企業(yè)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢獲取策略研究*

孫美佳 毛軍權

（上海行政學院，上海 200233）

企業(yè)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢獲取策略研究*

孫美佳 毛軍權

（上海行政學院，上海 200233）

受“交互記憶系統(tǒng)”中知識分工思想的啟發(fā)，本文識別了知識分工的三種類型：集合模式、序列模式和互惠模式，探討了每種分工模式下知識的價值實現(xiàn)邏輯，并由此推論出知識管理的一般原則——將基于集合與序列分工框架的知識顯性化，保持互惠分工模式下知識的動態(tài)隱性。根據知識價值鏈上的兩個環(huán)節(jié)——產品設計與生產實施，知識分工框架可以有不同的組合方式，由此可將知識管理策略劃分為手工藝模式、標準化模式、團組生產模式與磨合設計模式。以團組生產模式和磨合設計模式為最佳模式，手工藝模式和標準化模式可以通過模塊化設計、標準化生產、封閉化設計、細胞化生產向最佳模式轉化。

知識管理；知識分工；創(chuàng)新；競爭優(yōu)勢；兩難困境

一、引 言

伴隨著全球經濟低迷，出口貿易萎縮，中國經濟發(fā)展進入了新常態(tài)，“創(chuàng)新驅動，轉型發(fā)展”成為全面深化改革的關鍵舉措。圍繞著“新產業(yè)、新業(yè)態(tài)、新技術、新模式”的“四新”經濟，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”成為釋放市場活力、驅動經濟發(fā)展的重要引擎（劉新竹，2016）。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的本質在于技術知識與市場知識的整合與銜接，對重要知識資源的獲取、創(chuàng)造、整合與應用決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新實力（Kogut和Zander，1992），尤其是隱性知識（Tacit Knowledge），由于具有因果模糊性、難以模仿性、難以替代性，被認為是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略資源（Wilcox-King和Zeithamel,2001），對獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢具有重要意義（Zahra，2006；范太勝，2003）。

然而，隱性知識的屬性引發(fā)了一種兩難困境：為了獲得技術上的規(guī)模效應，組織需要將隱性知識顯性化，以提升成員間知識基礎的一致性與認知共識（湯超穎和伊麗娜，2017），從而提升組織知識創(chuàng)新水平和知識價值的重復利用；但被顯性化的知識具有非排他性、非競爭性以及無形性、外部性等屬性（李由，2017），破壞了“難以模仿”的原則，不僅增加了被競爭對手抄襲的風險，而且容易導致組織剛性，使組織的競爭優(yōu)勢不可持續(xù)。兩難困境成為眾多企業(yè)進行自主創(chuàng)新的阻滯因素，嚴重影響了企業(yè)技術研發(fā)的根本動力。對知識管理兩難困境的理論解讀，將有助于揭示創(chuàng)新的本質和隱性知識的價值實現(xiàn)方式，幫助企業(yè)解開創(chuàng)新困惑，從根本上掃清創(chuàng)新認知局限。為此，本文對隱性知識顯性化的內在邏輯進行了深度解讀，從知識分工的角度探索了隱性知識的價值實現(xiàn)方式，并就可能的解決途徑進行了探索。

二、組織隱性知識顯性化的內在邏輯

1.內驅力

隱性知識顯性化由知識本身的屬性、管理的內在要求以及組織的邏輯而決定。

（1）知識的屬性

知識是具有意義和內涵的且被驗證過的信息，它的價值在于主體能夠借助于被解析出的含義增強自身行動的有效性。很多學者嘗試著對知識進行分類，如野中郁次郎（1994）承接哲學家Polanyi的觀點，按表現(xiàn)形式將其分為顯性知識（Articulated knowledge）和隱性知識（Tacit knowledge）。其中隱性知識包含大量具體的、非編碼的、借助于情境才能得以體會的信息，這些知識不僅多樣，而且分散、不易表達或難于分享，在理解、模仿和擴散上具有一定的壁壘，它是個人主觀認知能力與客觀境遇相結合的產物，也是知識創(chuàng)新的重要土壤。顯性知識則編碼程度高、抽象程度高，易于擴散，如果正確加以利用，可以節(jié)約對數(shù)據的消耗，符合人類對復雜性和不確定性規(guī)避的偏好（Boisot，2005）。隱性知識顯性化可以提升知識的利用率，獲取知識價值的最大化。

