企業(yè)資金預(yù)算管理科學(xué)對策探究

吳艷

摘 要：資金是企業(yè)開展各項經(jīng)濟(jì)活動的基礎(chǔ)，通過科學(xué)的資金預(yù)算管理，可使發(fā)展目標(biāo)更加明確，執(zhí)行力與決策水平得到顯著提升。對此，本文對資金預(yù)算管理的意義進(jìn)行分析，采用案例分析法，從思想認(rèn)知、預(yù)算執(zhí)行和考核等方面闡述預(yù)算管理現(xiàn)存問題，并提出相應(yīng)對策。力求通過樹立精益管理思想、健全執(zhí)行責(zé)任體系、完善預(yù)算考核體系等方式，使內(nèi)部預(yù)算信息系統(tǒng)得以完善，員工業(yè)務(wù)能力充分符合崗位現(xiàn)實要求，推動企業(yè)朝著高科技、現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：資金預(yù)算;預(yù)算管理;預(yù)算編制

引言：在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與政策扶持下，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模逐漸拓展，業(yè)務(wù)類型也不斷豐富，資金流轉(zhuǎn)量隨之增加。為了降低財務(wù)風(fēng)險，強化內(nèi)部交流合作，應(yīng)注重資金預(yù)算管理工作開展，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，落實到預(yù)算編制、執(zhí)行、分析與考核等全過程中。同時，還要依靠先進(jìn)的云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，使資金流轉(zhuǎn)、預(yù)算信息、經(jīng)營風(fēng)險等得到動態(tài)管控，促進(jìn)資金利用率提升，使企業(yè)擁有雄厚的資本進(jìn)軍國際市場，謀取更多經(jīng)營效益。

一、企業(yè)資金預(yù)算管理的重要意義

資金可為企業(yè)生存發(fā)展提供強大助力，如若資金管理不到位，勢必會使運營資金捉襟見肘，難以維持生產(chǎn)和運營，不但會有損自身信譽，甚至走上破產(chǎn)道路。對此，經(jīng)營者應(yīng)注意資金預(yù)算管理問題，深刻意識到該項管理工作的價值，有效預(yù)防資金與財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生，提高自身內(nèi)部管理能力與外部競爭力，這對長遠(yuǎn)優(yōu)質(zhì)發(fā)展來說意義重大。

（1） 可降低財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)營期間物資采購、勞務(wù)報酬支付均要用到資金，只有具有雄厚的資金才可支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)，依靠預(yù)算管理可提前預(yù)測償債能力、運營能力，如若預(yù)測結(jié)果顯示資金短缺，則企業(yè)可提前進(jìn)行籌資、開源節(jié)流，避免因資金不足難以償債引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

（2） 強化內(nèi)部交流合作。資金預(yù)算是在人資成本、銷售預(yù)算基礎(chǔ)上編制而成，可為上層領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。在預(yù)算編制階段，各部門不但可明確崗位職責(zé)，還可經(jīng)過交流提出優(yōu)化意見，避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致管理混亂、相互推諉等情況產(chǎn)生，并通過完善的預(yù)算考核，激發(fā)各部門人員的從業(yè)積極性。

（3） 有助于謀取更多經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)資金來源的不同，可提高企業(yè)效益的資金有三種，一種是全部都是自有資金，另一種是大多數(shù)為外部資金，還有一種是自身與外部資金相結(jié)合。三者相比，第三種的優(yōu)勢更為顯著，可在財務(wù)結(jié)構(gòu)與風(fēng)險固定的情況下，根據(jù)所有者權(quán)益增長率進(jìn)行借款，可為運營提供充足資金支持，使企業(yè)始終良好運行，將資金轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力，強化自身的盈利能力。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)存問題

以某裝修企業(yè)為例，從事家居、商鋪、酒店、寫字樓等方面的裝飾設(shè)計與施工，擁有自身設(shè)計團(tuán)隊與先進(jìn)的管理模式。在資金預(yù)算管理層面，在管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依靠多樣化形式開展全面預(yù)算編制工作，細(xì)致審核預(yù)算方案，對執(zhí)行細(xì)節(jié)進(jìn)行全方位把控。盡管該企業(yè)整體財務(wù)狀況良好，但在面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)時，仍會遇到較大的挑戰(zhàn)，在裝修市場中的優(yōu)勢和份額逐漸降低，需要重新審視自身，從思想認(rèn)知、執(zhí)行舉措、考核機制等方面著手，深入分析現(xiàn)存的問題，彌補短板與不足。

