，摸得著”的年度目標(biāo)。

（三）定期檢查和戰(zhàn)略調(diào)整

平衡計(jì)分卡實(shí)施部門(mén)按季或月度準(zhǔn)備相關(guān)評(píng)估指標(biāo)報(bào)告，供決策層分析、考察。每年的資源分配過(guò)程中，都應(yīng)該重新檢查核定平衡計(jì)分卡指標(biāo)。并應(yīng)及時(shí)根據(jù)執(zhí)行結(jié)果和發(fā)展修正戰(zhàn)略。同時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略變化不斷地修正企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，只有第一時(shí)間內(nèi)不斷地改進(jìn)與長(zhǎng)期發(fā)展有偏差的地方，才能保證地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）激勵(lì)制度

地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該建立健全激勵(lì)機(jī)制，將員工工資、獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成的平衡計(jì)分卡情況直接掛鉤，最大限度地激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的管理水平。

四、地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

（一）財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)

地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)收入受客觀條件限制，其經(jīng)營(yíng)的效益更多取決于降低消耗，在保證運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，節(jié)約運(yùn)輸成本，增加票務(wù)收入的同時(shí)對(duì)地鐵資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用。結(jié)合地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，該類(lèi)指標(biāo)確定以運(yùn)營(yíng)成本（車(chē)公里成本、人公里成本、人次成本）為主，運(yùn)營(yíng)收入（車(chē)公里收入、優(yōu)惠票款補(bǔ)助）、營(yíng)業(yè)外收入、收入成本比為輔。

（二）顧客類(lèi)指標(biāo)

在提高運(yùn)營(yíng)效益的同時(shí)，最大限度地滿足乘客的“安全、快速、舒適、經(jīng)濟(jì)”需求，努力創(chuàng)建服務(wù)品牌，樹(shù)立良好的城市窗口形象。該類(lèi)指標(biāo)以運(yùn)營(yíng)外部乘客滿意度的指標(biāo)為主，以內(nèi)部協(xié)作部門(mén)調(diào)查指標(biāo)為輔，包括乘客有責(zé)投訴率、乘客有責(zé)投訴回復(fù)率、乘客滿意度、列車(chē)擁擠度、設(shè)備設(shè)施可靠度、設(shè)備設(shè)施完好度等。endprint

（三）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程類(lèi)指標(biāo)

地鐵運(yùn)營(yíng)管理主要由行車(chē)指揮、客運(yùn)服務(wù)、設(shè)備檢修三大技術(shù)系統(tǒng)組成。三大技術(shù)系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)是地鐵運(yùn)營(yíng)管理的根本，其他層面的管理也間接地為保障列車(chē)正常運(yùn)營(yíng)服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)前兩類(lèi)目標(biāo)，地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全面的調(diào)查和規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)流程改造。在流程的分析、改進(jìn)和描述過(guò)程中，可以對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效進(jìn)行界定，推導(dǎo)出流程績(jī)效指標(biāo)。另一方面，由于地鐵行業(yè)的特殊性，特別把安全指標(biāo)（安檢檢出率、行車(chē)無(wú)事故天數(shù)、行車(chē)責(zé)任事故次數(shù)、行車(chē)責(zé)任事故傷亡人數(shù)）單獨(dú)歸為一類(lèi)起到強(qiáng)調(diào)的作用。技術(shù)類(lèi)指標(biāo)有列車(chē)臨修次數(shù)、晚點(diǎn)列數(shù)、正點(diǎn)率、5分鐘延誤時(shí)間、請(qǐng)客列數(shù)、清客率等。管理類(lèi)指標(biāo)有規(guī)章制度及管理責(zé)任等。

（四）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)

鑒于地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)屬技術(shù)密集型企業(yè)，需要一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理并具備良好人格的人才，所以應(yīng)該完善、健全、提升人力資源、激勵(lì)機(jī)制和員工培訓(xùn)體系，形成以人為本、戰(zhàn)略導(dǎo)向和團(tuán)隊(duì)精神為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。具體指標(biāo)包括技術(shù)研發(fā)規(guī)劃、員工培訓(xùn)、能力開(kāi)發(fā)及企業(yè)文化建設(shè)等。具體定義的指標(biāo)有崗位持證上崗率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工培訓(xùn)時(shí)間、年度員工考核升崗率、技術(shù)專(zhuān)利持有率等。

五、實(shí)施平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)建議

（一）積極溝通、達(dá)成共識(shí)

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是由全體員工共同努力完成的，做到全體員工充分理解企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并達(dá)成共識(shí)，所以積極溝通和深入宣傳顯得尤為重要。企業(yè)可以利用不同溝通渠道讓各級(jí)人員知道企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

（二）加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)

每個(gè)層面所產(chǎn)生的指標(biāo)，必須進(jìn)行數(shù)據(jù)佐證。作為現(xiàn)代化地鐵交通行業(yè)，加強(qiáng)信息化建設(shè)是至關(guān)重要的。企業(yè)應(yīng)該建立有效的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，及時(shí)了解環(huán)節(jié)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況。

（三）做到高質(zhì)量企業(yè)管理

在將戰(zhàn)略描述成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略主題構(gòu)成的戰(zhàn)略地圖之后，平衡計(jì)分卡又對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略主題設(shè)定了量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來(lái)需要為每個(gè)量化目標(biāo)設(shè)計(jì)一系列的具體的行動(dòng)計(jì)劃。

（四）避免急功近利

平衡計(jì)分卡四個(gè)層面指標(biāo)的因果關(guān)系是彼此相連的，要提高財(cái)務(wù)方面的績(jī)效首先要改善其他三個(gè)方面的指標(biāo)，這需要一定的時(shí)間。所以采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期、堅(jiān)持不斷的過(guò)程。地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)至少要用2～3年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)建立、完善平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，切不可急功近利。

（作者單位為南寧軌道交通集團(tuán)有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 任俊正.戰(zhàn)略十講[M].北京：中國(guó)發(fā)展出版社，2016.

[2] 鄧灝.平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理中的應(yīng)用分析[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，總第136期，2014（11）：128-130.

[3] 何霖.城市軌道交通運(yùn)營(yíng)管理[M].廣州：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2015.endprint