（2）管理的需要

個體在獲取、創(chuàng)造和儲存知識上起著重要的作用，任何的學習都發(fā)生在個體的頭腦之中，換言之，知識創(chuàng)造是一種個體活動（Grant，1996；野中郁次郎和竹內弘高，1995）。由于人的大腦在獲取、儲存和處理知識上的能力有限（Simon，1991），個體通常需要專攻特定的知識領域。然而，不同領域的知識需要合作的基礎，顯性知識恰能夠為成員提供協(xié)調與合作的基礎規(guī)則與認知前提（Grant，1996）。因此，管理者傾向于利用標準化方式來控制與協(xié)調組織中的多元主體，以削減環(huán)境中的復雜性與不確定性，從而實現(xiàn)組織的穩(wěn)定性、有序性、同一性及資源的最佳配置。同時，隱性知識的顯性化、顯性知識的標準化有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟、學習曲線效應與重復效應（Volberda，2005），從而降低產品與服務的邊際成本，提升組織效能（Hansen等，1999）。

（3）組織的邏輯

Grant（1996）認為企業(yè)需要獲得和整合不同雇員的專門化知識，將現(xiàn)有知識應用到產品和服務提供上，從而獲得組織能力。因此，組織知識可以被理解為一種社會的構造（Kogut和Zander，1992），會通過群體成員間的合作有規(guī)律地被表達，植根于組織規(guī)范之內，內在于群體之中（Alavi和Leidner，2001），從而實現(xiàn)大于單一個體加和的整體功能性。一方面，企業(yè)作為整合不同領域知識的機構而存在，它的功能之一就是對富有創(chuàng)造性的個體提供支持，或為個體知識創(chuàng)造活動提供情境；另一方面，企業(yè)也致力于在組織層面上放大由個體所創(chuàng)造的知識，并將其結晶為組織知識網絡的一部分（野中郁次郎和竹內弘高，1995）。隱性知識顯性化是為了通過組織情境下的微觀互動，在組織層面上整合并深化個體知識的價值。

2.內阻力

隱性知識顯性化在深化知識價值、實現(xiàn)組織功能、促進管理協(xié)調等方面起到了至關重要的作用，但同時也形成了不可避免的副作用，主要表現(xiàn)在知識外溢和組織剛性兩個方面。

（1）知識外溢的風險

與天然具有價值專屬性的物力資源不同，知識本身具有非排他性特征，可以被重復利用，使這類資源具有價值界定上的雙重標準——效用與稀缺性（Boisot，2005）。也因此，隱性知識顯性化對組織將產生雙向的作用。從效用角度講，知識分享在不損失可用性的情況下擴展了知識的受益范圍。作為一個價值單元，組織需要成員貢獻個人的知識，將之編碼化并轉化為可供更多成員重復利用的組織知識，促進更多內部人從中受益，以獲得最大化的整體價值。然而，從稀缺性角度講，顯性化的知識降低了知識傳播的壁壘，為知識外溢提供了便利條件。商業(yè)競爭需要形成“人無我有”的競爭態(tài)勢，知識外溢會影響知識的專屬性程度，折損其稀缺性價值，影響組織獨特競爭優(yōu)勢的構建（Barney，1991）。

