黃崢嶸：不謀舊局開新篇以用戶為中心打造分期購車平臺

王志明+伊帥

用戶購車成本高是4S品牌特許模式中價格傳導(dǎo)機制的必然結(jié)果

《汽車周刊》：鏈動車城創(chuàng)業(yè)時間不長，但鏈動車城提出的“以用戶為中心”、“半價購新車”“全網(wǎng)一口價”、“Mini門店”、“銷售升級”的汽車新零售理念，“讓買車更簡單”的公司使命令人耳目一新。我們知道汽車是一個資金、科技、人才和政策都非常密集的產(chǎn)業(yè)，4S店作為汽車銷售的主要形式，系統(tǒng)完善、非常成熟。這幾年打著顛覆4S旗號的純電商、O2O電商一波波倒下又一波波涌來。那么鏈動車城渠道重構(gòu)的動機是什么，您認為這個成熟的行業(yè)里存在著什么樣的商業(yè)機會？

黃崢嶸：我們認為這個規(guī)模巨大且仍在高速增長的新車交易市場，還處在刀耕火種的原始形態(tài)，存在著平臺成長的巨大商機，同時幫助用戶更實惠更透明的簡單購車，是我們創(chuàng)立鏈動車城的真正原因。

首先，新車交易市場規(guī)模巨大。2017年，全國新車的銷量預(yù)計超2800萬臺，按均價10多萬元/臺算，銷售金額即達3萬億，還有附加在這上面的汽車供應(yīng)鏈、汽車金融服務(wù)和車后服務(wù)市場，總體規(guī)模超過5萬億。

其次，規(guī)模巨大的新車市場還在高速發(fā)展中。就新車千人保有量指標而言，2016年中國128臺，臺灣是322臺，美國是797臺，從人均角度講中國還差很遠，即使未來5年內(nèi)接近臺灣水準，還有非常大的發(fā)展空間。

再次，新車交易，單體交易金額相對較大，消費決策的流程比較復(fù)雜，涉及的交易金融產(chǎn)品眾多且極其專業(yè)，這就決定了汽車交易必須有線下場景體驗，對純粹的互聯(lián)網(wǎng)在線交易起到了某種程度上的防御作用。但是目前，整個交易體制還停留在20年前的“以產(chǎn)定銷”的4S品牌特許經(jīng)營模式（以下或簡稱“4S特許”）。

最后，新車交易存在數(shù)據(jù)化平臺的發(fā)展機會。傳統(tǒng)的4S特許模式太重了，渠道的高成本導(dǎo)致普遍存在購車成本高的用戶痛點。而傳統(tǒng)的汽車電商包括易車、汽車之家、阿里汽車的種種嘗試，證明了太輕的流量模式，沒有“最后一公里”的場景支持無法達到預(yù)期，但汽車電商沒有成功并不意味著汽車電商就是偽命題，汽車數(shù)據(jù)化的趨勢無法阻擋。我們希望鏈動車城的模式，比傳統(tǒng)4S“輕”一點，比傳統(tǒng)汽車電商“重”一點，以互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)工具降低成本與重塑場景，為用戶提供更實惠的汽車產(chǎn)品和服務(wù)。

《汽車周刊》：做“重”？互聯(lián)網(wǎng)時代不是要追求輕嗎？

黃崢嶸：中國大部分消費品基本都被阿里、京東電商化了，只有汽車跟房地產(chǎn)這兩個產(chǎn)品電商化的程度依然很低。由于汽車和房地產(chǎn)交易仍需要線下交付等場景體驗，“最后一公里”是傳統(tǒng)汽車電商無法提供的致命短板。更深層次的原因，則在于汽車廠商關(guān)系的底層邏輯，如果不能恢復(fù)到以用戶為中心，還是依附于傳統(tǒng)的特許經(jīng)營模式的價格體系，那無論通過哪種方式搭建交易平臺，都會與4S經(jīng)銷商一樣，無法與整車廠進行正常的價格博弈，解決不了用戶購車成本高的真正痛點，最后自覺或不自覺地站到“賣方”立場。

《汽車周刊》：汽車用戶成本高的痛點，4S店不也是一直都在解決嗎？

黃崢嶸：汽車用戶的痛點有兩個：

1、成本高：購車價格普遍高于國際價格，且絕大多數(shù)用戶無法享受便捷的汽車金融服務(wù)；

2、不透明：整個新車交易充滿了不透明的潛規(guī)則。

的確，4S店也一直在所有銷售節(jié)點上做創(chuàng)新的努力，希望提高節(jié)點效率，給用戶提供更實惠的產(chǎn)品。但由于在整個4S品牌特許體制中，4S店始終處于乙方角色，無能為力。

