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    人才和事業(yè)的狼性爭(zhēng)奪

    2017-10-30 20:56:33王明夫
    中國(guó)連鎖 2017年10期
    關(guān)鍵詞:人才

    王明夫

    某基金公司主動(dòng)打破原來(lái)基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分工和流程體系,推行事業(yè)部制,鼓勵(lì)員工自由組合形成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)隊(duì)、建立一個(gè)個(gè)事業(yè)部,一個(gè)事業(yè)部就復(fù)制一個(gè)基金公司,從基金募集和投資,研產(chǎn)銷一勺燴,各戰(zhàn)隊(duì)各自為戰(zhàn),八仙過(guò)海、各顯神通,能干的就干起來(lái)了,不能干的任由自生自滅。這種玩法是什么?是放棄分工和流程的效率,徹底解放人才、給人才以平臺(tái)和機(jī)會(huì)、放手讓人才去干、允許人才脫開原來(lái)的分工秩序和流程體系。

    業(yè)界更狼性、更雄心勃勃的人才,就愿意跳槽到這樣的公司去,施展拳腳、追利追夢(mèng)。這是基于人才解構(gòu)和重構(gòu)組織。這種玩法成功了,基金業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)均衡和人才分布,就會(huì)被打破,大家重新賽跑。原來(lái)靠體系勝出的基金公司,很可能就受制于體系的滯重,跑輸了。而把體系放下,獨(dú)狼群狼一起上的公司,在新賽跑中將會(huì)勝出,亂拳打死老師傅。

    天使投資人X君,給了100萬(wàn)投資C君的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,C公司倒閉了,錢輸光了。C君創(chuàng)業(yè)做第二個(gè)項(xiàng)目,又叫X君給天使投資100萬(wàn),但第一個(gè)項(xiàng)目虧光的100萬(wàn),也折算成第二個(gè)項(xiàng)目的股份,這樣X君對(duì)第二個(gè)項(xiàng)目算是投資了200萬(wàn)來(lái)折成股份。C君的第二個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目非常成功,今年紐約上市。X君200萬(wàn)折成的股份,現(xiàn)在值20億元。

    這是個(gè)案、偶然事件,但開創(chuàng)了天使投資的新玩法:鎖定創(chuàng)業(yè)型人才,投資TA終身創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目,直至TA創(chuàng)業(yè)成功為止。歷史上失敗的投資,都折算成最后成功項(xiàng)目的股份。天使投資投什么?從投項(xiàng)目轉(zhuǎn)向投人了。以前是爭(zhēng)奪創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,未來(lái)是爭(zhēng)奪創(chuàng)業(yè)型人才。

    目前市場(chǎng)上出現(xiàn)一種這樣的人才投資基金,瞄準(zhǔn)一個(gè)上市公司的關(guān)鍵人才,讓他們整建制地出來(lái)創(chuàng)業(yè),甩掉原來(lái)的老板、另起爐灶。基金給他們投資,送給他們以股權(quán),把人才、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品、know-how、技術(shù)、客戶關(guān)系、商業(yè)模式都平移出來(lái),快速?gòu)?fù)制出一家可上市的公司。這種玩法是什么?這不就是赤裸裸的跨界打劫嗎?這種打劫也太狠了,誰(shuí)家經(jīng)得起這樣的打劫呀?先劫人,然后劫事業(yè),你死,我活。如果拋開道義不談,這種打法,太務(wù)實(shí)了?;ㄥX買人,而不是買股票。

    人才投資正在興起。BAT總監(jiān)級(jí)別以上的人才出來(lái)創(chuàng)業(yè),不論這些人才手上是否有成熟項(xiàng)目,投資者就愿意直接給錢。A集團(tuán)通過(guò)專門團(tuán)隊(duì)尋找上下游企業(yè)的人才,以股權(quán)合作的方式投資人才,逐步建立“A系企業(yè)”。B集團(tuán),在國(guó)內(nèi)舉辦了首個(gè)針對(duì)高端人才投資的精英選拔賽“千萬(wàn)奇才”,通過(guò)選拔有能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速成長(zhǎng)的人才,然后將此人才連同資金一同放到投資的企業(yè)中去,保障投資安全和收益。投資決策的依據(jù),從“事”轉(zhuǎn)向了“人”。

    做出了《紙牌屋》的Netflix公司認(rèn)為,HR最重要的工作就應(yīng)該是滿世界去找人,一個(gè)優(yōu)秀人才頂2-3個(gè)人甚至頂10個(gè)人用。Netflix公司最重要的就是找來(lái)人才,倡行“自由與責(zé)任”的文化,放手讓你干,給人才以自由,但也要求你負(fù)起責(zé)任來(lái),能擔(dān)當(dāng)。這種文化已被硅谷普遍接受。