（2）組織剛性的風險

出于管理的需要，管理者傾向于將崗位職責明晰化、先進經驗制度化、操作程序標準化，以確保從知識中解析出的含義被所有組織成員共享，避免工作角色模糊、職責不清、資源浪費，從而促進管理控制與多單元協(xié)調合作，形成了從知識到價值實現(xiàn)的單環(huán)學習（Argyris&Schon，1978）。這種氛圍下，組織容易被保守主義傾向所主導，當環(huán)境相對穩(wěn)定時，知識的價值將隨著使用頻率的增加而成倍增長，幫助組織從中獲益。然而，當環(huán)境高度不確定時，促進隱性知識顯性化的單環(huán)學習系統(tǒng)將誘使成員強化不符合環(huán)境要求的行為，導致組織反應能力衰退，形成僵化的運營模式（Volberda，2005），使之陷入組織剛性的陷阱。甚至已經顯性化的知識不再是幫助組織實現(xiàn)目標的手段，而變成了組織目標本身。

3.兩難困境的核心

知識管理的兩難困境不僅涉及是否應當將隱性知識顯性化的表面問題，而且還隱含著組織知識應當同質化還是多樣化的深層次矛盾。把隱性知識表出化，形成編碼程度、抽象程度、共享程度更高的顯性知識，無形中會導致知識資源同質化，即強勢知識戰(zhàn)勝弱勢知識，強勢文化消滅弱勢文化。這一過程雖然產生了秩序、穩(wěn)定性與一致性，但也損失了組織多樣性，不利于柔性與創(chuàng)新。然而，過度強調以隱性知識為代表的多元文化，也容易導致成員對組織準則不加區(qū)別的不信任，產生組織目標渙散、資源過度冗余、協(xié)調功能紊亂等消極影響，使組織陷入混沌狀態(tài)。問題的核心在于如何對知識價值充分利用的同時保護其不被競爭對手所模仿。

三、知識分工協(xié)作與隱性知識的管理原則

知識的價值實現(xiàn)過程不僅取決于知識本身的屬性，而且與知識儲存、創(chuàng)造、交流、擴散的載體——組織成員密切相關。已有研究大多從組織層面進行分析，忽略了不同主體間的分工協(xié)作關系及微觀互動?！敖换ビ洃浵到y(tǒng)”的相關研究，從知識分工的視角出發(fā)對組織知識的價值實現(xiàn)方式進行了探討，為知識管理兩難困境的厘清提供了有效借鑒。

1.知識分工：“交互記憶系統(tǒng)”的啟示

“交互記憶系統(tǒng)”的研究中發(fā)現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：存在相互依賴的群體中，通過對知識責任的劃分，群體成員趨向于認領不同的知識領域，這種知識分工產生了適宜的認知工作量，成員也會更加專注于自己的責任領域實現(xiàn)專業(yè)化。同時，個體可以將其他成員作為外部知識存儲設備，通過向其他成員尋求以責任領域為基礎的信息，分散完成群體目標所需要的知識負擔 (Hollingshead，2003)，使得儲存在其他人記憶中的知識通過成員間的人際互動被獲得，從而在隱性知識與顯性知識間搭起了橋梁（Brauner和Becker，2006）。依據知識分布的地圖，組織將成員的專業(yè)知識進行管理，形成一個比任何單獨個體保有的信息更豐富的記憶系統(tǒng)（孫美佳和李新建，2012）。一些交互記憶領域的研究者認為知識管理未來的主要任務是促進成員對組織知識分布的共享，這樣既可以確保知識的共享性，又可以保護知識的難以模仿性，實現(xiàn)專業(yè)技能、知識和信息上的差異化，最終形成關于“誰知道什么”的群體共識（e.g.Brauner和Becker，2006）。該領域的研究對知識管理的啟示在于：勞動分工是組織的重要特征，工作場所的分工協(xié)作方式是實施知識管理的具體情境，結合情境探討知識管理的一般原則有助于隱性知識的價值實現(xiàn)。

