房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理問題的研究與探討

周麗娜

【摘 要】從20世紀90年代末國家推行住房改革后，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展在一定程度上促進了中國經(jīng)濟的快速增長。房地產(chǎn)企業(yè)屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，資金作為企業(yè)寶貴的“血液”，在開發(fā)階段對現(xiàn)金流的依賴程度相當(dāng)高，無疑對房產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響。目前，房地產(chǎn)行業(yè)正面臨著嚴重的資金壓力，本文介紹了資金管理對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實意義，分析了現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出相關(guān)的對策和建議。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；資金管理；財務(wù)風(fēng)險

一、房地產(chǎn)資金管理的現(xiàn)實意義

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不同于其他傳統(tǒng)型的工業(yè)企業(yè)，具有施工周期長、資金投入量較大、稅收負擔(dān)較重等特點。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于資金的需求更加迫切。隨著2016年全國房地產(chǎn)企業(yè)市場熱情不斷升溫以來，國家對房地產(chǎn)行業(yè)實行分類調(diào)控，全國各地紛紛出臺包括限購等調(diào)控政策。最近，全國533家銀行中有20家銀行已經(jīng)叫停了房地產(chǎn)按揭貸款，其他銀行紛紛收緊按揭放貸規(guī)模和上調(diào)貸款利率，限購限貸的大環(huán)境無疑對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭造成更不利的影響，尤其是增加資金回籠的壓力。在這種經(jīng)濟背景下，加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金管理具有重要的現(xiàn)實意義，具體表現(xiàn)為：

1.有助于降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

詳盡的資金管理計劃能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)控制開發(fā)環(huán)節(jié)中的資金投入規(guī)模與進度，能夠針對資金需求，預(yù)先對資金的周轉(zhuǎn)和融資進行統(tǒng)籌安排，這樣預(yù)先采取相應(yīng)對策將有效規(guī)避或降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，從而防止企業(yè)在資金關(guān)鍵使用階段出現(xiàn)資金不足而打亂后續(xù)資金籌措步驟的局面，并能夠有效把控整個項目的開發(fā)進度，進而消除資金周轉(zhuǎn)不暢甚至資金鏈斷裂等潛在的隱患。

2.有助于提高企業(yè)經(jīng)營效益

加強資金規(guī)劃運作和控制分析管理是提高資金使用效益的一種重要手段，加強資金管理將使企業(yè)資金存量和現(xiàn)金流保持在一定的合理水平，可以及時掌握企業(yè)資金使用情況、現(xiàn)金流動性情況，以保證企業(yè)經(jīng)營活動健康有序，防止企業(yè)資產(chǎn)流失、資金管理失控，從而提高企業(yè)經(jīng)營效益。

3.有助于增強企業(yè)市場競爭

企業(yè)通過提高資金管理水平，督促各項財務(wù)管理制度有效實施，合理安排好開發(fā)項目各流通環(huán)節(jié)的資金存量來優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)率，以最大化的資金使用效益、最優(yōu)化的資金使用時限、最安全的資金籌措渠道來提升企業(yè)市場競爭力和風(fēng)險抵抗能力。

二、現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理存在的問題

1.資金的風(fēng)險管控意識不強

目前，由于各管理崗位資金使用的管理職權(quán)還比較分散，很多企業(yè)并沒有系統(tǒng)性的對資金使用情況做籌劃與控制。而對項目負責(zé)人來說，資金風(fēng)險管理的意識薄弱也會導(dǎo)致資金管控不及時，從而導(dǎo)致企業(yè)資金運作在企業(yè)的使用中往往處于較為被動的地位，在前期投資時會忽略資金使用計劃的編制與管控，到了企業(yè)銷售回款不力、銀行按揭縮緊或者資金周轉(zhuǎn)不靈時才意識到資金管理的重要性，那時已經(jīng)為時已晚。

2.外部融資利用不足

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金來源主要為公司股東投入股本金、股東借款、金融機構(gòu)融資、企業(yè)債券，銷售回款、施工企業(yè)的工程款墊付等。而金融機構(gòu)融資、企業(yè)債券對大型企業(yè)來說較為有利，對中小型企業(yè)只能是望而卻步。國家對房地產(chǎn)企業(yè)宏觀調(diào)控的其中一條措施就是縮緊銀行對房地產(chǎn)企業(yè)的貸款發(fā)放，嚴控各類信貸資金流入房地產(chǎn)企業(yè)，外部融資渠道的收緊更加容易產(chǎn)生資金壓力。