《汽車周刊》：按照您的觀點，是由于傳統(tǒng)4S特許體制造成購車成本高的用戶痛點？

黃崢嶸：是的，用戶的兩大痛點成本高不透明，是由4S特許體制的底層商業(yè)邏輯決定的。在4S特許體制下，整車廠通過授權(quán)、定價、補貼、培訓(xùn)、考核、金融和系統(tǒng)（DMS和CRM系統(tǒng)）等管控手段，控制著區(qū)域、車型、銷售、引流、管理等所有環(huán)節(jié)，對4S店實施嚴格的系統(tǒng)管控。我們可以清晰的看到，整個4S特許模式的商業(yè)邏輯是以汽車產(chǎn)品為中心而非用戶為中心進行構(gòu)建的 。

特許管控模式的最嚴重后果，就是4S店從整車廠集采車源的成本非常高，行業(yè)里普遍為0.9以上。從零售的角度，不滿10%的毛利率，太低了，不足以覆蓋4S建店和運營的成本。這個價格體制傳導(dǎo)到用戶端，自然形成高成本購車的痛點。4S店只有在銷售過程中通過各種潛規(guī)則來增加銷售的毛利，只有利用信息不對稱進行盈利，否則，長期虧損的結(jié)果就得關(guān)門。

不突破4S特許模式，不從產(chǎn)品中心回歸到用戶中心，無論在哪個節(jié)點上的創(chuàng)新，都無法真正解決用戶痛點。

《汽車周刊》：4S特許模式已逐漸與市場脫節(jié)了？

黃崢嶸：是的，在汽車產(chǎn)品供不應(yīng)求的賣方時代，4S特許體制的賣方渠道可以通過產(chǎn)品加價增加毛利率來正常運轉(zhuǎn)。但在汽車產(chǎn)能逐漸擴大甚至出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的今天，4S渠道與市場需求的扭曲脫節(jié)日漸嚴重，4S店終端渠道呈現(xiàn)出“高成本、無品牌、無數(shù)據(jù)”的三大運營痛點：

1、高成本：4S店建店與運營成本居高不下，再加上單品牌特許，只好集中在1-2線城市，導(dǎo)致無法下沉到3-6線城市；車源集采價格過高，毛利過低，只好以信息不對稱進行盈利。

2、無品牌：4S店普遍高掛整車廠的Logo，無法強化經(jīng)銷商的自身品牌。

3、無數(shù)據(jù)：4S店普遍采用整車廠提供的DMS與CRM系統(tǒng)，客戶信息無法有效數(shù)據(jù)化。

自2012年以后，國內(nèi)再沒有出現(xiàn)新的經(jīng)銷商集團，幾萬億級別的市場，5年之間竟沒有新的資本進入，這只能證明，4S特許體制這種賣方時代的產(chǎn)物，太僵化了，已處于變革的臨界點。2017年7月1日新的《汽車銷售管理辦法》正式實施，廢除了汽車品牌特許經(jīng)營，為渠道變革提供了政策和法理依據(jù)。

《汽車周刊》：您判斷“現(xiàn)在已處于渠道變革的臨界點”，有哪些變革的基礎(chǔ)條件嗎？

黃崢嶸：汽車渠道的變革是建立在用戶遷移、技術(shù)革新與政策指引這些基礎(chǔ)之上。首先是汽車用戶以及消費習(xí)慣的更新變遷，這是渠道變革最基本的因素。隨著移動時代的發(fā)展，整個社會財富積累的方式與財富積累的速度都發(fā)生了天翻地覆的變化，財富逐漸集中到更懂移動網(wǎng)絡(luò)的年輕一代手里，你看財富榜上前10名，大部分是互聯(lián)網(wǎng)高科技公司。在80、90后的年輕用戶的眼里，普通汽車產(chǎn)品已從奢侈品淪為生活必需的消費品，隨著天貓京東等電商平臺的發(fā)展，年輕用戶已逐漸習(xí)慣了分期支付。

盡管汽車產(chǎn)品可能會有某些特殊性，但數(shù)據(jù)化的變革趨勢無法改變。數(shù)據(jù)化技術(shù)打通虛擬與現(xiàn)實各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)實體與虛擬深度融合，汽車零售將在物理空間和時間維度上得到更深的延展。移動支付，AR、VR視頻技術(shù)，物流技術(shù)等數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展將使汽車在線交易逐步成為現(xiàn)實。

