淺析全面預(yù)算管理應(yīng)重點關(guān)注的問題

陳文健

摘 要 企業(yè)預(yù)算管理作為企業(yè)管理中一種有效的方法，不僅可以提升企業(yè)管理中企業(yè)資源的配置效率，更有利于促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)而支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況制定合理的、科學(xué)的預(yù)算管理機(jī)制，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。本文就全面預(yù)算管理應(yīng)重點關(guān)注的問題進(jìn)行簡單的闡述。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 管理 重點關(guān)注 問題

全面預(yù)算管理是企業(yè)的重要手段，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要抓手，企業(yè)要完成戰(zhàn)略目標(biāo)，無法離開全面預(yù)算管理。

一、全面預(yù)算制定

第一，什么是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。它是企業(yè)內(nèi)部集控制、激勵、評價等功能于一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。

第二，戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置。戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實施有效的配置和組合。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般是中長期的，時間跨度約在3～5年。企業(yè)經(jīng)營決策者應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部環(huán)境以及股東內(nèi)在要求，包括集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、宏觀政策變動、集團(tuán)面臨的市場競爭、集團(tuán)出資者的期望收益要求、集團(tuán)具備的資源優(yōu)勢和環(huán)境等其他因素來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三，經(jīng)營計劃。經(jīng)營計劃是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案。它是企業(yè)各級管理者日常運作和決策的指導(dǎo)和目標(biāo)，也是股東或上層主管對企業(yè)監(jiān)控和評價的依據(jù)。

第四，戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算的關(guān)系。首先，編制預(yù)算的目的是促成企業(yè)以最經(jīng)濟(jì)有效的方式實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。因此，預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標(biāo)保持一致。其次，預(yù)算作為一種數(shù)量化的詳細(xì)計劃，它是對未來活動的細(xì)致、周密安排，是未來經(jīng)營活動的依據(jù)，數(shù)量化和可執(zhí)行性是預(yù)算最主要的特征。因此，預(yù)算是一種可以執(zhí)行和控制經(jīng)濟(jì)活動的、最具體的計劃，是對目標(biāo)的具體化，是將企業(yè)活動導(dǎo)向預(yù)定目標(biāo)的有力工具。

二、推行全面預(yù)算管理的目的和意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的重要方面，推動了現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展。全面預(yù)算管理最開始只具有計劃、協(xié)調(diào)功能，在與實踐結(jié)合的過程中，不斷發(fā)展完善。目前，全面預(yù)算管理發(fā)展成為一種綜合控制、激勵、評價等諸多功能的貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著越來越重要的核心作用。

（一）實施全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇

有利于將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略手段有機(jī)結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理和績效考核被統(tǒng)稱為現(xiàn)代企業(yè)管理的三駕馬車。企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略方向和目標(biāo)；全面預(yù)算管理明確了企業(yè)在年度內(nèi)要實現(xiàn)的具體目標(biāo)及實現(xiàn)這種目標(biāo)的具體措施，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案；績效考核主要是對企業(yè)所屬分、子公司和各部門、單位以及員工完成全面預(yù)算情況進(jìn)行考核和綜合評價，是實現(xiàn)全面預(yù)算的手段和方法。

（二）有利于企業(yè)對日常的經(jīng)營活動進(jìn)行控制，進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平

編制全面的預(yù)算是經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，是控制日常經(jīng)營活動的重要依據(jù)。把企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營目標(biāo)全面落實到企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)，明確每個責(zé)任中心的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)算完成情況進(jìn)行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)差異后采取措施確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）是企業(yè)加強(qiáng)管理和建立獎罰激勵機(jī)制的重要手段

預(yù)算的編制，就是各個利益主體為了共同的目標(biāo)，不斷協(xié)調(diào)的過程，明確目標(biāo)、具體權(quán)利和責(zé)任，完善分權(quán)系統(tǒng)，并確定評價和獎懲的依據(jù)，強(qiáng)烈體現(xiàn)了企業(yè)的契約關(guān)系。而對預(yù)算的執(zhí)行以及考核評價的過程，同時也考核預(yù)算中確定的權(quán)利和責(zé)任落實情況，并根據(jù)內(nèi)部績效考核機(jī)制對各個主體進(jìn)行利益分配。

