平臺組織交互設計及演化機制探究

趙宇楠，程震霞，井潤田

上海交通大學 安泰經(jīng)濟與管理學院，上海 200030

引言

在組織設計領域，學者們對新組織形式研究缺乏足夠重視[1-2]，隨著去中心化的組織方式變得愈發(fā)普遍，對新組織形式的理論探索和構建變得更加重要[3]。由于平臺組織強演化的優(yōu)勢，正成為當前經(jīng)濟環(huán)境中的熱門組織結構，互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的變化促使傳統(tǒng)企業(yè)開展平臺化轉型[4-5]，平臺思維的旋風橫掃著各個行業(yè)以及整個產(chǎn)業(yè)鏈[6]。已有關于平臺組織的研究強調對其演化能力的關注，然而，平臺組織并不是無領導結構[7]，已有研究缺乏對平臺組織這種近解構(nearly decomposable)系統(tǒng)的縱向維度(即權力維度)的關注[8]。

在中國，平臺組織以海爾集團(以下簡稱為海爾)和韓都衣舍電子商務集團(以下簡稱為韓都衣舍)為代表。通過對海爾和韓都衣舍的實地訪談，本研究發(fā)現(xiàn)自上而下控制邏輯(權力維度)與自下而上演化邏輯(演化維度)的平衡同樣在不斷探索中。例如，在海爾，有的小微模塊“感謝海爾內(nèi)部一路開綠燈”，幫助其在市場中取得成功，有的平臺領導在“個人來看覺得不行”的情況下“不反對”小微模塊的發(fā)展思路，同意小微模塊團隊大膽嘗試；也有平臺領導認為對小微模塊“不能完全放開，對團隊發(fā)展有一定的影響”，或者側重在平臺制定好戰(zhàn)略后，由小微模塊“承接它，做到哪個小微模塊主攻哪塊或者哪幾個小微模塊主攻哪個生態(tài)”。在韓都衣舍，發(fā)展初期隨著業(yè)務增長和新品牌建立，產(chǎn)品小組與平臺部門交叉的工作量急劇增加，平臺部門的運營成本愈發(fā)膨脹，甚至激起與產(chǎn)品小組的矛盾[9]，“如果沒有基礎數(shù)據(jù)看一下行業(yè)標準和同行競品標準的話，不知道自己哪里做的好，哪里做的不好，這種事情靠小組制的完全自由競爭很難回歸理性水平”。韓都衣舍需要不斷調試、改造平臺部門，以完善與各個小組的紐帶，實現(xiàn)整個以小組制為核心的單品全程運營體系的運行。

越來越多的實踐表明，平臺組織中控制與演化的平衡問題至關重要，而交互部分作為平臺結構中比平臺模塊更穩(wěn)定的部分[10]，正是實現(xiàn)這種平衡的關鍵。因此，本研究希望回答“平臺組織應當如何進行對交互部分及演化機制的設計”這一研究問題。已有關于平臺組織的研究多側重于通過案例研究探究平臺組織的具體管理實踐，基于大量數(shù)據(jù)對平臺組織基本設計邏輯的探索較為缺乏。而仿真方法能夠讓研究者對復雜假設和概念更加明晰，展示出實證方法難以捕捉的組織變化過程中的多種備擇演化路徑，對演化過程重要參數(shù)的影響給出明確的預測，指導對于現(xiàn)實管理問題的理論開發(fā)和解釋[11]。本研究基于理論中有待探索的問題和企業(yè)實踐中的困惑，利用復雜性方法構建平臺組織的正式模型，結合仿真實驗探究平臺組織潛在的設計和演化規(guī)則。

1 相關研究評述

1.1 平臺組織的概念

平臺概念最初產(chǎn)生于技術和新產(chǎn)品開發(fā)領域。BROWN[12]在對Baldwin Locomotive工廠的研究中發(fā)現(xiàn)，早在1854年，美國機車制造商就開發(fā)出一套流程來標準化機車組件的生產(chǎn)并沿用至今，這套流程可以用來生產(chǎn)Baldwin標準引擎甚至定制產(chǎn)品的基本組件。工業(yè)設計和生產(chǎn)過程中經(jīng)常需要重復利用工作中的一些流程和組件，這些平臺的子系統(tǒng)和接口形成了共同的開發(fā)結構。企業(yè)可以借助這個平臺開發(fā)和生產(chǎn)一系列產(chǎn)品，如新的汽車和電子設備等。

隨著平臺概念的普及，平臺思想也被逐漸運用于組織架構設計[13]。CIBORRA[14]認為傳統(tǒng)的形態(tài)，例如層級結構、矩陣結構、網(wǎng)絡結構，都過于整齊和具有預先規(guī)劃性，難以適應高不確定性的環(huán)境，基于對意大利Olivetti公司的案例研究，正式提出平臺組織的概念并定義為“一種能在新興的商業(yè)機會和挑戰(zhàn)中構建靈活的資源、慣例和結構組合的組織形態(tài)”。

隨著當前信息技術的不斷發(fā)展，組織環(huán)境的變化愈發(fā)復雜，環(huán)境的動態(tài)性幾乎影響到每個產(chǎn)業(yè)。然而，組織結構的調整需要時間，且往往滯后于環(huán)境變化，當環(huán)境的動態(tài)性變得更加劇烈時，組織難以針對特定的環(huán)境條件固定其結構，動態(tài)環(huán)境下的平臺組織不再是一個元組織，而是一個規(guī)整的、具有預先規(guī)劃性的結構。BALDWIN et al.[10]在對平臺結構的整合研究中認為平臺是“為依附其上的部件訂立機制的地方，通過機制關系支撐系統(tǒng)的多樣性和演化性”。平臺由一部分穩(wěn)定的核心部件、一些高度可變形的外圍組件以及他們的交互部分構成。這里，核心部件是一個穩(wěn)定系統(tǒng)，約束了外圍部件之間的互動關系，但同時又支持系統(tǒng)衍生出多樣性和演化能力。因此，平臺組織不同于一般的模塊化結構，它包含高利用率、低可變性的部分(平臺模塊)和高可變性、低利用率的部分(小微模塊)，展示出一種特殊的模塊化類型[10]。例如，海爾的組織架構包括核心的平臺模塊、不斷變化的小微模塊，以及大量的互動接口在不同組件間建立起的交互關系[13,15]；韓都衣舍的組織架構包括平臺模塊和小組模塊，以及以小組制為核心的單品全程運營體系[9]。