最后，新的政策指引也非常關(guān)鍵，新的《汽車銷售管理辦法》廢除了汽車品牌的特許經(jīng)營制度，為渠道變革，提供了政策與法律的保障。

新消費群體與消費觀念，新的數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)展，新的政策指引，無不標明汽車渠道已處于變革的臨界點。與其在老的傳統(tǒng)特許模式里邊在兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不如進行徹底創(chuàng)新。鏈動車城從渠道變革入手，降低渠道成本，以數(shù)據(jù)重塑場景，提升坪效人效，回歸到以用戶為中心的底層商業(yè)邏輯，改變以信息不對稱盈利的商業(yè)模式。

鏈動車城以客戶為中心打造分期購車平臺

《汽車周刊》：可以介紹一下鏈動車城的商業(yè)邏輯與盈利模式嗎？

黃崢嶸：4S特許體制下的所有商業(yè)模式，始終是站在產(chǎn)品端考慮怎么賣車的問題，而非站在用戶立場考慮怎么實惠買車的問題。

鏈動車城基于用戶中心，必須回歸到零售業(yè)本質(zhì)：以產(chǎn)品和服務(wù)增值為盈利模式。鏈動車城需要考慮的是：如何降低成本，為用戶提供最實惠最具性價比的汽車產(chǎn)品？如何推出更符合年輕用戶消費習(xí)慣的汽車分期產(chǎn)品，為用戶提供更便捷的金融服務(wù)？如何提升客戶體驗，為用戶提供更透明的服務(wù)？

針對4S特許渠道“高成本/無品牌/無數(shù)據(jù)”的行業(yè)痛點，鏈動車城的商業(yè)模式顯得簡單粗暴：

1、門店Mini化：自建2S直營Mini 門店連鎖，降成本，解決“最后一公里”?？车艟S保與備件，專注于零售業(yè)務(wù)，降低建店成本，渠道下沉；Mini門店有利于復(fù)制，連鎖有利于塑造品牌；

2、產(chǎn)品金融化：將汽車交易與金融打包，提供“半價購新車”等汽車分期產(chǎn)品，提高產(chǎn)品服務(wù)的增值，為年輕用戶提供更便捷的金融服務(wù)。

3、管理數(shù)據(jù)化：數(shù)據(jù)賦能，實現(xiàn)“產(chǎn)品在線，金融在線，用戶在線，和銷售在線”，提升效率。

用戶將享受在線選車，在線預(yù)定，在線選擇金融，在線選擇保險方案，在線支付等在線服務(wù)，實現(xiàn)“產(chǎn)品在線，金融在線，用戶在線，銷售在線”。線下提供展示、交車、上牌，抵押等場景體驗與金融支持服務(wù)。鏈動車城以數(shù)據(jù)化對前端銷售進行賦能，將顧問型銷售升級為服務(wù)型銷售，給用戶更好的服務(wù)體驗。

《汽車周刊》：鏈動車城的“半價購新車”的汽車分期產(chǎn)品，跟4S店的銀行卡分期產(chǎn)品或整車廠的汽車金融產(chǎn)品相比，或者跟融資租賃“零首付”的模式，有什么優(yōu)勢嗎？

黃崢嶸：我們跟4S店相比，首先我們提供的“半價購新車”的汽車分期產(chǎn)品，跟4S店相比，在服務(wù)的便利性與運營成本上，還是有比較大的優(yōu)勢的。：

首先，我們“半價購新車”針對的年輕用戶群體，由于受限于目前銀行的風(fēng)控機制，無法在4S店里獲得相對低廉的銀行卡分期或者汽車整車廠的汽車金融服務(wù)，又不愿意承擔融資租賃的高額成本。

跟4S店的銀行卡分期產(chǎn)品相比，我們的服務(wù)更便捷，更高效；跟融資租賃普遍長達4年分期的產(chǎn)品相對，我們在整體利息支付相比更有優(yōu)勢，我們對用戶的利息進行補貼，真正實現(xiàn)零利息。另外，相比融資租賃而言，分期購車的用戶對汽車產(chǎn)品擁有所有權(quán)。