3.自身經(jīng)營能力不足

（1）專業(yè)性不強

企業(yè)內(nèi)部由于前期市場調(diào)查和可行性研究報告做的不夠充分，測算人員不夠?qū)I(yè)，考慮不確定因素不夠周全，容易導(dǎo)致對成本的控制、施工進度、銷售節(jié)點不可控。而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和房屋類型對需求方用戶市場的調(diào)查不力，容易產(chǎn)生整個項目的測算偏差較大，如果不考慮資金的滾動使用及時間價值更容易誘發(fā)經(jīng)營風(fēng)險。

（2）人員素質(zhì)不高

項目投資測算是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)投資初期必須要重視的一項工作，房地產(chǎn)開發(fā)項目預(yù)算人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及工作經(jīng)驗尤為重要。而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理人員管理存在經(jīng)驗不足，對資金投放使用不重視。如果企業(yè)規(guī)模不夠，實力不強，則對地塊取得的土地款支付無優(yōu)勢，徜若對房地產(chǎn)開發(fā)項目規(guī)費優(yōu)惠政策把握不好，也都將影響開發(fā)初期的資金使用量。

（3）預(yù)測缺乏合理性

房地產(chǎn)開發(fā)項目投資前對項目的評估測算不足，立項時投資規(guī)模的不確定及開發(fā)周期的安排不合理，都會導(dǎo)致項目設(shè)計安排的不合理，由于未能及時考慮縮短開發(fā)周期資金占用所帶來的資金時間成本等現(xiàn)實問題，極易出現(xiàn)造成前期投入資金壓力較重。

4.企業(yè)資金使用效率不高

（1）成本控制不嚴格

成本管理人員對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)施工及大宗商品采購的成本價格不熟悉、對成本控制缺乏意識，以及未能嚴格執(zhí)行設(shè)備材料及工程的招投標制度都會導(dǎo)致資金使用的浪費或不足。而有些企業(yè)未設(shè)立內(nèi)部監(jiān)管部門或監(jiān)管形同虛設(shè)，機構(gòu)設(shè)置缺失，前期的一些政府類規(guī)費的政策性掌握不熟還會產(chǎn)生造成不必要的規(guī)費支出，進一步增加了管理成本。

（2）銷售回款速度變得日益復(fù)雜

因為目前銀行收緊對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的按揭貸款額度，銀行會控制按揭的發(fā)放時間，造成按揭回款非常被動，周期較長對項目開發(fā)房產(chǎn)不利。財務(wù)及銷售人員不重視回款的重要性，會導(dǎo)致銷售回款不利缺乏主動性，企業(yè)坐以待斃，不主動尋找出路，資金壓力會越來越大。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理優(yōu)化對策

1.加強企業(yè)資金的風(fēng)險管控意識

全體員工要樹立較強的資金管控意識，項目負責(zé)人要做為資金使用的第一責(zé)任人。合理安排好資金在各使用環(huán)節(jié)的收支情況。建立更加完善的項目預(yù)算制度，將預(yù)算做到進一步的細化，從項目預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算到月度預(yù)算都要嚴格按照預(yù)算情況進行管控。還應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核與評價，作為相關(guān)部門的業(yè)績考核指標之一。

2.充分利用外部融資

企業(yè)因通過多渠道進行低成本融資，以確保項目正常運行。通過銀行貸款，信托融資、債券融資等方式積極主動于各部門對接。在開發(fā)前期，可以通過土地抵押取得項目開發(fā)貸款；開發(fā)中可通過在建工程抵押取得項目貸款；后期自持物業(yè)可做房屋抵押貸款。一般正常融資成本控制在銀行基準利率上浮10～100%之間。而信托融資的成本較高，一般企業(yè)在資金寬松的情況下不予考慮。債券發(fā)行融資會較一般的融資手續(xù)繁雜的多，成功率較低。另外，企業(yè)要多元化經(jīng)營，不要只局限于房地產(chǎn)開發(fā)，可結(jié)合房地產(chǎn)上下游企業(yè)的關(guān)系成立建材銷售企業(yè)、建設(shè)施工企業(yè)、銷售策劃公司、物業(yè)管理公司、市場運營公司等，通過其他平臺來滿足資金的需求。

3.加強自身經(jīng)營能力

（1）在前期項目投資時加強對對項目做專業(yè)研究評估

要求項目投資評估人員業(yè)務(wù)精湛、經(jīng)驗非富，熟悉房地產(chǎn)企業(yè)的每個環(huán)節(jié)。不僅要在拿地前，十分重視對周邊同類市場做好充分的評估和考察，對房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的地段、區(qū)位、價格、戶型、面積、綠化、交通、配套等因素做足準備。一般情況下，土地成本占總開發(fā)成本的30%～35%；前期設(shè)計、報建、勘察、三通一平等費用占2%～3%；工程成本占總開發(fā)成本的45%～50%；營銷成本占總開發(fā)成本的2%～6%（商業(yè)項目一般會高于15%），管理成本占總開發(fā)成本的2%～3%；財務(wù)成本占總開發(fā)成本的6%～8%；稅收占總成本的13%～18%。因此，要合理控制成本，用總開發(fā)成本比例法來測算成本的分布情況。