一般而言，平臺組織可以劃分為內(nèi)部平臺和外部平臺兩類[16]，內(nèi)部平臺是企業(yè)一系列資源有機組合的內(nèi)創(chuàng)業(yè)平臺，可以孵化新的業(yè)務和企業(yè)；外部平臺是為外部企業(yè)提供產(chǎn)品、服務甚至技術，大量企業(yè)可以在平臺上利用他方資源和網(wǎng)絡效應進行創(chuàng)新[13]。本研究從組織設計的角度關注以海爾和韓都衣舍為代表的內(nèi)部平臺組織，即THOMAS et al.[17]在對平臺研究進行回顧后歸納的組織平臺、產(chǎn)品平臺、市場中介平臺和平臺生態(tài)系統(tǒng)(產(chǎn)業(yè)平臺)4大類中的組織平臺。

1.2 平臺組織的演化和控制

組織形式對組織環(huán)境適應能力的影響是組織研究的重要問題[8]，組織常常通過結構變革提高系統(tǒng)的效率和柔性[18]，收集多樣化的信息避免固化行為[19]，而平臺組織正是應對不確定性的最好代表[6]。這種應對不確定性的能力來源于平臺組織中小微模塊的相對獨立性，憑借更大的自主權，小微模塊能夠通過自演化增強平臺組織的適應性和競爭力。

平臺組織的演化能力是適應環(huán)境的關鍵。平臺組織的演化特征包括變異以及選擇性保留優(yōu)勢形態(tài)的機制[20]。在組織環(huán)境中，不同的變異類型表現(xiàn)為自上而下的主動方式與自下而上的浮現(xiàn)方式的平衡[21]。平臺組織在多個方面支持和鼓勵小微模塊的變異：①平臺促進資源的快速流轉[22]，不僅提高資源的使用效率，更重要的是通過鼓勵小微模塊更頻繁的重組創(chuàng)造出新的機會和變異；②平臺中形成創(chuàng)業(yè)和變革文化、價值觀[23]，對小微模塊變異提供強激勵[15,24]；③平臺整合工廠設備等面向小微模塊產(chǎn)品的投資，降低了小微模塊進行變革的惰性；④平臺為小微模塊和外部資源方的對接合作提供支持[25]。小微模塊通過自發(fā)性的變化，能夠用眾包方式獲取并利用復雜環(huán)境中的隱形知識，實現(xiàn)對變化環(huán)境的適應性[26]。

然而，平臺組織作為一種近解構系統(tǒng)，已有研究多側重于對其演化能力和模塊化作用的分析，忽視了近解構系統(tǒng)的縱向維度，即權力維度[8]。事實上，與模塊化組織相比，平臺組織通過較為穩(wěn)定的平臺模塊，建立起平臺模塊與小微模塊的交互關系，實現(xiàn)平臺對小微模塊發(fā)展的戰(zhàn)略控制，這種戰(zhàn)略控制表現(xiàn)為能夠對小微模塊進行意向性的選擇。一方面，平臺組織通過整合工廠設備等投資，把職能部門統(tǒng)一起來，連接更多的外部資源，小微模塊的運營對平臺組織產(chǎn)生較強依賴；另一方面，平臺組織整合了所有小微模塊的信息，能夠對單個小微模塊的決策提供有用建議，小微模塊對整合信息的需求進一步加強了小微模塊對平臺組織的依賴。相反，平臺組織模糊了核心與邊緣小微模塊的界限，其生存和發(fā)展基于整個小微模塊群落，而非單個小微模塊的成長。因此，平臺組織對單個小微模塊的依賴較弱。這種不對稱的依賴關系，使平臺組織擁有控制小微模塊的權力[27]。平臺組織可以依此建立權威部門，如投資委員會和企劃部，制定選擇標準，對小微模塊進行孵化和淘汰。

從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度出發(fā)，要求高層機構(平臺模塊)指導和限制低層機構(小微模塊)的探索行為，而低層機構(小微模塊)對更大程度自主權提出訴求，兩者形成張力[8]。組織設計的挑戰(zhàn)需要確立一種層次結構以平衡專門化、分權化和統(tǒng)一整合帶來的不同優(yōu)勢[28]。交互部分作為平臺模塊與小微模塊的連接，是平臺模塊建立和控制與小微模塊交互規(guī)則的地方[10]。一方面，平臺模型需要建立起平臺體系運作的機制，通過與小微模塊相關聯(lián)的交互部分實施規(guī)范和控制；另一方面，過度的控制可能干擾小微模塊的探索過程，甚至阻礙其取得更好的績效，影響平臺競爭力。因此，交互部分是平臺組織設計的核心，同時也是平臺組織設計的難點所在。