《汽車周刊》：能詳細介紹一下“半價購新車”的詳細情況嗎？

黃崢嶸：我們產(chǎn)品將在“雙11”推出，詳情很快會與大家見面。我們會在不久的將來，源源不斷的推出更符合年輕用戶需求的汽車分期產(chǎn)品。

《汽車周刊》：鏈動車城所說的數(shù)據(jù)賦能和銷售升級，主要包含哪些內(nèi)容？

黃崢嶸：數(shù)據(jù)賦能，簡單說，就是“讓產(chǎn)品在線，金融在線，用戶在線和銷售在線”這4個在線。鏈動車城將把汽車分期產(chǎn)品服務(wù)完全搬到線上，通過全網(wǎng)一口價和優(yōu)質(zhì)的金融增值產(chǎn)品，讓我們的用戶在線上有更透明的選擇，將顧問型銷售升級成為服務(wù)型銷售，實現(xiàn)銷售升級，這是鏈動車城數(shù)據(jù)賦能重塑場景的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的銷售顧問受限于4S的考核激勵機制，必然與客戶形成博弈關(guān)系。而鏈動車城提供線上線下分期產(chǎn)品的全網(wǎng)一口價，在價格透明之后，銷售從顧問型升級為服務(wù)型，不再與用戶進行價格博弈，大大節(jié)約了溝通成本，只需做好專業(yè)的服務(wù)，牢牢粘住用戶即可。

鏈動車城希望以數(shù)據(jù)賦能，給整個汽車銷售行業(yè)注入真正的服務(wù)基因。

《汽車周刊》：鏈動車城“讓買車更簡單”的公司使命，應(yīng)該就是以“用戶為中心”的真正含義吧？

黃崢嶸：是的，鏈動車城的商業(yè)模式，包括所有的運營，都是基于這個用戶需求這個核心展開的。

汽車用戶是一個可以值得長期挖掘的數(shù)據(jù)對象：一個年輕用戶，從20歲到60歲的漫長歲月里，我們假設(shè)他每5年換一次車，基本上就有8次買新車或買二手車的交易機會，在這些交易機會中間就遍布了汽車保險，交易金融，維保、理賠、油卡及用車資訊等汽車全生命周期的服務(wù)機會。

鏈動車城的終極目標，就是通過提供更實惠汽車產(chǎn)品和更透明的場景服務(wù)，取得用戶的終極信任。

《汽車周刊》：整車廠在產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)中仍有相當強勢的話語權(quán)。鏈動車城既然不加入4S特許經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，那如何從整車廠獲得車源？或者，該怎么與整車廠打交道，他們才會接受鏈動車城的渠道模式？

黃崢嶸：根據(jù)我們最近與整車廠的接觸情況看，整車廠也逐漸接受類似鏈動車城的新型銷售網(wǎng)絡(luò)。鏈動車城相比4S渠道，有以下優(yōu)勢：

1、鏈動車城的增量渠道，不需要整車廠增加成本支出，包括建店補貼，銷售返利和廣宣支持等。鏈動車城可以在不增加整車廠成本的基礎(chǔ)上協(xié)助整車廠多賣車，提高銷售收益。

2、鏈動車城由于普遍布局在4-6線城市，是整車廠4S無法觸達的市場。鏈動車城可以協(xié)助整車廠多在4-6線搶占年輕用戶基盤。

3、鏈動車城從整車廠集采的車源大多經(jīng)過商改定制，從產(chǎn)品上與4S渠道也做個區(qū)隔，不影響整車廠與4S經(jīng)銷商的利益格局。

相信隨著我們Mini門店計劃的進一步實施，渠道進一步下沉到縣域市場，跟我們合作的整車廠會越來越多。

《汽車周刊》：鏈動車城2S店只賣車，沒有維保業(yè)務(wù)，那用戶買車之后到哪里進行維保？

黃崢嶸：我們的信條是“專業(yè)的人干專業(yè)的事”。鏈動車城專業(yè)銷售汽車，會協(xié)助用戶對接到專業(yè)的維保公司。用戶在4S店購車，最多的選擇是哪里買哪里維保，維保服務(wù)質(zhì)量可想而知。

鏈動車城的用戶在購車之后，都會在線上給用戶對接更多的4S店、品牌特約維保點、專業(yè)維保公司，讓用戶有更多選擇。鏈動車城官網(wǎng)將根據(jù)用戶反饋情況對上述維保公司進行排名推薦，力求協(xié)助用戶獲得更實惠的用車服務(wù)。此外，我們也通過與整車廠共同對維保機構(gòu)的維保資質(zhì)認定，推動社會上的維保公司提升品牌意識和服務(wù)質(zhì)量。

最近我們與浙江省汽車售后服務(wù)協(xié)會簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在提升售后維保質(zhì)量和維保機構(gòu)空間利用上，進行更多的新型業(yè)務(wù)合作。

