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    營銷管理筆記之權(quán)謀:破解法不責(zé)眾的管理尷尬

    2009-04-29 00:00:00
    銷售與市場·管理版 2009年30期

    [現(xiàn)象]

    Q企業(yè)采用代理制銷售模式,經(jīng)過十幾年積累,在全國已有近200萬用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)。

    Q企業(yè)制訂了嚴(yán)格的售后服務(wù)管理規(guī)定,要求遍及全國的300多家地市一級代理商,必須對當(dāng)年銷售的產(chǎn)品建立售后服務(wù)檔案,并于年末上報(bào)公司總部。

    考慮到每年都會有部分庫存無法形成銷售,公司規(guī)定返回當(dāng)年進(jìn)貨量80%者,即為合格。

    由于產(chǎn)品使用壽命高達(dá)15年,過了3年保質(zhì)期后,維修工作量大增。尤其是近幾年來,銷售激增使代理商負(fù)擔(dān)加重,逐漸形成了“重銷售輕服務(wù)”的傾向。

    Q企業(yè)售后服務(wù)檔案年回收率平均已不足20%,市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。以至于一旦更換代理商,后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚,消費(fèi)者抱怨不斷。

    歷屆營銷總監(jiān)為此十分頭疼,也采取過許多管理辦法。

    辦法一:三令五申+私下溝通。

    通知下發(fā)了一個(gè)又一個(gè),大會小會也不斷吹風(fēng)。為了提高售后服務(wù)檔案回收率,營銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托,軟磨硬泡之下,最初幾個(gè)月有點(diǎn)起色,但很快又舊態(tài)復(fù)萌。

    辦法二:績效考核+一票否決。

    為使金員參與“攻堅(jiān)戰(zhàn)”,在各區(qū)域業(yè)務(wù)人員的內(nèi)部績效指標(biāo)中,加入了服務(wù)檔案回收率的考核,對于不達(dá)標(biāo)者還實(shí)施了升職加薪一票否決制。但多數(shù)業(yè)務(wù)員還是無法完成任務(wù),最終罰不勝罰,不得不取消。

    辦法三:痛下殺手。

    嚴(yán)厲處罰不達(dá)標(biāo)的代理商,全額扣除其售后服務(wù)保證金(提貨額的0.8%),少則幾千,多則數(shù)萬,對銷售大戶也決不手軟。但揮淚斬將時(shí)有發(fā)生,最終激化了廠商矛盾,導(dǎo)致渠道集體抗議、銷售出現(xiàn)下滑,再次半途而廢。

    眼見各種方法均告失敗,營銷干部感嘆,檔案回收只是售后服務(wù)的最低要求,連基礎(chǔ)信息都不完整,服務(wù)質(zhì)量怎能提升?

    難道這只能歸結(jié)于代理制模式下,公司對一線市場控制力有限的體制原因嗎?應(yīng)該如何管理好渠道隊(duì)伍,讓他們按照企業(yè)的意圖前進(jìn)呢?

    屢戰(zhàn)屢敗背后的三大博弈

    把問題歸罪于代理制銷售模式,是典型的推卸責(zé)任的做法。

    是不是所有代理制的企業(yè)都搞不好售后服務(wù)?不是。那只能怪罪于Q企業(yè)本身。

    對各地代理商的深度調(diào)查表明,Q企業(yè)圍繞售后服務(wù)檔案,廠商間已形成三種博弈:

    博弈之一:服務(wù)成本

    Q企業(yè)的售后服務(wù)檔案設(shè)計(jì)過于繁瑣,大大小小近二十個(gè)項(xiàng)目,有些明顯沒有監(jiān)管與分析價(jià)值。安裝或維修人員每天拿著這樣的表格,在客戶那里不花上十幾分鐘都填寫不完。

    一旦由于業(yè)務(wù)繁忙而疏忽了,過一階段補(bǔ)填幾乎是不可能完成的任務(wù)。許多細(xì)節(jié)都記不清楚,如果為此再跑到客戶那里,人力物力成本就會大大增加。