1.3 NK模型和適應度景觀圖

SIMON[29]定義復雜系統(tǒng)為“一個由大量彼此復雜交互的部分構成的系統(tǒng)……在這樣的系統(tǒng)中……給定這些部分的性質以及交互的法則，那么推測出系統(tǒng)整體的性質便不是一件難事”。組織作為復雜系統(tǒng)的觀點被越來越多的學者們認可[30]，KAUFFMAN[31]借用進化生物學領域的適應度景觀概念建立NK模型，在NK模型中，N為系統(tǒng)中要素數(shù)量，K為系統(tǒng)中要素間交互關系的數(shù)量，以表示不同的相互依賴程度。不同的要素組合在景觀圖中對應不同位置，位置的高度代表組織績效。當K較小時，適應度景觀圖的表面趨于光滑，組織易于通過單個要素的變化帶來的整體績效提升而改善整個系統(tǒng)的適應性，從而到達全局最優(yōu)點；隨著K的增大，要素間的依賴關系增強，單個要素的變化影響到更多其他要素績效的表達，適應度景觀圖因而變得崎嶇而高低不平。在適應度景觀圖中，組織發(fā)展如同爬山，漸進式變化表現(xiàn)為向山峰的攀登，而劇烈變化表現(xiàn)為在山間的跳躍。當外部環(huán)境變化時，山峰的高度、形態(tài)、位置可能相應改變，甚至由此產(chǎn)生新的山峰[32-33]。

NK模型關注組織實現(xiàn)最優(yōu)績效的速度和有效性，尤其是當組織系統(tǒng)要素間交互關系的耦合程度至關重要時[34]，逐漸成為研究復雜性如何影響組織績效的權威方法，被廣泛應用于包括模塊化[35-36]、模仿[37]、認知[38]和組織變革與演化[39]等管理領域[40]。ETHIRAJ et al.[41]發(fā)現(xiàn)組織設計嘗試是本地搜尋活動的有益補充，RIVKIN et al.[42]發(fā)現(xiàn)復雜系統(tǒng)中決策要素的不同交互結構改變適應度景觀圖中局部最高點的數(shù)量，影響探索活動的價值和意義。由此可見，組織結構設計與NK模型的結合尤為重要。吳建祖等[43]在系統(tǒng)回顧NK模型在組織和戰(zhàn)略管理研究中的應用后，認為NK模型中的交互關系在組織系統(tǒng)內(nèi)部有跡可循，如何在NK模型中表達現(xiàn)實關系是下一步必須思考的問題。中國學者也在商業(yè)模式創(chuàng)新路徑選擇[44]、組織雙元[45]、網(wǎng)絡結構與組織學習[46]等領域應用過NK模型。

綜上所述，鑒于互聯(lián)網(wǎng)時代平臺組織愈發(fā)普及，平臺組織的研究中還缺乏對控制與演化平衡問題的關注，平臺組織交互部分的設計問題還處于積極探索階段，結合NK模型表達平臺組織中的現(xiàn)實關系，驗證和完善平臺組織案例研究中管理實踐的普適性，對平臺組織基本設計和演化邏輯進行探索尤為重要，這正是本研究所探索的問題的重要意義。

2 模型建構

正式建模被證明是研究組織結構在復雜環(huán)境中影響組織適應能力的重要工具[8,42]?；贜K模型，為了探究平臺組織應當如何對交互部分和演化機制進行設計，需要在建構模型時明確4個方面的建構要素：①平臺組織模型及其交互部分設計；②平臺組織和模塊績效測量；③平臺模塊和小微模塊演化方式；④環(huán)境動態(tài)性模擬。本研究對平臺組織設計及演化模型進行仔細的構建，以使模型不僅與平臺組織的實際運營情況相符[9,13]，而且與組織演化的經(jīng)典模型保持一致[36,39]。

2.1 平臺組織模型及其交互部分設計

表1 變量定義Table 1 Definition of Variables

圖1舉例的平臺組織由24個決策要素構成，即N=24，包含4個模塊，即M=4，其中第一個模塊為平臺模塊a1，a1= {a1,…,a6}，后3個模塊為小微模塊，每個模塊由6個決策要素構成。平臺模塊與3個小微模塊間各隨機生成3個交互關系，即在平臺組織的交互部分區(qū)域內(nèi)共有9個交互關系，R=9。

a1a2a3a4a5a6a7a8a9a10a11a12a13a14a15a16a17a18a19a20a21a22a23a24a1a2a3a4a5a6××××××××××××××××××××××××××××××a7a8a9a10a11a12×××××××××××××××××××××××××××××××××a13a14a15a16a17a18×××××××××××××××××××××××××××××××××a19a20a21a22a23a24×××××××××××××××××××××××××××××××××

圖1平臺組織決策要素交互矩陣
Figure 1Interaction Matrix of Decisions within the Platform Organization

2.2 平臺組織和模塊績效測量

在平臺組織中，每個決策要素ai都對模塊或整個平臺有明確的績效貢獻ωi，并受到交互關系聯(lián)結的其他決策要素的影響[39]。在交互矩陣中出現(xiàn)交互關系的位置意味著對應行要素的績效貢獻受到對應列要素的影響，因此決策要素ai對應的績效貢獻ωi是ai以及與ai產(chǎn)生交互關系的列要素的函數(shù)。

例如，圖1中與決策要素a8產(chǎn)生交互關系的列要素為a5、a7、a9、a10、a11、a12，因此其對應的績效貢獻ω8的函數(shù)表達為ω8=ω8(a8;a5,a7,a9,a10,a11,a12)。由于a8與a5之間存在交互關系，當a5的取值發(fā)生變化時，a8對應的績效貢獻ω8也發(fā)生改變。

績效貢獻ωi的取值在實驗開始前生成，并服從[0,1] 上的均勻分布。與已有研究一致，本研究確定平臺組織的績效為其所含決策要素績效貢獻的均值[39,41]，即

(1)

類似的，小微模塊的績效也為其所含決策要素績效貢獻的均值。

2.3 平臺模塊和小微模塊演化方式

BALDWIN et al.[10]認為交互部分應當是平臺結構中最穩(wěn)定的部分。因此，在整個實驗過程中，平臺模塊與小微模塊間交互關系的具體位置一經(jīng)確定，就不再發(fā)生變化。

平臺組織的演化由平臺模塊的演化和小微模塊的演化組成。平臺模塊并非完全不變，如海爾和韓都衣舍的平臺模塊仍在不斷自我完善和優(yōu)化，但其相對于小微模塊更為穩(wěn)定[10]，本研究確定平臺模塊的演化方式為本地搜尋。小微模塊作為多樣性的來源，其演化方式更為多樣，包含本地搜尋、跨模塊重構和跨企業(yè)重構3種[36,41]。