1.預(yù)算管理認(rèn)知不足

首先，該企業(yè)從上層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對預(yù)算管理均存在認(rèn)知不足的問題，對于企業(yè)來說屬于全新事務(wù)，片面認(rèn)為預(yù)算管理是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，為生產(chǎn)經(jīng)營而服務(wù)，在資金使用中缺乏科學(xué)規(guī)劃，較為盲目隨意，忽視資產(chǎn)利用引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。例如，2020年銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)獲得30億元，與2019年相比降低3.5億元，而2020年采購產(chǎn)品、接收勞務(wù)支出21.45元，與2019年相比降低1.25億元，2020年的存貨余額與2019年相比增加1265萬元，產(chǎn)品銷售額降低，但存貨規(guī)模卻在擴大;其次，管理基礎(chǔ)較為薄弱。與以往相比，該企業(yè)在編制層面有所改觀，但在提交的預(yù)算報表內(nèi)仍帶有顯著的數(shù)據(jù)錯誤、邏輯不通等問題，有時相關(guān)業(yè)務(wù)報表的相同指標(biāo)數(shù)據(jù)不同。在執(zhí)行與分析階段，單純停留在數(shù)字統(tǒng)計層面，未將深入剖析執(zhí)行期間存在的問題，嚴(yán)重抑制預(yù)算指導(dǎo)功能發(fā)揮;此外，該企業(yè)預(yù)算信息系統(tǒng)不夠完善，各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)難以共享，許多預(yù)算信息分散在不同系統(tǒng)中，阻礙了各部門間的溝通，也增加了預(yù)算信息匯總和管理的工作量，不利于預(yù)算效率和質(zhì)量提升。

2.預(yù)算執(zhí)行不到位

在資金預(yù)算中存在預(yù)計需求量高于使用量的情況，可為預(yù)算階段爭取更多資金，緩解執(zhí)行階段產(chǎn)生的資金壓力，避免因資金短缺引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。該企業(yè)在資金預(yù)算中，在月度資金支出方面的松弛情況十分顯著，如圖1所示。在2020年資金支出執(zhí)行率最高月份為75%，最低月份只有37%。在資金支出名錄中，應(yīng)交稅費執(zhí)行率基本超過95%，經(jīng)營期間的員工薪資預(yù)算執(zhí)行率相對較低，這意味著預(yù)算執(zhí)行不到位，導(dǎo)致誤差率較高。

3.預(yù)算考核機制不完善

該企業(yè)預(yù)算管理基層不盡相同，主要體現(xiàn)在主副業(yè)、新老企業(yè)、績優(yōu)與績差之間。相關(guān)部門的預(yù)算管理職責(zé)不明確，管理流程尚未理清，無法在業(yè)務(wù)部門之間創(chuàng)建協(xié)調(diào)高效的聯(lián)動機制，使預(yù)算工作難以深入落實到業(yè)務(wù)前端之中;該企業(yè)預(yù)算標(biāo)桿體系不健全，個別KPI指標(biāo)缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)算精細(xì)化產(chǎn)生較大阻礙。此外，該企業(yè)內(nèi)部預(yù)算考核制度不夠健全，預(yù)算管理作為一個閉環(huán)，從編制、執(zhí)行到考核均在封閉環(huán)境下開展，但因預(yù)算考核機制缺失，使整個管理工作失去激勵與約束，嚴(yán)重影響部門和員工的從業(yè)熱情，對預(yù)算工作認(rèn)知薄弱，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與執(zhí)行相分離。

三、企業(yè)資金預(yù)算精細(xì)化管理的實施措施

1.樹立精益管理思想，優(yōu)化預(yù)算信息系統(tǒng)

一是針對思想意識層面存在的問題，該企業(yè)應(yīng)將精益化管理理念引入進(jìn)來，本著“求真務(wù)實、精益求精”的工作態(tài)度，在精益理念引導(dǎo)下不斷豐富對預(yù)算管理的認(rèn)知，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。當(dāng)前裝修市場日益繁榮，各類新技術(shù)、新材料誕生，使企業(yè)采購資金投入逐漸增加，利潤空間不斷壓縮，為了謀取更多市場份額，保障裝修效益，領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)起到帶頭作用，以精益理念作為思想基礎(chǔ)，通過真抓實干，從管理中獲得效益。在預(yù)算管理中，要求嚴(yán)格控制資金支出，減少非必要的成本投入，以降本增效為目標(biāo)制定任務(wù)分解表，提高有限資金的利用率，爭取利用最小資源取得最大效益。

