淺談企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)流程績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

馬鵬飛

【摘 要】績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)的發(fā)展作用重大，可以有效保障企業(yè)的高效運(yùn)作，合理的績(jī)效考核制度可以促進(jìn)企業(yè)的管理，同時(shí)績(jī)效考核還是檢驗(yàn)企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量的重要依據(jù)。企業(yè)的生產(chǎn)程序繁雜、環(huán)節(jié)眾多、流程復(fù)雜，同時(shí)生產(chǎn)環(huán)節(jié)前后銜接，銜接的單位之間相互聯(lián)系相互影響，這嚴(yán)重阻礙了企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略的推進(jìn)，加大了績(jī)效考核的難度。由此可知績(jī)效考核會(huì)受到諸多因素的影響。因此，借鑒平衡計(jì)分卡以及SCOR模型，合理修改客戶指標(biāo)，引進(jìn)SCOR模型來(lái)彈性設(shè)計(jì)整個(gè)指標(biāo)系統(tǒng)。本文結(jié)合企業(yè)實(shí)際，科學(xué)分析企業(yè)生產(chǎn)流程狀況，制定合理有效的考核指標(biāo)體系，最大限度地激發(fā)員工的積極性，提高員工的工作效率，從而提升企業(yè)效益

【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)流程；指標(biāo)體系；績(jī)效考核

一、生產(chǎn)流程績(jī)效考核

（1）生產(chǎn)流程上下承接，難以控制公平性企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多，流程復(fù)雜，且流程相互銜接，相互影響，尤其是處于流程承接環(huán)節(jié)的員工，他們之間也會(huì)有交易，這就會(huì)產(chǎn)生中間產(chǎn)品。流程內(nèi)部，流程之間的績(jī)效問(wèn)題很難公平操作，尤其下游的員工必然受到上游員工各項(xiàng)工作的影響。但是所有的績(jī)效考核的實(shí)施都是由企業(yè)總部進(jìn)行操作的，而這些核算多是根據(jù)各環(huán)節(jié)員工獨(dú)立的指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行的。因此，流程中間的績(jī)效得失問(wèn)題并沒(méi)有得到記錄以及核算，這對(duì)下游的員工來(lái)說(shuō)必然是不公平的。（2）考核以戰(zhàn)略做基礎(chǔ)，極易缺乏權(quán)威性企業(yè)流程產(chǎn)品的重要特點(diǎn)是生產(chǎn)的規(guī)模化，企業(yè)必然是從自身發(fā)展出發(fā)實(shí)施生產(chǎn)的安排和組織，集團(tuán)因此而做出的績(jī)效考核也就無(wú)形地限制了企業(yè)。這就在公司的整體管理和企業(yè)員工之間出現(xiàn)了隔閡和對(duì)抗，在這兩者之間找到平衡點(diǎn)就比較困難。但是集團(tuán)總部發(fā)起的績(jī)效考核推行，難免會(huì)觸及成員單位的利益。因此一旦該項(xiàng)考核出示的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或者指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，都會(huì)得出較大誤差的結(jié)果那由此而實(shí)行的糾錯(cuò)方案，一定會(huì)受到抵制?？己嗽缴钊?，偏差就會(huì)產(chǎn)生越多，不合作和抵制也就越多，考核權(quán)威性就會(huì)大大降低。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略和流程管控的指標(biāo)體系設(shè)置

（1）基于戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計(jì)分卡方法的運(yùn)用平衡計(jì)分卡主要從四個(gè)方面來(lái)評(píng)估企業(yè)，分別是財(cái)務(wù)、內(nèi)部控制、客戶以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。這四個(gè)緯度是存在著一定邏輯關(guān)系的，首先基礎(chǔ)是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，工作流程是內(nèi)部業(yè)務(wù)，客戶是一切標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)緯度是最終的落腳點(diǎn)。雖然各指標(biāo)不同，但結(jié)果都是一樣，都是著眼于現(xiàn)在的發(fā)展情況，而最后的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)也都會(huì)展示在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。企業(yè)內(nèi)部建立績(jī)效考核體系，使用平衡計(jì)分卡是相對(duì)科學(xué)、合理的，完全可以將企業(yè)戰(zhàn)略作為體系核心，四項(xiàng)緯度向外輻射，形成實(shí)際操作的指標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的效益進(jìn)行及時(shí)考核，最終促進(jìn)企業(yè)決策的實(shí)施。生產(chǎn)流程績(jī)效所用的框架可以用它的框架，具體的指標(biāo)需要根據(jù)生產(chǎn)流程具體情況實(shí)施對(duì)應(yīng)的完善。借鑒完善后的平衡計(jì)分卡框架見(jiàn)下圖。（2）基于流程的績(jī)效考核SCOR模型的借鑒SCOR模型開發(fā)于90年代，基本有五部分構(gòu)成，分別為計(jì)劃、來(lái)源、制造、交付、返回。根據(jù)分析流程的深度，SCOR模型還分為最高等級(jí)、結(jié)構(gòu)等級(jí)、工序等級(jí)。每個(gè)層級(jí)都有其相應(yīng)的實(shí)行特征和功能指標(biāo)。按照這些特征形成了績(jī)效度量系統(tǒng)，這主要涵蓋了五個(gè)方面：可靠性、響應(yīng)度、彈性、成本、資產(chǎn)管理效率。這五個(gè)方面有其相關(guān)的指標(biāo)構(gòu)成。借鑒SCOR模型的層級(jí)組織，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是很合理和有效的。對(duì)于績(jī)效評(píng)估的五大指標(biāo)的借鑒也是很好的。將內(nèi)部生產(chǎn)流程當(dāng)作一個(gè)供應(yīng)鏈中的一部分，因此這二者的思路自然就會(huì)有共通之處。生產(chǎn)各個(gè)流程的企業(yè)就可以同供應(yīng)量的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行對(duì)應(yīng)，一樣有交付以及返回這樣的環(huán)節(jié)。因此，怎樣解決績(jī)效，就要求通過(guò)可靠性、柔性緯度來(lái)處理指標(biāo)設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