2.知識的分工模式與協(xié)作原則

知識的分工模式可以分為三類：集合模式、序列模式和互惠模式，如圖1所示。以下將對不同分工模式與協(xié)作原則展開進一步的探討，以在具體情境中探討隱性知識的管理原則。

圖1 知識分工的基本模式

（1）集合模式

一部分知識在價值實現(xiàn)時，不需要直接依賴于群體的其他成員，個體就可以充分實現(xiàn)它的價值，這種價值實現(xiàn)方式本質上與Thompson（1976）所識別出的集合相互依賴（pool interdependence）相一致，這類相互依賴中每名成員都為整體提供了分散的貢獻，同時被整體所支持。

這類分工模式下，集體里的每名成員都是獨立完成任務的個體，個體的知識可從不同成員的績效差距上客觀地反映出價值差異，相對易于被發(fā)現(xiàn)，通過研究和分析可以將其顯性化以形成工作規(guī)范?？茖W管理之父泰勒所進行的工作動作研究就屬于這類問題。通過對工人搬運動作的反復研究，確定必要的動作，排除不必要的動作，從而提高工人的工作效率。基于集合相互依賴的隱性知識應當通過規(guī)則或指令的方式顯性化（Thompson，1976；Grant，1996），這些規(guī)則或指令為隱性知識轉化為易于理解的顯性知識提供了方式。由于這類知識具有技術的特性，因此一旦顯性化，易于被組織內其他成員重復利用，實現(xiàn)群體層面上的共同改進。但這類知識被顯性化后，企業(yè)僅能通過有限的方法確保其不被競爭對手抄襲，如通過創(chuàng)新來抑制競爭對手的模仿（Kogut和Zander，1992），將組織封閉化以限制知識的流動性（如采取一系列保密措施）（Thompson，1976），或者申請專利，采用法律手段保障知識的所有權等。這些方法不僅成本高昂，而且也難以從根本上防止組織有價知識的外泄。

（2）序列模式

為了提高工作效率，人們可以將一個完整的任務分解為不同的部分，按流程進行橫向切分，使工作者聚焦于某一特定的部分以發(fā)展熟練的技能，從學習曲線中獲得個體效率的提升。亞當·斯密（1776）以制針為例發(fā)現(xiàn)，工人們將全過程劃分為十八道工序，合作后的績效是個體績效的二百四十倍，專業(yè)化產生的效率驚人。在這種思想的基礎上，Thompson（1976）識別了序列相互依賴（sequential interdependence），即負責不同工序的主體之間可以按流程的順序被準確地定位，一方的行動以另一方的適當行動為前提，且這種依賴具有由技術決定的非對稱性，如供應鏈的前端產出是后端的投入。

這類分工模式下，知識的價值需要通過不同個體或群體間的傳遞性合作才能得以實現(xiàn)，價值實現(xiàn)過程中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都將影響后續(xù)的績效結果。此時，知識嵌入于運營流程里，依照工序排列被劃分成若干知識單元，每個單元僅了解局部的知識，而不了解運營的全貌。序列相互依賴以最小化協(xié)作成本為原則（Thompson，1976），以日程的形式對行動進行治理，按照時間序列來組織生產活動，這樣每種專業(yè)知識的投入在被指定的時間上獨立發(fā)生（Grant，1996），每一個環(huán)節(jié)內部所面臨的任務便可簡化成集合相互依賴的模式。

（3）互惠模式

并非所有的情況都能按照單向影響的方式進行，更為復雜的情況出現(xiàn)在互惠相互依賴（reciprocal interdependence）中。這種分工中，不同單元間存在無法消除的雙向影響，即一方的產出將成為另一方的投入，同時一方的投入也是另一方的產出，雙方知識相互滲透，須依賴及時溝通與反饋才能順利完成工作，如由不同領域專家所組成的問題解決團隊。