本地搜尋是一種漸進的、自發(fā)的適應過程，表現(xiàn)為對模塊單個決策要素的變更。模塊進行本地搜尋的具體操作為：隨機選擇該模塊內(nèi)的一個決策要素，進行嘗試變化，若變化后該模塊的績效得到提升，則實施該項變化；反之，則不實施。這是由于在平臺組織中，小微模塊作為相對獨立的個體，其績效決定著小微模塊的存續(xù)或者內(nèi)部淘汰，因此小微模塊成員關注小微模塊而非平臺組織整體的績效。需要注意的是，平臺模塊是否實施該項變化的依據(jù)是平臺組織整體績效是否提升，而不只是平臺模塊，這是因為與小微模塊不同，平臺模塊自身常常并不直接創(chuàng)造利潤，其價值體現(xiàn)在平臺組織整體的績效提升。

(2)

其中，nMs為模塊Ms中包含決策要素的個數(shù)，a為模塊Ms中除at以外的其他決策要素。

與本地搜尋不同，重構分為跨模塊重構[36]和跨企業(yè)重構[41]，是一種更為劇烈的變化方式，表現(xiàn)為對整個模塊所有決策要素的系統(tǒng)性變更?？缒K重構代表平臺組織內(nèi)部的模仿學習，而跨企業(yè)重構則代表平臺組織中的小微模塊向其他優(yōu)秀企業(yè)學習。對于尋求重構的小微模塊，本研究在企業(yè)中隨機指定，其下一期的決策要素取值會模仿選取的重構對象模塊本期決策要素的取值。對于跨企業(yè)重構對象的選擇，本研究采用GOLDBERG[49]的輪盤賭算法，即從整體績效更好的企業(yè)(備選企業(yè))中選擇，各備選企業(yè)被選中的概率與其績效絕對水平有關。具體而言，若備選企業(yè)有S個，對應的企業(yè)績效為φ，企業(yè)Fk被選擇為模仿對象企業(yè)的概率為

(3)

其中，k和j為備選企業(yè)，k=1,2,…,S,j=1,2,…,S。當模仿對象企業(yè)選定后，隨機模仿其中一個小微模塊的決策要素集合。同樣，只有尋求重構的小微模塊績效得到提升時，才確認實施重構變更。對于跨模塊重構，模仿對象模塊同樣按照輪盤賭算法進行選擇。

2.4 環(huán)境動態(tài)性模擬

組織通過平臺化設計能夠增強對環(huán)境的適應性，本研究考慮在不同維度的環(huán)境變化中平臺組織的設計和演化規(guī)則。在初始階段，每個決策要素對應的績效貢獻隨機生成，以此模擬不同決策要素對環(huán)境的適應程度以及對企業(yè)或模塊績效的貢獻程度。當環(huán)境穩(wěn)定的情況下，影響ωi的決策要素取值固定，ωi的取值也是唯一確定的；當環(huán)境發(fā)生變化時，不同決策要素和環(huán)境的適應性隨之改變，重新生成ωi的取值。

本研究通過控制績效貢獻變化的頻率和影響范圍模擬環(huán)境的動態(tài)變化[39]。環(huán)境變化越頻繁，績效貢獻取值的重新生成頻率越快[11]，例如，可以以每100期重新生成一次ωi取值，模擬較為頻繁的環(huán)境變化；以每300 期重新生成一次ωi取值，模擬相對低頻的環(huán)境變化。劇烈的環(huán)境變化會破壞組織原有的所有適應性，而更多情況下環(huán)境變化是漸進的，它讓一些適應性失去價值的同時保留其他的適應性[36]。因此，環(huán)境變化對企業(yè)決策要素的影響范圍越大，重新生成越多的決策要素對應的績效貢獻。例如，環(huán)境變化的影響范圍巨大，可能代表90%的決策要素對應的ωi被重新生成；而環(huán)境變化的影響范圍較小，則僅有10%的決策要素對應的ωi被重新生成。

3 仿真實驗

本部分包括3個仿真實驗，實驗1聚焦交互部分設計，即探索平臺組織在不同時期對小微模塊適合的控制程度；實驗2聚焦演化機制設計，即探索小微模塊不同演化方式對平臺組織績效的作用效果；實驗3在前兩個實驗的基礎上引入環(huán)境的動態(tài)性，以探究不同維度環(huán)境變化中平臺組織交互部分和演化機制的設計思路。仿真實驗于2018年10月25日根據(jù)MATLAB 9.4編寫程序依次進行。

若無特殊說明，本研究的實驗均假設在同一適應度景觀圖中的參與者為5家平臺組織。5家平臺組織均是由30個決策要素構成的決策集合，擁有相同的組織結構，在每家企業(yè)的30個決策要素中，每6個決策要素構成一個模塊，共計5個模塊，這與ETHIRAJ et al.[41,35]對于模塊化組織研究的模型設定一致。在每家平臺組織的5個模塊中，第1個模塊為平臺模塊，其余4個為小微模塊。5家平臺組織的30個決策要素取值在實驗開始前獨立隨機生成，每家平臺組織的平臺模塊與小微模塊間的交互關系也是隨機生成，總數(shù)R相同。每次實驗的開始以隨機生成企業(yè)的決策要素取值為標志，由于每家平臺組織的初始決策要素取值與對應的績效貢獻都是隨機生成，為消除單次實驗偶然性產(chǎn)生的偏差，本研究對每一個實驗重復100次，即進行100次所有企業(yè)初始決策及對應績效貢獻的隨機生成。若無特殊說明，本研究報告的結果均為基于5家平臺組織100次實驗所得結果的均值。