三、全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）缺乏對全面預(yù)算管理的系統(tǒng)認(rèn)知

在我國很多企業(yè)中，由于企業(yè)治理層重視經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的短期效益而忽視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃，必然導(dǎo)致企業(yè)缺乏對全面預(yù)算管理的系統(tǒng)認(rèn)知，因而出現(xiàn)很多企業(yè)的全面預(yù)算管理組織不健全，或者管理組織流于形式的情況。在這樣的內(nèi)部環(huán)境中，預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)難以協(xié)調(diào)預(yù)算管理流程，預(yù)算管理工作也就難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（二）預(yù)算管理與企業(yè)管理脫離

在企業(yè)管理中會存在一些難以協(xié)調(diào)的問題，很多類似問題都涉及公司資源的內(nèi)部分配。比如，某些部門本位主義意識強(qiáng)烈而沒有從公司利益最大化的角度出發(fā)，容易產(chǎn)生預(yù)算松弛的結(jié)果；在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)中，有些企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性，對于超預(yù)算支出、預(yù)算外支出的處理機(jī)制僵化而影響正常經(jīng)營活動的展開；反之，有些企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)調(diào)整預(yù)算過于隨意而難以發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用。

（三）企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性、不科學(xué)

戰(zhàn)略是企業(yè)靈魂、精神所在，在企業(yè)管理中處于主導(dǎo)地位。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，應(yīng)以市場戰(zhàn)略為導(dǎo)向，發(fā)揮對企業(yè)戰(zhàn)略實行及保障作用。目前，我國企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)存在分離，工作效率不高，各部門工作不協(xié)調(diào)，未達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求。在預(yù)算編制中，企業(yè)發(fā)展沒有以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，沒有對市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)行實際調(diào)研。我國的很多大型企業(yè)也沒有對戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行嚴(yán)格的分析，預(yù)算編制系統(tǒng)缺乏導(dǎo)向性，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算沒有前瞻性，只求短期目標(biāo)的實現(xiàn)，不利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，阻礙企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

四、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）提升對企業(yè)預(yù)算管理的認(rèn)識

我國企業(yè)應(yīng)該建立健全全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會，將其作為全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。為保證全面預(yù)算管理的權(quán)威性，其主要成員應(yīng)由企業(yè)最高管理層組成。預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)預(yù)算相關(guān)事項。其次，企業(yè)應(yīng)成立全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)組織全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和反饋、協(xié)調(diào)和考評等工作。預(yù)算管理辦公室成員應(yīng)由財務(wù)部門、各業(yè)務(wù)部門、職能部門負(fù)責(zé)人共同組成，從而保證各部門共同參與全面預(yù)算管理。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)權(quán)責(zé)范圍的大小將企業(yè)內(nèi)部各職能部門劃分為若干個預(yù)算執(zhí)行組織，負(fù)責(zé)部門預(yù)算的具體實施。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算管理相協(xié)調(diào)

企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)制約企業(yè)預(yù)算管理；企業(yè)預(yù)算管理支持企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)目標(biāo)修正企業(yè)戰(zhàn)略。這是企業(yè)預(yù)算管理、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。企業(yè)只有明白了這樣的關(guān)系，才能使它們之間相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。而企業(yè)只有有了自己的企業(yè)戰(zhàn)略之后，才能明確企業(yè)目標(biāo)，才有落實預(yù)算管理的積極性。