在此種分工模式下，隱性知識需要多方貢獻才能顯性化，這類知識經過抽象化即為群體的運營模式與內在秩序，這種知識深深嵌入于不同知識單元間的互動之中，需要基于相互調整的協(xié)作（Thompson，1976），產生的信息溝通與反饋會促進大量“對”（Dyadic）關系的形成，并紡織成組織的知識網絡。這也意味著脫離了價值實現(xiàn)的具體情境，離職者所持有的知識可能無法發(fā)揮出應有的價值。

Thompson（1976）認為依據協(xié)作成本最小化原則，組織應當將互惠相互依賴置于一個局部的和有條件的自治團組中，Grant（1996）進一步認為依賴團組內長期合作所形成的慣例和默契是解決問題的有效途徑，在一些突發(fā)狀況出現(xiàn)時，合作者在沒有明確規(guī)則、指令甚至沒有經過事先溝通的情況下，可以按照以往的慣例或相互間的默契順利完成任務。此外，Kogut和Zander（1992）認為互惠式的分工有利于多元知識的整合與新知識的形成，企業(yè)可以通過重組其現(xiàn)有能力而學習到新的技能，以企業(yè)內目前存在的社會關系為基礎構建新型合作方式。此時的知識已經上升為組織專屬性知識，即便競爭對手仿而效之，也可能因為資源基礎不匹配而達不到預期的效果。但也存在競爭對手結合自身特點對原有技術進行批判式繼承，形成新的組織專屬性知識，從而超越原有知識有效性的可能。日本豐田汽車對美國福特生產方式的修正與改良形成了精益生產方式，在汽車行業(yè)反超美國就是很典型的例子。

四、知識管理的模式與轉換

確保集合與序列協(xié)作模式的知識顯性化，有效幫助知識的解析價值在組織內重復利用；保持互惠協(xié)作模式的知識處于動態(tài)隱性狀態(tài)，能夠幫助維持知識的因果模糊性，形成組織專屬性知識，從而防止競爭對手的抄襲與模仿。這種知識管理原則在產品構架和生產方式上得到不同的體現(xiàn)。從產品構架上，可區(qū)分出磨合型產品設計和標準化產品設計，前者的零部件具有較高專用性，對應了互惠式知識分工；而后者的零部件則具有通用性和兼容性特征，對應了集合型和序列式知識分工。從生產過程角度，也可區(qū)分出流水線模式和團組加工模式，前者依靠若干獨立工人的簡單重復勞動，體現(xiàn)了集合/序列式知識分工；后者以團組為單位完成產品的加工與組裝，體現(xiàn)了互惠式知識分工。據此，又可將知識管理模式劃分成四種類型，如圖2所示，這一框架為組織獲取創(chuàng)新競爭優(yōu)勢提供了有力的思路。

1.知識管理的四種模式

（1）手工藝模式——互惠式框架，互惠式生產

在手工業(yè)時代，產品從設計、加工到裝配都體現(xiàn)了手工藝人的技能水平，屬于磨合型產品范疇，各部件間遵循著互惠的知識框架，具有良好的自洽性。生產環(huán)節(jié)僅依賴于簡單的機械工具，需要多名勞動者采用雙向影響的合作方式，或者需要勞動者與生產資料之間及時性互動，形成了知識管理的封閉模式。由于大量設計知識與生產知識都保持著隱性狀態(tài)，掌握技藝是一件費時費力的事情，通常只能采取學徒制的近身傳承，通過師傅對徒弟的言傳身教、手把手指導、情境共享來揣摩技能的真諦。封閉模式的優(yōu)勢在于可以有效防止競爭對手“偷師學藝”，但缺點也不可回避，例如產量低、知識傳遞速度慢、知識重復利用周期長、產品因人而異、質量的一致性得不到有效保證等。