3.1 實驗1：交互部分設計

平臺模塊對小微模塊的控制越多，小微模塊自身的決策績效越容易受到平臺模塊決策要素的影響，表現(xiàn)為交互部分中交互關系數(shù)量越大。本研究通過改變平臺模塊與小微模塊交互關系數(shù)量的取值，探究不同控制程度下平臺組織的績效變化。在本實驗中，平臺組織的每個模塊在每一期進行一次本地搜尋，依次模擬出平臺模塊對小微模塊弱控制(R=4，平臺模塊與每個小微模塊間存在1個交互關系) 到強控制(R=120，平臺模塊與每個小微模塊間存在30個交互關系)時平臺組織績效在500期的變化，其中對仿真期數(shù)的選擇旨在涵蓋仿真結果的變化趨勢。ETHIRAJ et al.[35]在對模塊要素模仿程度的研究中也選擇500期作為仿真期數(shù)。實驗1結果見圖2。

圖2 交互設計：不同控制程度的影響Figure 2 Interface Design: Different Degrees of Control

當R=4時，平臺模塊與每個小微模塊只有1個交互關系，此時平臺模塊對小微模塊的影響最弱，小微模塊的績效變化主要來自模塊自身的本地搜尋過程，這也是與模塊化組織最相似的情形。當R=120時，平臺模塊與每個小微模塊間存在多達30 個交互關系，平臺模塊中平均每個決策要素都影響小微模塊中5 個決策要素的績效貢獻，此時小微模塊本地搜尋是否實施還取決于平臺模塊的搜尋變化對小微模塊的影響方向。

由圖2可以看出，隨著平臺模塊與小微模塊交互關系逐漸增多，平臺組織在發(fā)展速度最快的初始階段，其績效提升速度逐漸趨緩，在平臺模塊對小微模塊的影響從較弱控制(R=4和R=24)到中等程度控制(R=48)、較強控制(R=72和R=96)、強控制(R=120)的過程中，平臺組織整體績效提升速度的衰減較為明顯。而較弱的控制程度促使平臺組織更快進入績效相對穩(wěn)定的成熟期，表現(xiàn)為平臺組織整體績效的提升乏力；對于平臺模塊較強控制和強控制的情形，平臺組織的績效在后期仍能夠取得較為明顯的提升，并逐漸超越較弱控制的情形。由圖2可知，從約第140 期開始，R=96的平臺組織平均績效超越了所有其他控制程度的情形，取得最優(yōu)的整體平均績效水平。

小微模塊績效的變化來源于決策要素取值的變化，其中既包含小微模塊自身的決策要素，也包含平臺模塊決策要素。由于平臺模塊關注平臺組織整體的績效，而小微模塊僅關注其模塊自身績效，兩者并不統(tǒng)一。在發(fā)展初期，小微模塊的自主探索具有更大潛力，此時來自平臺模塊的本地搜尋反而會更大程度上干擾小微模塊本地搜尋的績效反饋，表現(xiàn)出盡管小微模塊自己的決定能提升5%的績效，但受到平臺模塊決定的影響最終只呈現(xiàn)出3%的增長。而在發(fā)展中后期，小微模塊的本地搜尋逐漸進入瓶頸期，表現(xiàn)為小微模塊在適應度景觀圖上已達到局部高點，此時平臺模塊的搜尋有利于發(fā)揮出更大作用，如局部改變適應度景觀圖中的山形，使小微模塊獲得進一步局部探索的空間。因此，在初期的探索中，小微模塊的本地搜尋對整體績效的提升更為重要，而在發(fā)展的中后期，平臺組織整體績效的提升更依賴于平臺模塊的本地搜尋。

R=4 時平臺模塊對小微模塊的影響極其弱化，這樣的結構與ETHIRAJ et al.[41]檢驗的模塊化組織較為相似，其績效變化也較為一致。當平臺模塊與小微模塊的交互關系從R=4 提升至R=24 時可發(fā)現(xiàn)，平臺組織在發(fā)展初期的績效提升速度相當，但很快便表現(xiàn)出更優(yōu)的績效，并在成熟期呈現(xiàn)出明顯的績效優(yōu)勢，表明具有一定控制程度的平臺組織能展現(xiàn)出優(yōu)于傳統(tǒng)模塊化組織的表現(xiàn)。

對于R=4和R=120的情形，本研究對平臺組織在發(fā)展初期(第10期和第20期)以及發(fā)展成熟期(第450期)平均績效的差異進行t檢驗，相應的t值分別為11.14(第10期)、8.10(第20期)和 -12.87(第450期)，表明平臺組織在弱控制和強控制情形下，在發(fā)展初期和成熟期的績效均存在顯著差異。進一步，本研究還通過變化模塊個數(shù)和決策績效的分布對仿真結果的穩(wěn)健性進行檢驗。當分別考慮平臺組織由1 個平臺模塊和8個小微模塊、1個平臺模塊和12個小微模塊構成時，結果仍然表明，發(fā)展初期選擇弱控制更有利于績效提升，發(fā)展中后期進行較強控制更好。此外，本實驗假設不同決策要素對應的績效均服從[0,1]上的均勻分布，若設定績效服從指數(shù)分布和對數(shù)正態(tài)分布，結果仍然穩(wěn)健。因此，本研究提出命題。

命題1a 平臺組織在發(fā)展初期對小微模塊采取弱控制、強演化，有利于取得更快的績效提升。

命題1b 平臺組織在發(fā)展成熟期對小微模塊采取較強控制，有利于取得更好的整體績效。

3.2 實驗2：演化機制設計

實驗2中本研究探索小微模塊不同的演化方式對平臺組織績效的作用效果。如前所述，本研究將重點考察本地搜尋、跨模塊重構[36]和跨企業(yè)重構[41]3種演化方式。此實驗部分，均采取R=96的最優(yōu)平臺控制程度，其中平臺模塊在每一期均進行本地搜尋，不涉及重構變化。圖3分別給出單獨使用3種演化方式、使用其中兩種演化方式以及同時使用3種演化方式時平臺組織績效在500期的變化情況。