《汽車周刊》：在汽車新零售中，線上獲客也是非常重要的。你們推出的網(wǎng)紅賣車，是怎樣將車成功賣給消費者的？

黃崢嶸：網(wǎng)紅賣車，我認為是值得嘗試的汽車營銷新模式，我們目前跟我們的合作伙伴正在加緊合作推出。

傳統(tǒng)的DCC店網(wǎng)銷的營銷模式，主要是以呼叫中心為媒介來運作，但是現(xiàn)在的年輕人，都是互聯(lián)網(wǎng)原住民，喜歡互動、好玩、參與。陌生電話基本都會被設(shè)定為騷擾電話，傳統(tǒng)呼叫不是一種好方法，那么，用網(wǎng)紅直播，與美女帥哥互動，效果可能會更好，更重要的是網(wǎng)紅視角就是用戶的視角，以用戶視角看車、選車、用車，當然與用戶會更有更多的共鳴。用網(wǎng)紅傳播等新媒體進行口碑營銷，目的就是讓用戶成為營銷通路中的一環(huán)。

5年100萬臺新車，鏈動車城的野心

《汽車周刊》：請您簡單介紹一下，鏈動車城的整體規(guī)劃和推進的時間表。

黃崢嶸：鏈動車城首先是一家汽車分期銷售公司，作為初創(chuàng)型的汽車銷售公司，最重要的任務(wù)就是把銷售規(guī)模給做起來。我們希望在未來五年內(nèi)，年銷量可以達到100萬臺新車的銷售規(guī)模。要達到上述目標，需要我們更多推出符合市場需求的汽車金融產(chǎn)品，需要更加努力。

第二步，我們希望鏈動車城能成為一個開放的汽車分期交易平臺。在我們有能力構(gòu)建品牌和平臺競爭力之后，我們將定位為汽車分期交易平臺，與其他汽車金融、保險、售后、延保、理賠、包括倉儲、物流、供應(yīng)鏈等上下游利益相關(guān)方，共同構(gòu)建一個開放的電商交易平臺。

第三步，我們的核心是一個汽車數(shù)據(jù)公司。

說了這么多，其實出發(fā)點很簡單：通過2S連鎖直營，把建店和運營成本降下來，通過分期產(chǎn)品把目標用戶聚集，用數(shù)據(jù)平臺把場景體驗提上去，讓商業(yè)邏輯逐步回歸到以用戶為中心。這注定是一個漫長的過程，但我們有信心，在這個長跑賽道里，獲得最終的勝利。

《汽車周刊》：公司目標這么宏大，請問鏈動車城目前在渠道變革方面已經(jīng)做了什么工作，取得了哪些進展？哪些還需要加強？

黃崢嶸：汽車渠道變革是一個漫長的過程，需要參與交易的所有利益相關(guān)方經(jīng)過長期合作才能達成。鏈動車城只是渠道變革的探索者，我們也走了不少彎路，目前已做了如下嘗試：

1、以2S直營連鎖取代4S，降低運營成本。經(jīng)過6個月的探索，吸取了不少教訓(xùn)，現(xiàn)在推出2.0版本的Mini門店計劃，相信對行業(yè)的渠道下沉?xí)羞M一步的推動作用；

2、推出線上線下全網(wǎng)一口價，為用戶提供實惠透明的汽車產(chǎn)品。

3、重組銷售隊伍，將顧問型銷售逐步升級為服務(wù)型銷售，為汽車銷售行業(yè)真正注入服務(wù)基因。

4、產(chǎn)品金融化。我們即將推出“半價購新車”等汽車分期產(chǎn)品，為用戶提供更便捷的金融服務(wù)。

鏈動車城從渠道建店這個節(jié)點入手，降低成本，已經(jīng)找到了一些初步的解決方案，也得到了用戶積極的反饋。在江西，有購車用戶自發(fā)注冊“鏈動之家”車友會的微信公眾號，推動實惠透明的購車新理念；但在電商數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，以數(shù)據(jù)能力賦能和提升效率方面的工作，則剛剛開始，還有很長的路要走。但我們相信，鏈動車城已經(jīng)走在正確的道路上。

《汽車周刊》：汽車新零售的商業(yè)模式最重要的是人，能介紹一下您的團隊嗎？

黃崢嶸：鏈動車城作為一個初創(chuàng)企業(yè)，讓我感到最幸運的是，我們擁有一支結(jié)構(gòu)多元化的專業(yè)團隊，我們對引領(lǐng)汽車渠道變革充滿信心。

鏈動車城的團隊主要來自三撥人，第一撥就是年輕的汽車銷售的精英，負責建店與銷售。他們都具備在主機廠，或者大型經(jīng)銷商集團，或者互聯(lián)網(wǎng)汽車金融公司的管理經(jīng)驗。無論是我們的銷售總監(jiān)運營總監(jiān)，還是省區(qū)負責人，都是原來汽車銷售界的大伽，在過來之前，他們認可4S特許模式已到了變革的拐點，希望以新模式推動渠道變革，跟鏈動車城是不謀而合，所以大家自然走到一起。