三、基于平衡計(jì)分卡和SCOR模型的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（1）生產(chǎn)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的確認(rèn)采取分析流程的方式，首先要做到的是弄清分析流程的深度，因?yàn)檠芯康闹埸c(diǎn)是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成員組織，因此，分析就深入到生產(chǎn)流程中來(lái)。確定深度之后，要求把握分析對(duì)象。對(duì)于內(nèi)部流程來(lái)說(shuō)中間產(chǎn)品的流動(dòng)就是對(duì)象。依據(jù)SCOR模型的"交付"以及"返回"，中間產(chǎn)品就是生產(chǎn)流程的分析關(guān)鍵控制點(diǎn)。而交付過(guò)程和返回過(guò)程的考核又是不同的，前者通過(guò)模型幾個(gè)維度來(lái)進(jìn)行，后者是借助相應(yīng)的利益來(lái)賠償。

（2）引入平衡計(jì)分卡框架及SCOR模型思維的指標(biāo)體系設(shè)置對(duì)于考核來(lái)說(shuō)，有了考核方法、過(guò)程以及指標(biāo)維度，不代表就是完成的體系。而平衡計(jì)分卡則有效地彌補(bǔ)了這一缺陷，這種考核方法是一個(gè)良好的設(shè)置指標(biāo)的框架。以集團(tuán)的策略作為出發(fā)點(diǎn)，借助財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以及客戶這四大指標(biāo)來(lái)構(gòu)建績(jī)效考核的測(cè)量表。將客戶指標(biāo)和生產(chǎn)流程結(jié)合在一起，引入模型思維，使用模型的指標(biāo)為設(shè)置生產(chǎn)流程指標(biāo)維度。財(cái)務(wù)指標(biāo)，能夠引入四大指標(biāo)：財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作、還債能力以及未來(lái)發(fā)展力，總部可以較為客觀地反映企業(yè)的收益狀況。依據(jù)企業(yè)總部財(cái)務(wù)管理的著重點(diǎn)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，還能夠按照總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則使用一樣的指標(biāo)。運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，能夠按照總公司采用的生產(chǎn)、安全以及質(zhì)量準(zhǔn)則實(shí)施設(shè)置，特別是眾多企業(yè)實(shí)施了質(zhì)量以及環(huán)境管理體系認(rèn)證等較為統(tǒng)一的準(zhǔn)則，這樣會(huì)使得內(nèi)部環(huán)節(jié)可以采用統(tǒng)一的認(rèn)證準(zhǔn)則，能夠做到相對(duì)的公平與合理。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)，這一指標(biāo)需要把握兩點(diǎn)設(shè)計(jì)分解指標(biāo)，一是人力資源，二是技術(shù)創(chuàng)新，然后借助人才流失情況，相應(yīng)的人才培訓(xùn)情況以及技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)指標(biāo)實(shí)施考核?？蛻糁笜?biāo)，這一指標(biāo)要求以交付以及返回為中心論點(diǎn)，引入對(duì)于流程來(lái)說(shuō)比較可靠的指標(biāo)，例如生產(chǎn)成員的中間產(chǎn)品交貨率和退回率以及流程上下游不滿率，還有產(chǎn)品需求變化率和產(chǎn)品交付相應(yīng)速度等指標(biāo)，這些指標(biāo)主要從客戶角度來(lái)進(jìn)行評(píng)判。不管公司戰(zhàn)略是否相同，內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否一致，依照較大的框架，得出指標(biāo)設(shè)置模型。

（3）量化和計(jì)算具體的指標(biāo)具體指標(biāo)必須借助真實(shí)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算，這樣可以相對(duì)合理地反映出生產(chǎn)環(huán)節(jié)中相關(guān)單位的確切績(jī)效，才能使得公司的績(jī)效考核體系具有真正的意義。依照分析得到的指標(biāo)體系框架，要達(dá)到公平績(jī)效考核的目的，要求進(jìn)行具體指標(biāo)的三項(xiàng)內(nèi)容，這三項(xiàng)內(nèi)容是計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來(lái)源以及指標(biāo)權(quán)重。財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)比較成熟了，計(jì)算公式無(wú)需贅述。其計(jì)算所需的數(shù)據(jù)都能夠從財(cái)務(wù)報(bào)表中直接找到，并且計(jì)算出來(lái)。對(duì)于考核來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)部門可以獲得第一手資料。績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程的監(jiān)督考核措施，有利于推進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于集團(tuán)考核管理而言，考核對(duì)象之間是沒(méi)有任何差別的，都是流程上的一個(gè)單位。就考核目的而言，企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核是為防止控制出現(xiàn)偏差，或者出現(xiàn)成員之間的對(duì)比，所以設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，這樣對(duì)各單位都較為公平。權(quán)重也是集團(tuán)戰(zhàn)略管理的一個(gè)手段，能夠隨時(shí)按照具體環(huán)境做出調(diào)整，數(shù)據(jù)的真實(shí)可以很好地促進(jìn)考核結(jié)果的公平合理性。

【參考文獻(xiàn)】

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