精益管理思想在航空維修企業(yè)中的應(yīng)用

蘇東輝

（北京飛機維修工程有限公司上海分公司，上海 201201）

精益管理思想在航空維修企業(yè)中的應(yīng)用

蘇東輝

（北京飛機維修工程有限公司上海分公司，上海 201201）

近年來，航空維修市場的競爭越來越激烈，各航空維修企業(yè)不得不將“提高維修質(zhì)量，降低維修成本”提上日程，以面對競爭日益激烈的市場環(huán)境。因此，引入精益管理的思想，積極改善企業(yè)的各項工作，以降低維修成本，減少浪費，提高維修質(zhì)量，是非常重要的。在實際工作中，將精益管理思想與民航維修相結(jié)合，以此為切入點，簡要闡述了精益管理思想在我國民航維修企業(yè)中的應(yīng)用。民航飛機維修企業(yè)應(yīng)用精益管理思想可以有效優(yōu)化其維修管理流程，縮短維修周期，提高維修質(zhì)量，改善生產(chǎn)環(huán)境，希望相關(guān)闡述能對民航飛機維修企業(yè)構(gòu)建精益管理模式有一定的啟發(fā)。

民航飛機維修企業(yè)；精益管理；維修質(zhì)量；維修成本

在目前的經(jīng)濟形勢下，航空公司著手將控制維修成本提到了更重要的層面，致使航空維修業(yè)受到了沖擊。國內(nèi)外的維修企業(yè)要想搶占行業(yè)制高點，變革勢在必行。引入精益管理思想，整合維修資源，提升維修效率，減少管理界面，使旗下的飛機維修資源發(fā)揮更大的效能，把企業(yè)的維修力量打造成世界水準的維修實體，為更多的客戶提供高質(zhì)量、高附加值的機務(wù)保障和維修服務(wù)，有利于企業(yè)在國內(nèi)乃至世界維修市場中占有更多份額。隨著微利時代的來臨，精益生產(chǎn)模式將成為提高企業(yè)競爭力的有力武器之一。

1 精益管理思想的核心內(nèi)容

精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，講求拉動生產(chǎn)，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場需求產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益管理是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。按照精益思想，就是“不僅要正確的做事，而且要做正確的事”“以最小的資源投入為客戶提供最大價值的產(chǎn)品或服務(wù)”。精益管理的核心內(nèi)容包括五大原則、七大浪費和五個階段。五大原則是精益思想的核心內(nèi)容，是開展精益管理思想研究的基礎(chǔ)，包括價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美，如圖1所示。在精益理論中，把生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費分為七大類，即七大浪費，具體為不必要的動作、不必要的庫存、不必要的運輸、等待、過度處理、過度生產(chǎn)和缺陷，如圖2所示。精益改進活動分為五個階段，即“DMAIC”。D為define/定義階段，指初期項目計劃和基準目標確定；M為measure/測量階段，指對要求事項的理解、數(shù)據(jù)收集和檢驗；A為analyze/分析階段，指原因把握和數(shù)據(jù)分析；I為improve/改善階段，指開發(fā)解決對策和評價；C為control/控制階段，指驗證解決對策和維持效果。針對精益管理活動的每一個過程都有對應(yīng)的工具，其中一些常用的、通用的工具有：SIPOC圖、C&E矩陣、FMEA（失效模式和效果分析）、流程圖、頭腦風暴、5W2H分析法、看板管理、6S等。

圖1 精益管理思想五大原則

圖2 浪費的定義

2 精益管理思想的應(yīng)用實踐

2.1 精益五大原則的應(yīng)用

價值是由最終用戶定義的，識別每個產(chǎn)品族的價值流，使價值流動起來，由客戶需求拉動企業(yè)的行為，持續(xù)改進，趨于盡善盡美，這是精益管理思想的核心內(nèi)容。要想在某一行業(yè)引入精益管理思想，必須找到其各個要素和行業(yè)特征的結(jié)合點。那么，在航空維修企業(yè)中推行精益管理思想的首要任務(wù)就是應(yīng)用精益管理的五大原則，剖析機務(wù)維修價值流程，培養(yǎng)優(yōu)良的機務(wù)維修作風，以客戶的需求為拉動，持續(xù)滿足客戶的要求。

2.1.1 定義航空維修工作的“價值”