第二撥人就是來自于以原阿里技術(shù)為班底的技術(shù)團隊，負責是管理系統(tǒng)與數(shù)據(jù)平臺的搭建，像鏈動車城CTO，原來在支付寶負責萬億級別保險產(chǎn)品的開發(fā)；其他的技術(shù)合伙人主要來自于天貓/菜鳥/盒馬鮮生/華為/網(wǎng)易等技術(shù)公司。我們一致認為阿里、易車等汽車電商沒有成功并不意味著汽車電商就是偽命題，相反，大家非常認可鏈動車城以用戶中心來構(gòu)建新車交易模式，并極有興趣接受這個挑戰(zhàn)。

最后就是我們原來好望角投資的管理團隊，主要負責金融產(chǎn)品設(shè)計與資源支持。好望角原本是國內(nèi)專業(yè)汽車服務(wù)領(lǐng)域的投資機構(gòu)，投資案例有車輪、大眾侃車、汽車頭條、麻辣車事、趣學(xué)車、豪霆賽車等汽車項目。好望角團隊熟悉汽車服務(wù)領(lǐng)域的每個節(jié)點，擅長對平臺建設(shè)中的跨界資源整合，是鏈動車城團隊中的粘合劑。

鏈動車城的管理團隊，既對汽車零售行業(yè)的每個節(jié)點有深入了解，又不受傳統(tǒng)4S特許銷售觀念的束縛，有極強的自我學(xué)習(xí)和自我進化能力，將汽車銷售與汽車金融有機結(jié)合，為用戶提供實惠透明的汽車服務(wù)，這是鏈動車城最寶貴的財富。

《汽車周刊》：最近蘇寧易購在南京首開汽車超市，國美和華潤萬家也開汽車超市，還有些主機廠也在3-5線城市拓展銷售渠道，和他們比起來，鏈動車城的優(yōu)勢是什么呢？

黃崢嶸：坦白說，鏈動車城作為一個初創(chuàng)公司，目前不存在任何競爭優(yōu)勢，只能老老實實干汽車零售這個苦活。

鏈動車城雖然沒有資金/流量/供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，但有一支落地能力極強的團隊，我們只有埋頭苦干，做最苦最累最接地氣的汽車零售，自建2S直營連鎖小店，搭數(shù)據(jù)平臺，設(shè)計別具特色的“半價購新車”等增值產(chǎn)品，以全網(wǎng)一口價真正解決用戶痛點，把“最后一公里”的終端渠道，把用戶牢牢地抓在手里。

《汽車周刊》：鏈動車城的2S直營店主要分布在南方各省，為什么不是先從一個省市開始集中布局，成熟以后再一個個地區(qū)進行復(fù)制？另外，能否介紹一下你們Mini門店的開發(fā)規(guī)劃？

黃崢嶸：由于汽車產(chǎn)品與汽車品牌有比較明顯的區(qū)域偏好，所以我們盡可能做一些相對分散的區(qū)域布局。鏈動車城將在區(qū)域上實現(xiàn)相對分散，汽車產(chǎn)品與品牌相對集中的銷售政策，集中某幾個品牌或產(chǎn)品進行爆款營銷的策略，對與未來整車廠的品牌合作有好處。

目前，我們正在推行2.0版本的Mini門店計劃：考慮以3-4線的地、市、州為中心倉，進行網(wǎng)絡(luò)下沉，達到縣、鎮(zhèn)一級的5-6線市場，以中心倉為基點組建成密密麻麻的網(wǎng)，讓4-6線的年輕消費者，在鏈動車城的線上線下，做到可識別可觸達可營銷可洞察。

未來門店，會趨向Mini化，這是新零售的趨勢。樣品擺在門店，庫存放在中心倉，展示露出在線上平臺。空間在線上線下之間轉(zhuǎn)化，數(shù)據(jù)在底層流動，這是鏈動車城Mini汽車門店的運轉(zhuǎn)邏輯。

我們根據(jù)我們的銷售目標，也做了相應(yīng)的門店開發(fā)計劃，計劃在未來5年內(nèi)建設(shè)1000家以上的2S直營連鎖門店。

《汽車周刊》：有人認為，汽車新零售無非也是“多快好省”四個字，你怎么理解？

黃崢嶸：非常有道理，關(guān)鍵是如何通過線下線上進行融合，將相互沖突的“多快好省”四個字進行不同層面的安排，我的理解是：

“多”的汽車產(chǎn)品大部分不是放在線下門店，而集中在中心倉，由中心倉對各門店進行SKU的支持；產(chǎn)品展示則在官網(wǎng)、微信公眾號等線上拓展空間，這樣線下門店才能以更小的空間，“省”下成本；