（三）企業(yè)預(yù)算管理與信息化建設(shè)相結(jié)合

全面預(yù)算管理的效果在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的速度與效率。在信息不能準(zhǔn)確、全面、快速傳遞的情況下，由于管理層與預(yù)算執(zhí)行單位的信息不對稱，會影響到全面預(yù)算管理的效果。但是，大多數(shù)企業(yè)對信息化建設(shè)不夠重視，造成企業(yè)內(nèi)部存在大量的“信息孤島”，阻礙了全面預(yù)算管理的有效實施。很多企業(yè)仍然通過手工、Office辦公軟件等輔助工具收集、傳遞預(yù)算信息，匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，完成預(yù)算編報。這些傳統(tǒng)手段編制效率低、準(zhǔn)確性差、編制周期長、數(shù)據(jù)分析難度大，信息化的缺失嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的實施效果。

（四）建立預(yù)算考核相關(guān)的配套措施

評價結(jié)果出來后，企業(yè)應(yīng)建立與考核相關(guān)的獎懲配套措施。一般應(yīng)在具體分析差異形成的原因和責(zé)任的基礎(chǔ)上，對高級管理人員、各責(zé)任中心、基層員工設(shè)置不同的考評激勵方案。例如，對成本費用中心的考評主要針對其預(yù)算期內(nèi)成本費用完成情況進(jìn)行獎懲，對利潤中心主要通過對其實現(xiàn)利潤的情況進(jìn)行獎懲。另外，高級管理人員的考評一般結(jié)合經(jīng)營業(yè)績與管理水平選取合適的權(quán)重進(jìn)行考核，以此對管理層經(jīng)營上的得失和有關(guān)人員功過進(jìn)行全面評價，分別針對不同的情況采取給予短期獎金，職級崗位調(diào)整、股票期權(quán)等長短期激勵措施。

（五）根據(jù)企業(yè)不同責(zé)任中心考核的側(cè)重點來確定采用何種預(yù)算編制方法

利潤中心預(yù)算的編制大多采用增量預(yù)算法。增量預(yù)算法是編制銷售預(yù)算的最好選擇，銷售預(yù)算是利潤中心編制預(yù)算的起點。其中一種是市場增量法（也叫宏觀預(yù)算法），是指預(yù)算單位基于宏觀經(jīng)濟(jì)帶來的市場空間以及所處行業(yè)的競爭態(tài)勢進(jìn)行分析，進(jìn)而設(shè)定銷售額期望值的一種預(yù)算方法。另一種是客戶增量法（也叫微觀增量法），是按照企業(yè)所面向的客戶群體而設(shè)定增量期望值的一種預(yù)算方法，是把銷售量預(yù)算編制到客戶的一種方法。

成本中心預(yù)算的編制大多采用杠桿預(yù)算法，杠桿預(yù)算法關(guān)注的是成本分類，把成本分為已售產(chǎn)品成本和完工產(chǎn)品成本，變動成本和固定成本、設(shè)計環(huán)節(jié)成本和采購環(huán)節(jié)成本等。

費用中心預(yù)算的編制大多采用零基預(yù)算法，費用中心預(yù)算的編制中一直存在目標(biāo)第一還是資源第一的爭論。其實不管是目標(biāo)第一還是資源第一，如果將費用和目標(biāo)的完成程度相關(guān)聯(lián)，就要針對企業(yè)不同的經(jīng)營階段和產(chǎn)品的不同時期進(jìn)行資源配置，使有限的資源得到最大限度的利用，根據(jù)費用的不同形態(tài)，采用不同的預(yù)算方法就可以。投資中心的預(yù)算編制大多采用權(quán)益增量法，分為技術(shù)創(chuàng)新投入預(yù)算、固定資產(chǎn)投入預(yù)算、對外投資預(yù)算（存量資產(chǎn)收購和未來收益收購）。

五、結(jié)語

新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，市場競爭日趨激烈。企業(yè)想要謀求可持續(xù)發(fā)展，一定要給予全面預(yù)算管理以充分的重視。全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)的行業(yè)競爭力，并且為企業(yè)的健康發(fā)展提供保障。因此，企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變思想觀念，加大全面預(yù)算管理的力度。當(dāng)前，在我國很多企業(yè)中，全面預(yù)算管理工作依然存在一些問題，并且沒有得到有效解決，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。因此，如何做好預(yù)算管理工作，是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的重要問題。

（作者單位為神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司）

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