    很多公司都感到,原來(lái)的行業(yè)或做法已經(jīng)做不下去了,沒有前途,必須創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。這已經(jīng)不是發(fā)展問題,是生死問題,形勢(shì)非常嚴(yán)峻。怎么創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型?有錢,搞個(gè)創(chuàng)新孵化基金,錢就在賬上,沒問題;有樓、有園區(qū),都是現(xiàn)成的,建個(gè)小硅谷,也沒問題。

    但是,有錢、有樓、有硅谷,人呢?缺的是創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型人才!這些人才不能源源不斷地來(lái)、生生不息地長(zhǎng),錢和樓和園區(qū)有什么用?你搞的“硅谷”不就是空谷嗎?瞧,生死問題變成了創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題,創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對(duì)功夫,誰(shuí)也別想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和重生,不管原來(lái)多么輝煌,只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。

    搞創(chuàng)新工場(chǎng)、搞硅谷,有風(fēng)投資金、有園區(qū),還不夠。沒有斯坦福和Berkley大學(xué),吸引不來(lái)創(chuàng)新型人才。那么,和君商學(xué)院就來(lái)扮演斯坦福和Berkley的角色,和君商學(xué)院每年優(yōu)選人才,免費(fèi)培養(yǎng),就沿著北大清華中國(guó)科學(xué)院哈佛MIT牛津等一流大學(xué)去圈占創(chuàng)新型和創(chuàng)業(yè)型人才,和君資本配套3億元的天使基金,為這類人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供天使投資,同時(shí)和君咨詢?yōu)樗麄兲峁﹦?chuàng)業(yè)輔導(dǎo)和咨詢服務(wù)。對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才,和君給錢、給經(jīng)驗(yàn)、給免費(fèi)的輔導(dǎo)和咨詢服務(wù),給系統(tǒng)的商學(xué)培訓(xùn)。

    房多多,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的模式,打劫傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介蛋糕。騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多,萬(wàn)科的副總裁也跳槽去了房多多。房多多們活了,傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介公司就得死,越大的死得越慘,整個(gè)行業(yè)都要被顛覆。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,贏者通吃,打劫的不是某一家二家公司,而是整個(gè)行業(yè)。只要冒出一個(gè)真正強(qiáng)悍的打劫人才,他瞄上一個(gè)行業(yè),結(jié)果整個(gè)行業(yè)都被他劫了,所謂顛覆。

    萬(wàn)科總裁郁亮明確提出,年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理的做法,已經(jīng)攏不住人才了,必須搞事業(yè)合伙制。萬(wàn)科2014人力資源條線大會(huì),郁亮提出升級(jí)版新理念:人才是萬(wàn)科的唯一資本,唯一。任正非用他的語(yǔ)言強(qiáng)調(diào)了人才的重要性:“資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。

    據(jù)說(shuō)海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織,鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè),搞阿米巴組織。一個(gè)民營(yíng)的資管公司,在一些單位推行九級(jí)合伙人制,讓九級(jí)人才都成為事業(yè)合伙人、擁有公司股份,吸引人才,集團(tuán)管理的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了8000億元的量級(jí)。

    類似上述的商業(yè)現(xiàn)象,每天都在發(fā)生。串起來(lái)看,能看出“茲事體大”的東西。我有很多啟迪和思考:

    第一

    這是個(gè)打劫的時(shí)代?;ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)為打劫提供了技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)手段,資本為打劫提供了“燒錢”,屌絲逆襲成了萬(wàn)眾歡呼的佳話,海盜精神成為強(qiáng)悍的、致勝的商業(yè)風(fēng)格。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者,商業(yè)世界、天下大亂,原來(lái)建立的地盤正在受到威脅,原來(lái)建立的結(jié)構(gòu)正在受到?jīng)_擊。

    商業(yè)亂世,一切都在快速變化,而相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織,根本無(wú)法及時(shí)做出反應(yīng),只有人,才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火,即時(shí)判斷、快速反應(yīng)。無(wú)論進(jìn)攻還是防衛(wèi),人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭(zhēng)之世,一切的競(jìng)爭(zhēng)都化為人才之爭(zhēng)。endprint

    第二

    原來(lái)費(fèi)盡心思建立起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)和流程體系,需要解構(gòu)甚至甩開,否則難以適應(yīng)當(dāng)前的人才爭(zhēng)奪、市場(chǎng)變化。這對(duì)我們長(zhǎng)期以來(lái)受到的管理教育,是挑戰(zhàn),甚至是顛覆。

    第三

    萬(wàn)科郁亮喊出一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時(shí)代誕生”。我感覺是:流程化和管控型組織已死、平臺(tái)化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反應(yīng)能力。