飛機維修產(chǎn)品或服務(wù)的價值也是由客戶定義的。根據(jù)精益思想，機務(wù)維修的價值應(yīng)該是由飛機（發(fā)動機、附件）的性能（保證安全的前提條件）和客戶的滿意度組成。最終使用我們修好的飛機或發(fā)動機或飛機附件的航空公司的飛行員、乘務(wù)員和旅客，才是我們價值的最終確定者。哪怕我們自認為工作做得再好，但不能在特定時間內(nèi)滿足用戶需求的特定服務(wù)，我們勞動產(chǎn)生的價值也是沒有意義的。這里可以用一個公式來解釋，即：機務(wù)維修的價值＝客戶滿意度－投入的資源。

2.1.2 航空維修中的“價值流”

確定每件產(chǎn)品或某系列產(chǎn)品的全部價值流是精益思想的第二步，這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費

問題。航空維修中的價值流可以定義為進行維修方案的設(shè)計、維修生產(chǎn)計劃與控制和維修生產(chǎn)的實施過程中的一系列特定活動。我們在推行的過程中，要利用價值流的概念確定我們每個小的航空維修產(chǎn)品或服務(wù)的價值流，甄別機務(wù)維修活動中增值的活動和不增值的活動，消除不增值的且不必要的活動。這是識別價值流的目的之一。

2.1.3 航空維修中的“流動”

“流動”這一過程就是要求我們放棄已經(jīng)形成的“批量生產(chǎn)效率更高”的概念，重新認識“職能”和“部門”。在航空維修中，價值的流動就是維修生產(chǎn)實施流程中維修項目從上一道工序到下一道工序之間的連續(xù)流動，并實現(xiàn)高效有序的維修生產(chǎn)。在機務(wù)維修中，很多維修生產(chǎn)過程與機械制造的流程有相似之處，可以用流水線原理來設(shè)計維修生產(chǎn)過程，比如定檢維修部件修理等，不但要讓部件和器材等流動起來，還要讓生產(chǎn)控制中的信息流動起來，實現(xiàn)準確、及時、閉環(huán)的要求。

2.1.4 航空維修中的“拉動”

制造業(yè)要按照客戶的需求實施及時生產(chǎn)，即首先要了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品，需要多少，然后拉動生產(chǎn)。將其應(yīng)用到航空維修企業(yè)，最直接的理解是：在沒有得到明確的飛機維修合同之前，不會開始維修或提供相應(yīng)的服務(wù)，否則就是生產(chǎn)浪費。我們可以發(fā)散一下思維再將其應(yīng)用到機務(wù)維修中。比如，我們可以換位思考，站在航班銷售部門、運行控制部門、飛行乘務(wù)部門和地面服務(wù)部門的角度，考慮客戶的需求，以此拉動并改進我們的機務(wù)維修工作，樹立良好的機務(wù)維修作風和機務(wù)服務(wù)意識。

2.1.5 盡善盡美

在飛機維修工作中也一樣，我們確定了維修工作的價值，識別出工作中的價值流，并讓我們的維修工作流動起來，讓我們的工具器材流動起來，以下一節(jié)點用戶的需求為考量，那么，我們一定能完成客戶滿意的、保證安全質(zhì)量的飛機維修工作。通過這樣不斷的循環(huán)，我們會做得越來越好，維修周期縮短，成本降低，企業(yè)更具競爭力。

2.2 精益七大浪費的應(yīng)用

表1 航空維修中的浪費案例

持續(xù)不斷地消除浪費是精益管理實施的根本，發(fā)現(xiàn)浪費和消除浪費是精益管理實施中的主要工作。與很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，航空維修企業(yè)中也存在各種各樣的浪費情況。用機務(wù)的語言理解浪費，識別航空維修生產(chǎn)的浪費，消除浪費，控制維修成本，以最小的資源投入為客戶提供安全、正點的優(yōu)質(zhì)維修服務(wù)，是在航空維修企業(yè)推行精益管理的主要工作和目標。表1列舉了航空維修中的一些浪費案例，結(jié)合企業(yè)自身特點和流程的特性，采取措施，減少和消除這些浪費，就能逐漸“精益”。

2.3 精益管理的具體實施

五大原則和七大浪費的應(yīng)用找到了精益思想與航空維修工作的切合點，要系統(tǒng)地將精益管理思想應(yīng)用到航空維修工作中，還需要按照精益管理活動的5個階段開展一系列的分析、改進和控制活動，才能達到“精益”的效果，實現(xiàn)降低成本，提高效率，進而提高效益的目的。