    面對這種情況,代理商有兩種策略選擇,一是遵守公司規(guī)定,這樣成本大增卻無補(bǔ)償,收益為負(fù),二是不遵守規(guī)定,這樣可能受到處罰,收益同樣為負(fù)。但受罰金額要小于增加服務(wù)所必須投入的成本。兩害相權(quán),后者是最佳選擇。

    在這種廠商博弈之下,多數(shù)代理商都在試探公司的底線,今年比去年少交一點(diǎn),明年再比今年少交一點(diǎn),幾年下來,售后服務(wù)檔案回收率必然直線下降。

    博弈之二:生存隱憂

    Q企業(yè)近年來高調(diào)推行渠道扁平化,是代理商不愿返還售后檔案的另一主因。

    經(jīng)常性地更換代理和拆分市場,造成區(qū)域代理商人人自危。他們有意識地讓本地信息不透明,使廠家摸不清終端專賣店的真實(shí)銷售情況,從而保護(hù)自身利益。

    雖然不上交檔案,但他們都有自己的一筆簡易賬,哪個(gè)終端賣得好,哪個(gè)消費(fèi)者是自己的客戶,他們都一清二楚,當(dāng)然這張底牌不會上交。

    在此背景下,代理商同樣有兩種策略,一是遵守公司規(guī)定,這樣雖可免受管理處罰,卻增加了被拆分的可能性,威脅到了自身生存;二是不遵守規(guī)定,即使受罰也優(yōu)于失去代理資格。兩害相權(quán),還是后者為好。

    在這種博弈之下,小代理商不擔(dān)心拆分,售后服務(wù)檔案回收率反而較高,而管理相對規(guī)范的大代理商最為消極,甚至干脆硬挺,公開對抗。

    博弈之三:法不責(zé)眾

    在前兩種因素的共同作用下,Q企業(yè)遇到了別人很少遇到的難題——在渠道管理上已經(jīng)形成了法不責(zé)眾的被動局面,每年年末都不得不從寬處理。

    于是那些原本老老實(shí)實(shí)上交檔案的地區(qū)有樣學(xué)樣,積極配合也快速變成了消極應(yīng)對:不返還售后服務(wù)檔案已經(jīng)沒有任何損失了,反正大家都不交,怎么也罰不到我,但我遵守規(guī)定卻成了“軟柿子”,還會受到其他地區(qū)的嘲笑。

    這又形成了廠商之間的第三種博弈:對多數(shù)代理商而言,不遵守這個(gè)規(guī)定又一次成為最優(yōu)選擇。

    對內(nèi):掃清管理障礙

    原因找到了,新一屆營銷團(tuán)隊(duì)制訂了有針對性的解決方案,核心是改變業(yè)已形成的“代理商遵守公司規(guī)定更吃虧”的雙敗博弈。

    化繁為簡,破解服務(wù)成本博弈

    1 精簡了檔案內(nèi)容,只保留必要項(xiàng)目,從過去的18項(xiàng)減少到6項(xiàng)。

    2 統(tǒng)一采用電子檔案方式,利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)傳送,大大提高效率,明顯降低代理商投入的成本。

    3 對于返還總部的檔案,公司均給予每份5元的服務(wù)補(bǔ)貼,增加代理商的收益。

    這些做法看似簡單,卻使廠商博弈中代理商的心態(tài)發(fā)生了根本變化:遵守公司規(guī)定,有成本,但也有補(bǔ)償,總收益為零,基本持平;不遵守規(guī)定卻有受罰風(fēng)險(xiǎn),收益顯然為負(fù)。

    這時(shí)候,代理商已不是兩害相權(quán)取其輕了,而是一種無損和一種有害。于是,遵守公司管理規(guī)定成了多數(shù)人的最佳策略。

    重建氛圍,破解生存隱憂博弈

    事實(shí)證明,Q企業(yè)推行渠道扁平化的時(shí)機(jī)還不成熟。在總部人力。財(cái)力、物力還有不足的情況下,強(qiáng)行扁平化已給渠道帶來重創(chuàng),造成總部工作量猛增、管理效率下降、銷售下滑等一系列后果。