圖3 3 種演化方式比較與組合Figure 3 Comparisons on Evolving Patterns and Their Combinations

由圖3可知，單獨進行跨模塊重構時平臺組織最早達到穩(wěn)定狀態(tài)，單獨進行跨企業(yè)重構時平臺組織達到穩(wěn)定狀態(tài)的績效明顯高于單獨進行跨模塊重構，而單獨進行本地搜尋時企業(yè)能夠取得相對持續(xù)的績效提升。

當本地搜尋與跨企業(yè)重構兩種方式結合時，平臺組織的績效優(yōu)于只進行單獨一種演化方式。有意思的是，ETHIRAJ et al.[41]曾檢驗本地搜尋和跨企業(yè)重構與模塊化企業(yè)的績效變化的關系，發(fā)現(xiàn)在模塊化企業(yè)數(shù)量較少時，兩種演化方式的結合并沒有顯著表現(xiàn)出優(yōu)于單獨本地搜尋的優(yōu)勢，甚至在前40期表現(xiàn)得明顯更差；不過當企業(yè)數(shù)量從10家增加到100家后，兩種演化方式表現(xiàn)出互補。因此，本研究把隨機選擇小微模塊的方式改為選擇對應模塊的方式，以進一步減少多樣性，結果表明這種差異是穩(wěn)健的，即本地搜尋與跨企業(yè)重構結合時平臺組織績效仍然優(yōu)于單獨的演化方式，表明本地搜尋與跨企業(yè)重構即使在平臺組織數(shù)量有限、小微模塊數(shù)量較少的情況下仍然表現(xiàn)出互補關系。

而跨模塊重構與單獨本地搜尋、單獨跨企業(yè)重構，以及與本地搜尋和跨企業(yè)重構三者結合時，盡管平臺組織的績效在初期獲得了更大提升，但在成熟期結合了跨模塊重構方式的平臺組織績效并沒有表現(xiàn)出更優(yōu)的水平。

以上結果表明，在平臺組織發(fā)展中，本地搜尋、跨模塊重構和跨企業(yè)重構3種演化方式在發(fā)展初期存在一定的協(xié)同效應，其中本地搜尋與跨企業(yè)重構的協(xié)同更為明顯。重構方式能夠提升績效增長的速度，本地搜尋則是績效持續(xù)增長的保證。當平臺組織進入發(fā)展成熟期，整體績效趨于平穩(wěn)時，各小微模塊的差異化更加重要，此時推行小微模塊的相互學習，即跨模塊重構的演化方式將減少小微模塊間的多樣性，難以促進甚至阻礙企業(yè)整體績效的提升。

本研究對上述結果進行t檢驗，平臺組織采取本地搜尋與跨企業(yè)重構兩種方式結合在第20期、第40期和第450期的平均績效均顯著優(yōu)于單獨進行本地搜尋(相應t值分別為8.63、8.67和3.98)和單獨進行跨企業(yè)重構(相應t值分別為10.29、10.10和23.15)。平臺組織采取本地搜尋與跨模塊重構方式結合在第10期和第20期的平均績效顯著優(yōu)于單獨進行本地搜尋(相應t值分別為3.77和3.92)，但在第450 期不明顯(對應t值為-1.12)；類似的，平臺組織采取跨模塊重構與跨企業(yè)重構方式結合在第10期和第20期的平均績效顯著優(yōu)于單獨進行跨企業(yè)重構(相應t值分別為4.20和2.98)，但在第450期同樣不明顯(對應t值為-1.64)；而3 種方式結合時只在第10期的平均績效顯著優(yōu)于本地搜尋與跨企業(yè)重構相結合(對應t值為2.98)，在第20期和第450 期均不明顯(相應t值分別為0.23和 -1.22)。此外，本研究還通過改變模塊個數(shù)和平臺組織數(shù)量對結果進行穩(wěn)健性檢驗，當平臺組織由1個平臺模塊和8個小微模塊構成時，以及平臺組織數(shù)量從5 變?yōu)?0 時，上述結果仍然成立。因此，本研究提出命題。

命題2a 平臺組織中，本地搜尋與跨企業(yè)重構能夠協(xié)同，提升組織整體績效。

命題2b 平臺組織進入發(fā)展成熟期，跨模塊重構不利于組織整體績效的提升。

3.3 實驗3：環(huán)境動態(tài)性

平臺組織的演化能力體現(xiàn)為對動態(tài)環(huán)境的適應性。前兩個實驗是基于外部穩(wěn)態(tài)環(huán)境下對平臺組織交互部分和演化機制設計進行探索，實驗3則側重于對環(huán)境動態(tài)性的考量，目的是探究在不同維度的環(huán)境變化中平臺組織交互部分和演化機制的設計思路。與YI et al.[39]對環(huán)境變化維度的假設一致，本研究重點考察環(huán)境變化的頻率和影響范圍兩個維度。其中環(huán)境變化的頻率分為每100期變化和每300期變化重新生成績效貢獻，以分別模擬高頻和低頻；環(huán)境變化的影響范圍分為影響10%和影響90%的決策要素(3 個和27 個決策要素)對應的績效貢獻，以模擬小范圍和大范圍的環(huán)境變化。對于高頻的環(huán)境變化，每100期為1個時間跨度，本研究探究3個時間跨度，即第100期、第200期和第300期時平臺組織的平均績效；對于低頻的環(huán)境變化，每300期為1個時間跨度，同樣探究3個時間跨度，即第300期、第600期和第900期時平臺組織的平均績效。