圖2 知識管理的模式劃分、模式互動與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成

（2）標準化模式——序列式框架，序列式生產

標準化模式源于泰勒的科學管理思想，以“大量生產方式”為代表。這種模式中，各種零部件的設計信息被標準化，且具有完全的、連貫的互換性（魯斯、瓊斯和沃麥克，1990）。這一努力使產品設計信息沿著模塊化的思路被表出化為顯性知識，然后按照序列模式的思想加以組裝和連接。在生產實施方面，福特模式分工細致，每個工人只需負責簡單且單一的工作并實現(xiàn)專業(yè)化，從事相同工作的工人之間幾乎不需要合作，從事不同工作的工人之間沿著生產線的時間序列單向的合作，操作流程與操作規(guī)范都以工作說明書的形式固化為顯性知識。這種模式中，培訓一個合格工人僅需幾分鐘的時間，大大提高了知識的重復使用率。然而，大量知識的顯性化也提升了競爭對手模仿的風險，使企業(yè)陷入競爭的紅海。

（3）團組生產模式——序列式構架，互惠式生產

團組生產模式以豐田公司的“精益生產方式”為代表。20世紀中葉，日本豐田公司結合自身特點，在模仿中創(chuàng)新，改進了福特生產方式。設計者并沒有盲目地對福特生產方式全盤接受，而是對每一個細節(jié)進行了謹慎考察，結合自身能力、技術、資源和環(huán)境等方面的特點，將福特制改良為豐田模式。這是一種半開放、半封閉的知識管理模式，盡管產品設計信息按照序列模式進行安排，但產品生產采用團隊為基礎的運營單元，配合模糊分工、鼓勵多能工的管理策略，工作場所中存在著大量由成員雙向互動而產生的隱性知識，具有不易遷移的豐田專屬性。這種模式中，產品設計構架的序列化安排有助于企業(yè)縮短研發(fā)時間；生產運營采用互惠模式，為隱性知識的價值析出提供了環(huán)境與平臺，成為確?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的不竭源泉。這種知識管理模式有助于產品設計知識和生產運營知識之間的互動，對現(xiàn)有技術模式下的產品改進尤其有效。

（4）磨合設計模式——互惠式構架，序列式生產

磨合型設計模式以蘋果公司為代表。蘋果公司的產品較為多元化，常常給人耳目一新的感覺，被認為是技術與藝術的完美結合。其最大的核心競爭力來源于公司創(chuàng)始人喬布斯將客戶隱性需求轉化為現(xiàn)實產品的能力，遵循了從隱性知識挖掘到技術知識的顯性化，再到大規(guī)模生產的知識價值實現(xiàn)過程。在產品設計階段，蘋果公司的產品采用互惠式框架設計，例如早期的個人電腦Macintosh擁有交互式圖形界面，采用封閉式硬件軟件系統(tǒng)；隨后的音樂播放器iPod也有獨特的iTunes軟件系統(tǒng)相配合，開拓了付費音樂下載市場；智能手機iPhone更是采用了與其他手機不兼容的iOS系統(tǒng)，形成了集性能、品味、時尚于一身的互惠型產品構架（吳軍，2013）。在生產方面，蘋果公司采用外包方式，委托富士康進行流水線生產，通過工人的簡單重復性勞動實現(xiàn)規(guī)模效應，降低了成本并確保了產生質量。蘋果模式的優(yōu)勢源于對顯性知識與隱性知識間互動的有力把握，產品設計基于互惠構架，產品生產采用基于序列框架的大量生產方式，在知識利用率最大化的同時設置了知識流動的壁壘。

2.模式轉化與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成

由以上分析可以發(fā)現(xiàn)，知識管理策略中團組生產模式與磨合設計模式是知識管理的典范，他們的共同特點在于形成了一種“半開放/半封閉”的知識管理策略，以開放的顯性知識擴大規(guī)模、提高效率，以封閉的隱性知識促進可持續(xù)競爭優(yōu)勢的產生。手工藝模式與標準化模式由于過于局限或過于包容都不利于企業(yè)核心競爭能力的形成，因此需要向更有利于知識價值實現(xiàn)的方向改進。