    事實(shí)上公司早已意識到了這一點(diǎn),逐步停止了這種激進(jìn)式的改革。但代理商仍心有余悸,還是習(xí)慣性地向公司封鎖本地區(qū)基礎(chǔ)信息。

    在此情況下,公司在不同場合、不同地區(qū)反復(fù)宣講,上至老總下到業(yè)務(wù)員,均明確表示不再進(jìn)行大規(guī)模扁平拆分工作,努力營造渠道穩(wěn)定氛圍。

    通過“潤物細(xì)無聲”的細(xì)致工作,代理商的顧慮慢慢打消。既然返還售后服務(wù)檔案不會增加被拆分的風(fēng)險(xiǎn)。所謂的生存隱憂也就不存在了,又一個(gè)雙敗博弈也就暫停了。

    最終,公司初戰(zhàn)告捷。實(shí)行上述方式的3個(gè)月內(nèi),售后服務(wù)檔案回收率明顯增加,從20%升至35%。

    對外:獎罰分化,化解“法不責(zé)眾”

    但是,為何掃清了在檔案設(shè)計(jì)及政策導(dǎo)向上的內(nèi)部障礙后,回收率還是不夠理想呢?

    這是因?yàn)槎嗄陙矸ú回?zé)眾狀態(tài)下的放縱,已使渠道管理積重難返。

    那么如何重新管好一支歷史形成的、已產(chǎn)生普遍頹廢風(fēng)氣的渠道隊(duì)伍?

    必須要用創(chuàng)新的管理手段!

    博弈學(xué)中的“公路超速行駛”問題,可以提供有益的啟示。其簡明要點(diǎn)是:當(dāng)大多數(shù)車輛不按照規(guī)定限速行駛時(shí)(如每小時(shí)80公里),遵章車輛就會感到危險(xiǎn),即它成為一個(gè)明顯的障礙物;反之,當(dāng)多數(shù)車輛按規(guī)定限速行駛時(shí),違章車輛的風(fēng)險(xiǎn)就會極高,因?yàn)樗仨氃谑胤ㄜ囕v中竄來竄去。

    結(jié)論是:違章是否成為普遍現(xiàn)象,由從眾效應(yīng)決定。

    研究表明,50%是其臨界點(diǎn),管理者只要管好了50%的人,那么從眾效應(yīng)就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉(zhuǎn)變。

    由此,也就有了“法不責(zé)眾”情況下的博弈破解方式。

    第一階段:變罰為獎,取消僵化的絕對化指標(biāo)

    Q企業(yè)在售后檔案上的難題,根源是遵守公司規(guī)定的代理商過少,遠(yuǎn)未達(dá)到臨界點(diǎn)。那么擴(kuò)大這一部分人的比例就成為首要工作,這只能通過獎勵的方式加以引導(dǎo)。

    為此,企業(yè)取消了80%返還率的要求,代之以相對化指標(biāo),把完成程度最好的前30名挑選出來,給以重獎。

    這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎勵”,但會極大地激發(fā)了其他代理商的積極性,后面的人開始跟了上來。

    已取得獎勵資格的代理商為保住獎勵,也加大了工作力度,他們不覺中成為榜樣,不少地區(qū)的檔案返還率也達(dá)到了80%的原有標(biāo)準(zhǔn)。

    第二階段:有獎有罰,增加必要的相對化指標(biāo)

    當(dāng)部分地區(qū)開始參與“競賽”后,企業(yè)就有了對落后者處罰的依據(jù)——別人完成得那么好,你為什么不行?