“快”的流程，管理數(shù)據(jù)化，由線下向線上遷移，才能更高效更“快”；線下的銷售人員，經(jīng)過數(shù)據(jù)賦能之后，從顧問型升級為服務(wù)型，給用戶提供更專注的“好”體驗。

對于鏈動車城而言，線上線下一體，場景服務(wù)融合，才能讓用戶買車更實惠更透明 。鏈動車城正走在通過數(shù)據(jù)平臺引領(lǐng)汽車新零售的路上。

《汽車周刊》：我還是想了解門店Mini 化，渠道下沉對于鏈動車城，究竟有什么樣的戰(zhàn)略考量。

黃崢嶸：鏈動車城的門店Mini化及渠道下沉，除了滿足3-6線年輕用戶的需求外，的確有更長遠的戰(zhàn)略考量。

鏈動車城希望通過渠道下沉與金融產(chǎn)品的推出，給廣大的3-6線最基礎(chǔ)的用戶提供5萬以內(nèi)的汽車產(chǎn)品，這樣的汽車產(chǎn)品，既可以是燃油車，也可能是未來成本進一步下降的新能源車，對廣大縣域市場的摩托車和低速電動車市場進行升級，我認為這是一個具有戰(zhàn)略意義的市場。

隨著國家新能源汽車積分制度實施的逐步臨近，主流品牌的整車廠對新能源積分的需要越饑渴，各整車廠會推出越來越多的價格極為低廉的新能源車以獲取新能源車積分。國家補貼的逐步取消，B端租車市場畢竟有限，新能源車在3-6線的C端市場掀起下半場的激勵競爭?？梢院敛豢鋸埖恼f，誰掌控了3-6線市場，誰就能正在掌握與更多主流整車廠合作的籌碼。

鏈動車城深深扎根于3-6線市場的分期購車平臺，未來將成為很多整車廠在新能源汽車C端銷售領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴，有利于與整車廠推出更多的復(fù)合用戶個性化需求的定制產(chǎn)品。

汽車產(chǎn)業(yè)大變革重構(gòu)良好的廠商關(guān)系

《汽車周刊》：整個汽車產(chǎn)業(yè)無論是制造還是銷售渠道，正面臨大變革，展望未來，鏈動車城跟整車廠會形成怎么樣的廠商關(guān)系？怎么看互聯(lián)網(wǎng)汽車與新能源汽車的銷售？

黃崢嶸：鏈動車城與整車廠的利益是完全一致的。在渠道變革的同時，相信廠商關(guān)系也會隨之重構(gòu)，未來廠商雙方將是平等的專業(yè)的合作關(guān)系。

鏈動車城作為專業(yè)的汽車銷售公司，不管是互聯(lián)網(wǎng)汽車，還是新能源汽車，只要性價比好的汽車產(chǎn)品，哪怕是低速電動車，鏈動車城都可以合作；

但是要是性價比不好，對不起，啥新概念都沒用。賣什么車？哪些車好不好？這些都由用戶來決定，我們不過是用戶的代言人。鏈動車城的任務(wù)，就是給用戶最實惠最合適的汽車產(chǎn)品，讓用戶滿意。

隨著汽車雙積分政策的逐步實施，整車廠擴大生產(chǎn)新能源汽車的壓力逐步增強，新能源車的價格補貼逐步會由政府轉(zhuǎn)移到整車廠，B端租車市場畢竟有限，新能源車的下半場競爭，會在3-6線的C端市場趨于白熱化。立足于3-6線分期購車平臺的鏈動車城，相信會成為越來越多整車廠銷售新能源車的強有力的戰(zhàn)略合作伙伴，鏈動車城也會抓住時機，與整車廠合作推出更多符合用戶個性化需求的定制汽車產(chǎn)品。

《汽車周刊》：既然談到廠商關(guān)系的重構(gòu)，你覺得對于整車廠而言未來專業(yè)化分工趨勢將如何展開？這個未來的時間大概會有多久？

黃崢嶸：根據(jù)專業(yè)化的分工趨勢，整車廠將根據(jù)自己特長和優(yōu)勢，自愿或不自愿選擇自己的分工角色，長期來看，一些品牌力比較弱的，會變成純粹的汽車制造商（代工廠），它其實就是一個沒有品牌的制造基地，專門為其他品牌做訂單加工，就像富士康這樣；另外一些升級為汽車品牌商，他們具備足夠的品牌影響力。