(1)手工藝模式的改進途徑

手工藝模式以產品設計知識與生產實施知識均處于互惠分工框架的隱性狀態(tài)為主要特征，其改進策略包括模塊化設計或標準化生產，以提升企業(yè)研發(fā)實力或擴大生產規(guī)模，較為適合開拓階段的初創(chuàng)企業(yè)。

①模塊化設計。這一策略是充分發(fā)揮模塊化的降維思想，根據相似性原理將復雜的產品設計分解為若干個模塊，使每個模塊具有獨立的輸入/輸出系統(tǒng)和獨立功能。通過將產品設計進行模塊化處理，可以將知識創(chuàng)造的范圍聚焦到模塊內部，針對每個模塊本身的結構與功能進行完善和改進。同時還可以利用“組合式創(chuàng)新”，實現(xiàn)產品功能的豐富化或產品類型的豐富化。這種知識管理策略可以幫助企業(yè)增強研發(fā)實力，縮短產品研發(fā)周期，提高推陳出新的速度，更好地適應顧客快速變化的需求，在互惠生產框架的基礎上幫助手工藝模式轉化為團組生產模式。

②標準化生產。這一策略充分發(fā)揮分工與專業(yè)化思想，將原來由個人或小團體封閉獨立完成的工作進行拆解，劃分成若干工序，將互惠生產框架改革為序列生產框架。將決策與實施相分離，再將操作實施標準化，簡化了每名工人的工作內容，體現(xiàn)了管理的一致性原則，使生產系統(tǒng)目標集中。同時，標準化還以明示的規(guī)章制度作為合作的基礎，幫助企業(yè)生產系統(tǒng)在一定范圍內獲得最佳秩序，有助于最小化協(xié)作成本，確保產品質量與性能穩(wěn)定。這種知識管理策略致力于維持產品設計的互惠模式和生產實施的序列模式，幫助企業(yè)從手工藝模式轉型為磨合設計模式。

（2）標準化模式的改進途徑

福特模式以產品設計知識與生產實施知識均基于序列框架的顯性狀態(tài)為主要特征，可以沿著封閉化設計或細胞化生產兩種思路進行改進，較為適合大型企業(yè)的變革與轉型。

①封閉化設計。標準化模式下的產品設計多采用公開信息和普適標準，知識易于獲取，也易于擴散，盡管能通過對現(xiàn)有知識秩序的重構整合出新的價值，但也存在易被模仿的風險與問題?？梢圆扇》忾]化策略，沿著差異化與收斂化兩種邏輯進行。其中差異化邏輯是指避免與大眾觀念或普適標準相一致，遵循獨特的理念與框架，形成組織專屬性的設計風格，這類風格有利于品牌效應的形成。收斂化是指專注于特定領域或特定目標，縮小組織專業(yè)化的范圍，在有所為的領域有所作為。遵循著封閉化邏輯，組織不僅可以建立更加專業(yè)化的知識集合，而且可以在動態(tài)情境中積累更多不易被模仿的隱性知識，促進從標準化模式向磨合設計模式的轉型。

②細胞化生產。標準化模式的一個弊端在于打破了生產過程中不同組件之間合作的雙向性與及時性，將互惠的分工框架割裂為集合或序列式的分工框架，使得生產過程完全依賴于明示的顯性知識，扼殺了柔性與隱性知識的生成基礎。同時，簡單重復操作極易導致勞動異化，剝奪了勞動者的精神自主性和社會交往性，使勞動喪失了內在價值。而且這種生產方式效率提升的空間有限，組織專屬性不強，經常成為被外包的對象。生產方式“細胞化”可以有效解決以上問題。這種生產方式一改傳統(tǒng)的流水線思維，采用團隊化的工作安排，將知識價值實現(xiàn)方式回歸到互惠分工模式下。這種知識管理策略還原了知識實現(xiàn)主體的主觀能動性，形成并吸納了價值實現(xiàn)過程中的隱性知識，將流水線上“單環(huán)學習”轉變?yōu)椤半p環(huán)反饋”，促進來自于生產一線的改進與創(chuàng)新，幫助企業(yè)從標準化模式向團組生產模式轉型。