    這時(shí)候除了繼續(xù)保持對先進(jìn)者的獎勵,對落后者也開始采取措施:增加對最差30名的處罰規(guī)定。

    實(shí)行有獎有罰,加速分層速度。原來抱成團(tuán)抵制管理規(guī)定的代理商,開始分化成不同群落,大多數(shù)地區(qū)都受到了觸動。

    當(dāng)50%以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時(shí),管理開始突破臨界點(diǎn)。

    第三階段:不獎只罰,重訂合理的絕對化指標(biāo)

    半年過后,多數(shù)地區(qū)取得了超過預(yù)期的進(jìn)步。

    此時(shí)公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對市場的起碼要求。做到了可以給予表揚(yáng),但不再進(jìn)行額外獎勵。對于始終不積極的、已不足10%的“頑固不化者”,公司將加大處罰力度,嚴(yán)重者取消代理資格。

    同時(shí),根據(jù)目前檔案返還率已超過80%的實(shí)際情況,公司修訂了以前相對寬松的絕對化指標(biāo),提高了標(biāo)準(zhǔn),規(guī)定檔案返還率達(dá)到85%方為合格。

    經(jīng)過近一年的分階段努力,多年的纏手問題迎刃而解,渠道未出現(xiàn)動蕩,售后服務(wù)也做得更好。

    渠道管理的“分層效應(yīng)”

    出現(xiàn)集體對抗管理的現(xiàn)象時(shí),管理者根據(jù)不同時(shí)期、采取不同獎罰手段,使被管理者分出層次來,分而治之,不斷為根本上解決問題創(chuàng)造條件。這種循序漸進(jìn)的方式在渠道管理中可以稱為“分層效應(yīng)”理論。

    當(dāng)違規(guī)現(xiàn)象比較普遍時(shí),管理者面前恰如擺著一杯混濁泥沙的水,不知何處下手。這時(shí)候應(yīng)加入催化劑,即利用獎罰等手段,借助利益的力量使其“分層”(當(dāng)獎勵手段出現(xiàn)時(shí),違規(guī)程度弱的人與違規(guī)嚴(yán)重的人的利益已不再相同),然后再分別針對清水層、微小雜質(zhì)層和泥沙層采取措施。

    不管問題多么嚴(yán)重,被管理者中總有少部分人相對比較遵守規(guī)定,或易于改造,我們稱之為“易感人群”,必須率先激勵他們。

    激勵措施可以壯大“易感人群”的聲勢,進(jìn)而影響“大眾人群”形成從眾效應(yīng),帶動比例最大的普通人響應(yīng)。

    最后,當(dāng)多數(shù)人都遵守規(guī)定時(shí),再集中精力處理少數(shù)對抗管理的“遲鈍人群”,采取強(qiáng)制措施。

    Q企業(yè)過去方式的失誤在于試圖對多數(shù)人采取強(qiáng)制措施,站在多數(shù)人的對立面,必然激起他們的反抗,導(dǎo)致“法不責(zé)眾”。

    “分層效應(yīng)”類似于戰(zhàn)國時(shí)期的“遠(yuǎn)交近攻”思想,其原理在于永遠(yuǎn)不同時(shí)與多數(shù)人為敵,而且借助新的既得利益者的支持,與原有頑固派進(jìn)行對抗,可以大幅增加管理者的“管理權(quán)限半徑”,增強(qiáng)強(qiáng)制力。

    中國實(shí)行土地革命時(shí)也是遵循這一原則:先團(tuán)結(jié)富農(nóng)鎮(zhèn)壓大地主,再團(tuán)結(jié)中農(nóng)處理富農(nóng),最后依靠貧農(nóng)改造中農(nóng),直至完全變成管理者希望的格局。(文章編號:3091018,收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619)

    今日切記:

    有人說,政治就是獲得大多數(shù)人支持的藝術(shù)。管理也是如此,成功的管理必須得到大多數(shù)人的支持才能發(fā)揮最佳效果。不能改變落后隊(duì)伍的面貌,往往是管理者思想或方法上有問題。管理者應(yīng)該清楚,相比廣大被管理者而言,自己手中的權(quán)力永遠(yuǎn)是有限的,向所有人同時(shí)宣戰(zhàn)的資源總是不夠的。那種期望一蹴而就的想法往往就是失敗的根源。從實(shí)際出發(fā),分階段改造,是企業(yè)疑難雜癥的最佳藥方。

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