    野蠻生長(zhǎng)、靈活機(jī)動(dòng)、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司,卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動(dòng)領(lǐng)域,這種趨勢(shì)已經(jīng)看得很明白了,比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會(huì)計(jì)師設(shè)計(jì)師等,不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺(tái)化和生態(tài)化組織,幾乎做不成大公司,歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬(wàn)科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司,也意識(shí)到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。

    第四

    資本與人才:誰(shuí)輕誰(shuí)重?資本追著人才跑、為人才服務(wù)。從投資企業(yè)、投資項(xiàng)目、投資股票,到投資人才。和君資本,你往哪里跑?追著人才跑。

    第五

    組織與人才:誰(shuí)輕誰(shuí)重?人才重于組織,組織適應(yīng)人才的需要,而不是人才適應(yīng)組織的需要。原來(lái)從哈佛搬過(guò)來(lái)的經(jīng)典管理邏輯是:戰(zhàn)略—組織—人力資源,戰(zhàn)略決定組織,組織跟隨戰(zhàn)略,人力資源適配組織?,F(xiàn)在看來(lái),需要建立一種新的管理邏輯:人才動(dòng)起來(lái),組織跟隨人才,組織適配人才,戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。

    第六

    關(guān)于人力資源管理,要轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營(yíng)。

    ① 跳出或更新“管理”概念,致力于人才最大價(jià)值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮。組織圍著人才轉(zhuǎn)。

    ② 要不局限于員工,而是全社會(huì)范圍用才,從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”,建立開放的人才生態(tài)圈:小米的粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邏輯思維的會(huì)員營(yíng)銷、碧桂園的全員銷售、行業(yè)私董會(huì)、平臺(tái)構(gòu)建的社群等。

    ③ 基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理:應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個(gè)性數(shù)據(jù),依據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化管理。例如谷歌的HR在內(nèi)部建立了多個(gè)數(shù)據(jù)收集平臺(tái),借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等,據(jù)以實(shí)施人力資源管理舉措。對(duì)員工的考核、薪酬、福利和培訓(xùn),都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個(gè)性化對(duì)待。

    ④ 人力資源這門學(xué)科的基礎(chǔ)假設(shè)正在發(fā)生改變,從human-resource management到 talent-development。

    第七

    關(guān)于時(shí)代:我突然意識(shí)到,所謂“時(shí)代”,不是時(shí)間概念,是代際概念,是人群概念。人的代際更替,催生商業(yè)的新陳代謝、更新?lián)Q代。新生代企業(yè)來(lái)自于新生代的人。不能抓住新生代的人,就別指望老企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和新生。

    給人才以機(jī)會(huì)和平臺(tái),才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。

    企業(yè)家心中或辦公室要掛三幅圖:業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一,那就掛人才版圖吧。

    有心的同事會(huì)注意到,我這幾年來(lái)的管理思維有一個(gè)演變軌跡。

    以前我喜歡談戰(zhàn)略,我的主要思想和觀點(diǎn),我跟客戶溝通的主要話題,大多是關(guān)于戰(zhàn)略的。在戰(zhàn)略分析和洞察上,我還是有一些心得,給很多企業(yè)提供了服務(wù),驗(yàn)證了效果。

    后來(lái),我經(jīng)常談?wù)摻M織,對(duì)合伙人、對(duì)弟子、對(duì)企業(yè)家,我不斷地強(qiáng)調(diào)要從做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向做組織,明確地提出了和君人的成長(zhǎng)路線:優(yōu)秀的讀書人—合格的職業(yè)人—業(yè)務(wù)能手—職業(yè)高手—組織領(lǐng)袖,成為組織領(lǐng)袖才是個(gè)人發(fā)展的登頂。有一個(gè)狀況我看得很明白:很多企業(yè)的發(fā)展,瓶頸就在老板完不成從業(yè)務(wù)能手到組織管理的角色轉(zhuǎn)變。

    今年開始,我經(jīng)常談?wù)撊瞬?。我今年給幾個(gè)上市公司出管理建議,都是從“人”上發(fā)力的,客戶來(lái)找我談戰(zhàn)略的,我跟他談人,客戶來(lái)找我談組織的,我也跟他談人。在人上發(fā)力,人動(dòng)起來(lái),組織跟著動(dòng),戰(zhàn)略跟著動(dòng),效果很好。我開始拋棄“戰(zhàn)略→組織→HR”的管理邏輯,而啟用“方向→HR→組織→戰(zhàn)略”的管理邏輯。關(guān)于人力資源管理,我也有新的認(rèn)識(shí),從Human-Resource Management轉(zhuǎn)向了Talent-Development,從MBA教學(xué)的人資管理轉(zhuǎn)向了人才管理或才能開發(fā)。這是我今年的一次重要的認(rèn)識(shí)提高。

    (作者系和君咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng),中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所首席研究員)endprint

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