圖4給出在不同維度環(huán)境變化中3種演化方式的績效差異，與實驗2一樣，圖4也是在采取R=96 的最優(yōu)平臺控制程度下的結果。由圖4可知，盡管本地搜尋在不同的環(huán)境變化中均能帶來最好的績效效果，但不同的環(huán)境變化維度對本地搜尋和重構的影響效果存在差異。對比不同的環(huán)境變化范圍，本地搜尋在大范圍(90%)的環(huán)境變化中受到的影響更小，尤其是在低頻(300期)的環(huán)境變化中，體現(xiàn)出減緩環(huán)境范圍變化影響的優(yōu)勢。對比不同的環(huán)境變化頻率，重構方式在高頻(100期)的環(huán)境變化中受到的影響更小，尤其是在小范圍(10%)的環(huán)境變化中，在減緩頻繁環(huán)境變化帶來的影響方面表現(xiàn)出優(yōu)勢。因此對于平臺組織，盡管環(huán)境變化影響平臺績效的提升，但本地搜尋均應當被視為最重要的演化方式。不過，對于頻繁的環(huán)境變化，本地搜尋帶來的績效提升受到較大影響，而重構方式帶來的績效提升更為穩(wěn)??；與此相反，對于大范圍的環(huán)境變化，重構方式帶來的績效提升受到更大影響，而本地搜尋方式更為穩(wěn)健。因此，本研究提出命題。

命題3 對于平臺組織，在頻繁的環(huán)境變化中，本地搜尋演化方式對企業(yè)績效的提升作用被更大程度地減弱；在大范圍的環(huán)境變化中，重構演化方式對企業(yè)績效的提升作用被更大程度地減弱。

(a)小范圍環(huán)境變化(10%)(b)大范圍環(huán)境變化(90%)圖4 不同維度環(huán)境變化中的演化方式Figure 4 Evolving Patterns in Different Dimensions of Environment Changes

(a)小范圍環(huán)境變化(10%)(b)大范圍環(huán)境變化(90%)圖5 不同維度環(huán)境變化中的交互設計Figure 5 Interface Design in Different Dimensions of Environment Changes

圖5給出在不同維度環(huán)境變化中不同程度控制對平臺組織績效的影響差異，與實驗1一致，圖5給出僅考慮本地搜尋演化的結果。

由圖5可知，與大范圍(90%)的環(huán)境變化相比，在小范圍(10%)的環(huán)境變化中，高頻(100期)的環(huán)境變化對不同控制程度的平臺組織的績效影響更為明顯。其中，較強控制(R=96)在低頻(300期)的環(huán)境變化中表現(xiàn)出最好的平臺組織績效；而在高頻(100期)的環(huán)境變化中，平臺模塊強控制(R=120)時企業(yè)整體績效最差，較弱控制(R=24)時最為合適。環(huán)境變化的頻率越快，對小微模塊控制程度越強的平臺組織的績效下滑越明顯，而對小微模塊控制程度越弱的平臺組織承受的績效下滑越小。因此，本研究提出命題。

命題4 對于平臺組織，在高頻環(huán)境變化中弱化平臺模塊對小微模塊的控制有利于提升企業(yè)績效，在低頻環(huán)境變化中對小微模塊較強程度的控制更有利于提升企業(yè)整體績效。

需要注意的是，本研究用10%的決策要素對應的績效貢獻的變化模擬環(huán)境的小范圍變化，但在現(xiàn)實世界中，對于不同的行業(yè)，10%的變化可能已經(jīng)是一個較大的環(huán)境變化。盡管如此，實驗3的結果是為了幫助管理者和研究者理解不同維度環(huán)境變化中平臺組織交互部分和演化機制設計的基本思路，對于環(huán)境變化具體程度的考量需要管理者和研究者依據(jù)實際的行業(yè)和市場情況進行分析判斷。

4 結論

4.1 研究結果

平臺的概念在過去20年中越來越流行，其描述的現(xiàn)象與管理研究緊密相關[17]。本研究從平臺組織管理實踐中遇到的困惑出發(fā)，考慮到平臺組織前期研究缺乏對權力維度足夠的關注，針對平臺組織中以交互部分設計為代表的控制與演化的平衡問題，通過仿真實驗獲得一些有趣的發(fā)現(xiàn)，結果如下。

(1)平臺組織在發(fā)展初期為了取得更快的績效提升，應當減少對小微模塊的控制，充分發(fā)揮小微模塊的演化作用；而到了發(fā)展成熟期，強化對小微模塊的控制和影響程度，更有利于取得好的整體績效。

(2)平臺組織結合使用本地搜尋和跨企業(yè)重構兩種演化方式，有利于取得更好的整體績效；當平臺組織進入發(fā)展成熟期后，采用跨模塊重構方式不利于整體績效提升。

(3)比較環(huán)境變化的頻率和影響范圍兩維度，在更頻繁的環(huán)境變化中，本地搜尋方式對平臺組織績效的提升作用被更大程度地減弱；而在影響范圍更大的環(huán)境變化中，重構演化方式對平臺組織績效的提升作用被更大程度地減弱。

(4)平臺組織在高頻的環(huán)境變化中應當弱化對小微模塊的控制，而在低頻的環(huán)境變化中強化對小微模塊的控制程度，更有利于提升平臺組織的整體績效。

4.2 理論貢獻

本研究響應PURANAM et al.[3]提出的對新穎組織方式進行理論探索和構建的號召，基于組織設計理論和企業(yè)管理實踐，利用復雜性方法構建平臺組織的正式模型，并通過仿真實驗方法探究平臺組織潛在的設計邏輯和演變規(guī)則，進一步豐富和發(fā)展了平臺組織理論，主要體現(xiàn)在兩方面。①本研究揭示了從權力維度研究平臺組織的重要性，與已有研究強調平臺組織的演化能力形成補充。盡管組織常常通過架構調整聚焦于環(huán)境中的不同部分以滿足不同的環(huán)境要求[50]，然而隨著不同小微模塊的任務和相關知識逐漸異質化，管理者需要通過控制的方式讓他們能夠彼此協(xié)作并與組織政策相匹配[51]。環(huán)境的復雜性不僅要求更復雜的組織架構[52]，也對不同層級權力結構的設置提出要求[8]。因此，與平臺組織新穎的組織架構相比，其動態(tài)的權力結構同樣值得更深入地探究。②平臺組織在多種演化方式的協(xié)同上表現(xiàn)出相對于純模塊化組織的優(yōu)勢。已有研究曾發(fā)現(xiàn)模塊化組織在企業(yè)數(shù)量有限時，本地搜尋與跨企業(yè)重構之間并不存在互補關系，只有當企業(yè)數(shù)量極大增加且存在大量多樣性時兩者才表現(xiàn)出明顯的互補性[41]。本研究發(fā)現(xiàn)平臺組織即使在組織數(shù)量有限、小微模塊數(shù)量較少的情況下，本地搜尋與跨企業(yè)重構仍然互補，即鼓勵小微模塊進行局部探索和創(chuàng)新與鼓勵小微模塊向其他優(yōu)秀企業(yè)模仿學習相結合，能取得更佳效果。