其實現(xiàn)在已經(jīng)有這個分化苗頭，蔚來汽車，小馬汽車等新能源汽車品牌商，就不再新建制造基地，紛紛找了江淮汽車，海馬汽車等傳統(tǒng)汽車廠家做代加工。

目前國內(nèi)有130多家整車廠，實際產(chǎn)能已大大超出市場需求，產(chǎn)能過剩的壓力越來越大。汽車大國美國，整車廠加上特斯拉也不過4家品牌商。我認為未來10年內(nèi)，國內(nèi)汽車品牌商可能只會剩下不多于20家。那些品牌能力弱可能淪為制造商的100多家汽車廠家，并不會主動的投降，在這個驚濤駭浪的大變革大并購之前，必然會面臨一段較漫長的殘酷的價格戰(zhàn)，或鳳凰涅磐或垂死掙扎。從這個角度而言，汽車產(chǎn)品的價格戰(zhàn)凜冬將不可避免。

這場百年不遇的大變革，由用戶遷移、技術(shù)進步、專業(yè)化分工引領(lǐng)的汽車產(chǎn)業(yè)大變革，將最終重塑地位相對對等的正常廠商關(guān)系：廠家致力于生產(chǎn)性價比好的汽車產(chǎn)品；經(jīng)銷商致力于為用戶提供性價比最優(yōu)的汽車產(chǎn)品。我覺得這個時間，可能會比大家預(yù)期的要快得多。

《汽車周刊》：既然你說了這么多4S特許模式的弊端，那4S店最終會消失嗎？

黃崢嶸：4S單店，就資金投入標準和體驗標準化程度而言，只有匹配高端汽車品牌及產(chǎn)品才合適。所以4S不會消亡，特許模式也會存在，但未來不會像現(xiàn)在這樣遍地開花。

觀察整個消費市場，可以看到的事實是：大部分的消費品，由于沒有獨特的性價比優(yōu)勢，其成本、效益受規(guī)模因素的影響比較大，所以其最終命運，無一例外的進入大賣場，或者另一種形式的大賣場：類似Amozon或者天貓的線上電商平臺。

所以，我個人的結(jié)論是：高端汽車品牌及產(chǎn)品，必然會繼續(xù)存在4S這種銷售維保一體化的服務(wù)模式；但相對中低端的汽車品牌和產(chǎn)品，未來會逐步出現(xiàn)在各種模式的渠道里。汽車大賣場（線下或線上）最終會成為主流業(yè)態(tài)。

另外，未來4S店，相信也會隨著專業(yè)化程度的加深而逐步分化：有些維保能力強的，就逐步進化為專業(yè)的維保公司；銷售能力見長的，就變成了專業(yè)的汽車銷售公司。

如果以未來定義現(xiàn)在，那我們和大部分4S經(jīng)銷商，現(xiàn)在就應(yīng)該以專業(yè)化的分工趨勢來進行資源的匹配，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，早一些謀得自己最合適的一席之地。

每個業(yè)態(tài)都在進化中，鏈動車城從最早的汽車直營線下連鎖也逐步進化到汽車分期購車平臺，這也是企業(yè)根據(jù)市場不斷調(diào)整的結(jié)果。

《汽車周刊》：鏈動車城的大格局，讓人想起了硅谷創(chuàng)業(yè)之父彼得·蒂爾《從0到1——開啟商業(yè)與未來的秘密》所說：“商業(yè)世界的每一刻都不會重演。下一個比爾·蓋茨不會再開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個拉里·佩奇或是謝爾蓋·布林不會再研發(fā)搜索引擎，下一個馬克·扎克伯格也不會去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習(xí)。當然，照搬他人的模式要比創(chuàng)造新東西容易。做大家都知道如何去做的事，只會使世界發(fā)生從1到n的改變，增添許多類似的東西。但是每次我們創(chuàng)造新事物的時候，會使世界發(fā)生從0到1的改變。創(chuàng)新的行為是獨一無二的，創(chuàng)新發(fā)生的瞬間也是獨一無二的，結(jié)果新奇的事物誕生了。”鏈動車城所做的正是顛覆式創(chuàng)新。祝愿鏈動車城創(chuàng)造中國汽車營銷奇跡，讓汽車回歸用戶為中心，尊重用戶，為用戶帶去實實在在的價值。

黃崢嶸：與其謀舊局，不如開新篇。鏈動車城所做的，就是致力于讓用戶得到實惠，簡單購車。