2.3.1 立項

精益管理的起源是精益生產(chǎn)，很多例子和名詞無不帶有制造業(yè)的痕跡。航空維修與企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)有很多不同點，要想在公司內(nèi)順利推行精益管理，試點項目的選擇至關(guān)重要。機務(wù)維修中的維修生產(chǎn)環(huán)節(jié)是比較接近精益生產(chǎn)領(lǐng)域的，因此，可以根據(jù)公司特點先從維修生產(chǎn)的飛機定檢維修、航線維修、發(fā)動機修理或附件修理中選擇產(chǎn)品開始試點精益管理。

2.3.2 定義（D：Define）

從項目啟動開始就已經(jīng)開始了精益5個階段中的定義階段，這個階段主要工作流程如圖3所示。

圖3 項目定義階段流程圖

項目背景實際上就是立項原因，存在的問題分析是對工作流程中一些明顯問題進行梳理。項目的范圍在一定程度上決定了精益項目的難易程度，還將影響項目組的成員結(jié)構(gòu)。明確顧客和品質(zhì)關(guān)鍵點（CTQ）是為后面定義關(guān)鍵績效指標（KPI）做準備，滿足客戶要求是精益思想的核心，不同的用戶關(guān)注不同的CTQ，定義的KPI要與顧客關(guān)注的CTQ密切相關(guān)。定義KPI就是要明確項目的關(guān)鍵績效衡量指標，它是衡量項目開展前后改善效果的重要依據(jù)，不能受非流程內(nèi)部因素的干擾?，F(xiàn)狀描述和目標確定就是要在此階段明確現(xiàn)階段的KPI水平，以及通過改善期望達到的目標。這個目標不應(yīng)該過于容易實現(xiàn)，定高一點的目標對項目更有激勵作用，一般以KPI提升15%左右作為目標。以上這些工作明確了，也就基本明確了后續(xù)工作涉及的范圍和內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上組建項目改善小組，進行職責分工。人員劃分涵蓋整個流程，并盡量做到各有所長，同時，還應(yīng)包含相關(guān)部門協(xié)調(diào)人員的職責。最后，根據(jù)項目流程發(fā)生的頻次制訂項目推進計劃。

2.3.3 測量（M：Measure）

2.3.3.1 數(shù)據(jù)測量

對KPI相關(guān)數(shù)據(jù)的測量工作是貫穿項目改善過程始終的。在測量階段，通過對KPI相關(guān)數(shù)據(jù)的現(xiàn)況進行測量，有利于后續(xù)分析和改善效果確認。

2.3.3.2 關(guān)鍵影響因素初步挖掘和分析

測量階段的另一項重要工作是通過流程圖分析全部影響因素，初步挖掘出項目KPI的潛在關(guān)鍵影響因素。

在精益管理活動中，常用的流程圖有價值流程圖（VSM）、邏輯流程圖、庫存位置圖、物理流程圖（意大利面條圖）、時間增值圖，等等。在實際工作中，要根據(jù)不同項目的特點選擇其中一種或幾種描繪流程，找出流程中的不增值點，以便于后期分析和制訂措施。

2.3.4 分析（A：Analyze）

在分析階段，主要是進一步分析流程細節(jié)，找出其中存在的浪費點。在此過程中，要有效分析測量階段采集的數(shù)據(jù)，不斷分析分析階段的新數(shù)據(jù)，找出流程中存在的問題。同時，可應(yīng)用因果矩陣定性確定項目的關(guān)鍵因素，并對關(guān)鍵因素進行FMEA分析。

2.3.4.1 繪制因果矩陣

C&E矩陣（因果矩陣）用于從若干關(guān)鍵原因中找到對過程結(jié)果輸出變量（客戶關(guān)心的）有較大影響的因素，從而初步確定改善方向，這是精益管理活動中常用的工具之一。C&E矩陣的繪制流程如圖4所示。其中，輸入輸出相關(guān)性的團隊評估得分是團隊集體商量并取得一致意見（如果有爭議，可以采用少數(shù)服從多數(shù)的原則），分值只能選0（不相關(guān)），1（弱相關(guān)），3（中相關(guān)），6（較強相關(guān)），9（強相關(guān)）中的一個數(shù)值。通過矩陣圖分析得出影響輸出的關(guān)鍵因素，從關(guān)鍵因素開始改進，輸出更大的價值。