（2）重視企業(yè)品牌建設(shè)

一方面，企業(yè)應(yīng)爭取低地價優(yōu)勢與了解熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)費優(yōu)惠政策，企業(yè)自身必須具有規(guī)?；?，增強一定的市場競爭力。取得土地時與項目所在地政府以共同推進城市建設(shè)為目的，取得最低價，降低土地的取得成本。而土地付款周期的談判也將減小資金的占用程度；另一方面，企業(yè)要將自己的優(yōu)勢擴大化，與城市建設(shè)同步伐，盡量把握好企業(yè)與政府間的建設(shè)合同關(guān)系，在條件允許的情況下盡可能爭取提高容積率，間接降低土地成本。

（3）規(guī)劃時采取科學(xué)設(shè)計為回籠資金打下基礎(chǔ)

規(guī)劃時采取科學(xué)設(shè)計，分期分層次梯度的開發(fā)，盡量設(shè)計一些建設(shè)周期較短的產(chǎn)品，爭取開發(fā)周期短的，在拿地后4到5個月內(nèi)必須完成前期四證的取得，確保8個月內(nèi)一期銷售開盤，在短時間內(nèi)確保快速回籠第一筆資金。這就需要在前期推出產(chǎn)品前摸清市場的需求，定價時考慮資金占用的時間成本而推出合理的價格策略，以確保盤活資金。

（4）成立成本中心加強項目成本控制

成立成本中心，設(shè)置成本控制的職能部門，設(shè)定成本控制目標，由各項目經(jīng)理牽頭，財務(wù)、工程參與，定期對項目的成本進行評估、分析、檢討，對成本與預(yù)算異常情況，需及時做提出意見并給出糾正意見及建議。合作方的確定需通過公開招標的方式。設(shè)計是控制成本的關(guān)健。加強設(shè)計部門的成本意識，在保證質(zhì)量的前提下控制成本的投入。規(guī)范材料及用工標準，減少合約履行的糾紛和風(fēng)險。完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽約程序，明確相關(guān)人員的簽字權(quán)限。開源節(jié)流，嚴格控制管理費用的支出。

（5）提高企業(yè)資金使用效率

①規(guī)劃時采取科學(xué)設(shè)計，分層次的開發(fā)，設(shè)計一些建設(shè)周期較短的產(chǎn)品，爭取開發(fā)周期短的在短時間內(nèi)完成。以確?？焖倩鼗\第一筆資金。以本企業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)為例：在開發(fā)項目拿地后4到5個月內(nèi)完成前期四證的取得，8個月內(nèi)一期銷售開盤，回籠第一筆資金。在前期推出產(chǎn)品前摸清市場的需求，定價時考慮資金占用的時間成本而推出合理的價格以確保盤活資金。

②重視銷售回款的重要性。房地產(chǎn)企業(yè)需增加多家按揭合作銀行，以四大行為主商業(yè)銀行為輔的辦法，加快按揭回款的力度。成立按揭專題小組，成員由項目總牽頭，財務(wù)負責(zé)人、銷售負責(zé)人、按揭人員等組織，定期與不定期展開按揭回款專題會議分析按揭客戶質(zhì)量與情況，針對性的解決客戶按揭相關(guān)的問題。在銷售鼎盛期對客戶的信用質(zhì)量要有所選擇，對下定未簽約的客戶及時按定單要求及時做撻定處理。鼓勵客戶一次性付款，對一次性付款的客戶給予很大程度上的優(yōu)惠來促進回款的實現(xiàn)。

③及時處理流動性不強的資產(chǎn)。低價處理尾盤、自持物業(yè)，對于整體轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)價格從優(yōu)，及時去除庫存，盤活資金。

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理滲透于開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，做好資金管理的管控工作刻不容緩。財務(wù)會計人員要從原來的事后會計核算提升為事前預(yù)算、事中控制的管理會計上來。同時，配合各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，提高全員的成本控制意識，加強資金的使用率，降低資金的閑置時間，那樣才能給房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造實質(zhì)意義上的價值空間。

參考文獻：

[1]吳婷 ：《房地產(chǎn)企業(yè)營運資金管理探析》《企業(yè)經(jīng)濟》，2011年第11期.

[2]陸勇 ：《淺議房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題與對策》《會計師》， 2015年第22期.