五、結論與討論

知識管理的邏輯悖論引發(fā)了實踐原則的沖突，使企業(yè)陷入了是“創(chuàng)新”還是“模仿”的管理困境。本研究立足于沖突的化解，剖析了問題的本質，探索了知識管理的邏輯與規(guī)律：基于集合與序列分工框架的知識依賴于顯性化和標準化的價值實現(xiàn)原則，互惠模式則根植于知識情境之中，是隱性知識價值實現(xiàn)的必要方式。與手工藝模式和標準化模式相比，團組生產模式和磨合設計模式因為既規(guī)避了知識外溢和組織剛性的風險、又實現(xiàn)了知識的可重復利用，而成為知識管理較為理想的模式。產品設計的模塊化與生產方式的細胞化是向團組生產模式轉化的必要方式，產品設計的封閉化與生產方式的標準化是向磨合設計模式轉化的可行方法。對于中國企業(yè)而言，大量的中小企業(yè)依靠少量具有閃光點的發(fā)明專利開拓市場，產品開發(fā)實力薄弱、邊際成本過高、市場影響力不足是制約他們發(fā)展的核心問題，這些企業(yè)可遵循產品設計模塊化和生產實施標準化兩種思路，充分利用知識可被重復利用的價值，實現(xiàn)研發(fā)實力與生產規(guī)模的擴張。對于大型企業(yè)而言，核心能力構建是亟待解決的關鍵問題，盲目地模仿外來技術不僅無法形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而且會在技術領域受制于人，成為利潤實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的制約，他們可以依循產品設計模塊化與生產方式細胞化這兩個改進方向，利用因果模糊的互惠情境塑造具有專屬性的組織知識，實現(xiàn)研發(fā)或生產領域的能力突破。知識管理的精髓不僅在于知識本身，更在于對知識分工與協(xié)作方式進行管理。未來的研究需要進一步將這一理念與組織結構設計、工作設計、薪酬和激勵設計等方面相結合，對知識情境中的社會現(xiàn)象與規(guī)律進行分析探索，以便對基于社會秩序形成的知識價值進行更深入地挖掘與釋放。

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Abstract:Enlightened by transactive memory theory,there are three types of knowledge work division,pool interdependence,sequential interdependence,and reciprocal interdependence.Each type has its own value realization mode and corresponding knowledge management principle.Keep tacit knowledge based on pool interdependence and sequential interdependence explicit,and keep the one based on reciprocal interdependence implicit.Design and production are the two core units of value chain,based on that,there are four kinds of knowledge management modes,craft mode,standardization mode,team-based production mode,and reciprocal design mode.The later two are ideal models,the first two can be transformed into the later two through modularizing design,standardized production,enclosure design,and team-oriented production.

Keywords：Knowledge Management； Knowledge Work Division； Innovation； Competitive Advantage； Knowledge Management Dilemma

（責任編輯 周?。?/p>

The Study on Competitive Advantage Strategies of Firm Innovation from Knowledge Work Division Perspective

Sun Meijia/Mao Junquan

F124.3

A

1009-3176（2017）05-088-（9）

*本文為國家自然科學基金項目 “中國企業(yè)雇傭柔性與技能柔性的戰(zhàn)略適配機制及其實施效果研究”（批準號：71372095）和上海市哲學社會科學青年項目“上?？萍紕?chuàng)新中心建設中創(chuàng)新平臺與創(chuàng)新模式的適配機制研究”（批準號：2016EGL004）的階段性成果。

2017-6-9

孫美佳 女（1985-）上海行政學院領導科學教研部講師 中國人事科學研究院博士后

毛軍權 男（1972-）上海行政學院領導科學教研部主任 教授 博士