圖4 C&E矩陣繪制流程

2.3.4.2 FMEA分析

FMEA在產(chǎn)品設(shè)計過程中應(yīng)用得比較多。應(yīng)用到航空維修活動中，主要是用FMEA的基本思想對維修過程和維修過程中涉及到的工具、設(shè)備、器材狀態(tài)進行分析，規(guī)避質(zhì)量風險，減少不安全事件的發(fā)生，提高維修工作的可靠性，降低產(chǎn)品成本，提升競爭力。FMEA應(yīng)用可以針對整個維修過程，評價所有我們能想到的或曾發(fā)生過的要素變化對維修工作的影響，也可以針對曾發(fā)生過的失效、故障對流程或維修產(chǎn)品造成的影響進行分析，從而制訂措施，避免同類事件再次發(fā)生。這項工作與現(xiàn)在民航維修業(yè)中的SMS風險管理工作不謀而合。

2.3.5 改進（I：Improve）

測量和分析必要的工作流程后，系統(tǒng)中存在的主要問題都會被挖掘出來。這時，就要運用頭腦風暴等方式制訂出適合的改進方案，并付諸實施。這些改進措施可以是對原有流程進行局部的改進，如果原有流程問題比較多，也可以重新設(shè)計流程，用全新的業(yè)務(wù)流程代替現(xiàn)有流程。

2.3.6 控制（C：Control）

在改進過程中，測量工作并沒有停止，分析工作也還在進行，這樣可以檢測到改進過程或者說是新的流程是否有問題，是否符合改進方案中預(yù)先確定的控制標準，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，以期讓改進方案不斷完善，流程盡善盡美。待設(shè)備運行穩(wěn)定后，將最后的流程作為標準流程，以程序文件或工作標準等文件形式固定下來，使之成為制度、常態(tài)，并對項目KPI指標Y的變化進行對比，證實改進效果。

2.3.7 效果

漢莎技術(shù)公司通過精益管理項目，使除起落架外的各類附件修理周期從以往的平均17 d減少至目前的7.6 d，取得了良好的效果。

瑞航技術(shù)公司采取一系列的精益措施，將A320奇數(shù)C檢縮短到了3 d，偶數(shù)C檢縮短到4.5 d，大大提高了其維修周期的競爭力。

國內(nèi)某航空維修企業(yè)經(jīng)過精益改善，A330飛機和B737-800飛機C檢停場周期全面縮短了20%，機械員的有效工時利用率由原來的56%提高到71%，文件準備工作的周期縮短了71%，90%以上的發(fā)動機維修周期縮短了40%，起落架大修周期平均縮短24%，器材驗收周期縮短了80%.

3 結(jié)論

在當前經(jīng)濟形勢的影響下，MRO企業(yè)需要不斷提升自身的競爭實力，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。要想做到這一點，一方面要控制運營成本，另一方面，則需要提供有競爭力的維修周期和報價。面對這看似矛盾的2個指標，我們需要采取一種科學的管理方法來完成相關(guān)工作。而精益管理正是以消除浪費、優(yōu)化流程為核心的一種科學的管理方法。精，即沒有浪費，益，即收獲。所有經(jīng)營管理活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。其核心思想是優(yōu)化流程，理順流動，改進技術(shù)，杜絕無效勞動，消除浪費，合理利用各種資源，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，達到以最少的投入創(chuàng)造最大利益的目的。

與其他行業(yè)相比，MRO業(yè)的精益管理起步比較晚，因為維修企業(yè)與制造工廠的生產(chǎn)模式存在差異，執(zhí)行起來有一定的難度。但是，國內(nèi)外多個航空維修企業(yè)應(yīng)用精益管理思想進行流程優(yōu)化和改善，不管是在維修生產(chǎn)上，還是在行政管理上，都取得了不錯的成效，同一維修項目在不同公司實施，可能改善的成果也不一樣了，這是因為各公司的實際情況不可能完全一樣。因此，實施精益管理要充分理解精益管理思想的內(nèi)涵，并與企業(yè)實際情況緊密結(jié)合。這樣做，定能取得意想不到的成果。

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V267

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2017.20.019

2095－6835（2017）20－0019－04

蘇東輝（1982—），女，大學本科，工程碩士，工程師，研究方向是航空器維修、航空工程、適航與維修。

〔編輯：白潔〕