4.3 實踐啟示

本研究結果可以為平臺組織的管理實踐提供一些啟示。①組織架構并不等同于權力結構，組織架構的扁平化并非一味要求分權化的權力結構設計。盡管平臺組織強調小微模塊進行自主探索的能動性，但當小微模塊發(fā)展到一定階段，其認知和經(jīng)驗的局限很可能阻礙其進一步的提升，平臺組織管理者依據(jù)管理視野提供指導和影響將具有重要作用。可以想象，初創(chuàng)期的小微模塊如同坐落在適應度景觀圖中不同位置的選手，他們能通過本地搜尋逐步向附近的一個山峰前行，而平臺的控制會扭曲小微模塊每一步行動的反饋，造成小微模塊搜尋工作的混亂；但當小微模塊到達山峰后，每一次局部搜尋都難以帶來績效提升，陷入局部最優(yōu)的困境，此時平臺的控制和影響能通過改變山形和位置，幫助小微模塊百尺竿頭更進一步，在實踐中表現(xiàn)為平臺模塊與小微模塊管理者經(jīng)歷和思維的差異，體現(xiàn)出管理視野的重要性[13]。②模仿是對“更優(yōu)實踐”的認同，而模仿后的學習和探索同樣重要[36]。一方面平臺組織鼓勵小微模塊進行局部探索和創(chuàng)新，一方面鼓勵小微模塊靈活重組以模仿優(yōu)秀的企業(yè)和模式，兩者具有良好的協(xié)同效應。而小微模塊間的相互模仿大大減少多樣性，在發(fā)展的穩(wěn)定期難以促進整體績效提升。③不論外部環(huán)境的變化維度和程度如何，本地搜尋都是平臺組織實現(xiàn)績效提升的最佳方式，其作用在不同影響范圍的環(huán)境變化中更為穩(wěn)健；由于隱性知識的存在，模仿重構方式作用的成功率更低，對于學習的規(guī)則和流程需要結合自身實踐并調整[53]，模仿重構的作用在不同頻率的環(huán)境變化中保持穩(wěn)健。當然，當環(huán)境變化越頻繁時，平臺組織的管理者越應當給予小微模塊更多的權力。

本研究結果也進一步揭示了平臺組織一些管理實踐的理論意義。例如，海爾通過自主經(jīng)營體的嘗試給予小微模塊充分的自主權[24]，隨著小微化的全面推廣，孵化出以雷神為代表的諸多優(yōu)秀小微模塊，成立于2014年的智勝小微是制冷領域的代表，其在當年便取得了超過200萬臺的銷售業(yè)績，銷售額達到40億元人民幣，并依靠121%的利潤增幅和超過700萬的用戶流量獲得了海爾“金錘獎”。然而，盡管被給予充分自主權，智勝小微卻難以更進一步，陷入局部最優(yōu)的陷阱。而海爾通過主動干預，找到廖信加盟以主攻冰箱冰冷產(chǎn)業(yè)的轉型，采用10英寸顯示屏的馨廚冰箱由此誕生，并逐漸替代智勝小微模塊，成為海爾和制冷平臺醒目的小微模塊之一，曾被央視《焦點訪談》兩次報道?？梢姰斝∥⒖邕^快速成長時期尤其是達到局部最優(yōu)時，平臺的控制和干預尤為重要。韓都衣舍成立了以小品牌負責人為成員的掌門大會，在掌門大會上，小品牌負責人對類似的問題集思廣益，“討論出來的解決方案對大家都有適用性”，而每周的經(jīng)理會同樣“優(yōu)先讓小品牌發(fā)言，限制大品牌的發(fā)言時間”，這樣的方式增加了小品牌間的相互學習，而限制了大品牌間的模仿，更有利于平臺組織整體的發(fā)展。

4.4 研究局限和展望

①仿真方法具有構建簡單卻具有洞見意義模型的傳統(tǒng)[30]，盡管本研究盡可能去模擬平臺組織的真實模樣，但不可避免只能抽象出其最重要的特征進行建模。本研究最大的局限性在于仿真方法不能完全替代實證檢驗，但通過仿真得到了明確的預測結果，可以更進一步推動理論向實證檢驗的方向發(fā)展[11]。②在平臺組織中，各小微模塊的發(fā)展階段常常各不相同，對平臺的依賴性和需求也存在差異，如何在仿真實驗和實證研究中刻畫其規(guī)律和影響，值得進一步思考和探究。③由于平臺組織擁有適應高新技術產(chǎn)業(yè)變化快、不確定性高的環(huán)境因素的特性[13]，本研究對NK模型的動態(tài)模擬考慮外生的環(huán)境變化，還可以引入變量C反映單個系統(tǒng)與景觀圖中其他共同演化系統(tǒng)間的耦合關系，即考慮參與者間的相互影響，未來研究可以從內(nèi)生的變化角度進行研究。④未來研究可以從實證角度進一步驗證本研究提出的6個命題，除了演化作用，平臺組織的另一優(yōu)勢是其強大的網(wǎng)絡效應[16]，未來研究還可以探索不同數(shù)量的小微模塊對平臺組織設計和演化方式的影響。