二是夯實預(yù)算管理基礎(chǔ)。該企業(yè)應(yīng)逐漸提升預(yù)算編制水平，使預(yù)算管理基礎(chǔ)功能更加踏實穩(wěn)固。在組織機構(gòu)內(nèi)明確分工，確保職責(zé)清晰，運行流暢。從橫縱兩個方面出發(fā)，橫向上打通不同部門間的關(guān)節(jié)，要求投資、規(guī)劃、財務(wù)和運營等部門拉近距離、培養(yǎng)默契;縱向上創(chuàng)建適用于各級子公司的預(yù)算管理制度，使各個主體均能夠協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)高效管理。創(chuàng)建適宜自身特征的預(yù)測模型，立足于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在有限資源基礎(chǔ)上，創(chuàng)建出質(zhì)量、效益、風(fēng)險于一體的多維平衡預(yù)算模型，將風(fēng)險控制KPI指標(biāo)綜合分析，確保收益和風(fēng)險兩手抓，兩手都要硬，以免為企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失;針對提交預(yù)算報表內(nèi)仍帶有顯著的數(shù)據(jù)錯誤、邏輯不通等問題，應(yīng)將報表內(nèi)容和格式進(jìn)行固定，將標(biāo)準(zhǔn)化文件格式分發(fā)給各個部門，在報表編制后，由專業(yè)人員進(jìn)行細(xì)致核對內(nèi)容信息與格式后，才可提交給上級部門;還應(yīng)注重預(yù)算數(shù)據(jù)與結(jié)果的應(yīng)用，透過數(shù)據(jù)挖掘生產(chǎn)運營中存在的弊端，使預(yù)算指導(dǎo)功能得以充分發(fā)揮。

三是優(yōu)化預(yù)算信息系統(tǒng)。針對各部門因預(yù)算信息系統(tǒng)不完善，難以實現(xiàn)交流共享的問題，企業(yè)應(yīng)在預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上創(chuàng)建完善的經(jīng)營模型，使多層次預(yù)算管理需求得到滿足，并創(chuàng)建專門的預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫，將采集到的相關(guān)預(yù)算信息與財務(wù)報表等均匯總進(jìn)來，便于各部門隨時下載使用;還應(yīng)細(xì)化預(yù)算主體，根據(jù)管理層、管理目標(biāo)的差異，創(chuàng)建多層適用的預(yù)算管理體系，在縱向?qū)用?，提取總公司與分公司間在預(yù)算方面的共性要素，如“收入、利潤、人資與費用”等指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，在橫向上對不同層次組織進(jìn)行拓展，包括“資本、合并報表”等，滿足各單位管理需求，充分展現(xiàn)出精細(xì)化管理的理念。

2.健全執(zhí)行責(zé)任體系，注重利益差異分析

在預(yù)算執(zhí)行階段，該企業(yè)應(yīng)引入先進(jìn)的信息技術(shù)，通過動態(tài)監(jiān)控、提前預(yù)警等方式，使預(yù)算管理效率得以提升。對此，一是創(chuàng)建執(zhí)行責(zé)任體系，將總體管理目標(biāo)逐層分解，落實到預(yù)算執(zhí)行人員手中，在動態(tài)監(jiān)管系統(tǒng)輔助下，對執(zhí)行人員行為進(jìn)行約束，使其嚴(yán)格按照審批流程開展工作，自覺規(guī)范自身行為，避免違法違規(guī)情況產(chǎn)生;二是注重預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)度跟蹤與控制，使KPI指標(biāo)執(zhí)行率能夠滿足進(jìn)度要求;三是加強預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管，通過開展專題調(diào)研、召開預(yù)算執(zhí)行大會、約談負(fù)責(zé)人等方式，使預(yù)算執(zhí)行操作更加規(guī)范，最大限度降低偏差。

該企業(yè)采用對比分析法，對各項指標(biāo)實際執(zhí)行與預(yù)算數(shù)值進(jìn)行對比，并重點對利潤指標(biāo)進(jìn)行差異分析。結(jié)合企業(yè)實際情況，總體差異包括收入和成本費用兩個方面，前者由受內(nèi)部確認(rèn)收入、實際完成情況的影響，后者包含的內(nèi)容相對更多，除固定支出之外，還包含人工費用、材料費用以及其他不確定性支出，如圖2所示。企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部組建預(yù)算管理委員會，由委員會和辦公室成員針對利潤差異的成因進(jìn)行分析，并明確責(zé)任歸屬，督促責(zé)任部門采取有效對策，使實際執(zhí)行與預(yù)算數(shù)值能夠相一致。

3.完善預(yù)算考核體系，提高員工業(yè)務(wù)水平

首先，該企業(yè)在每年第四季度召開全面預(yù)算工作會議，組建預(yù)算管理委員會，由總經(jīng)理牽頭，各部門負(fù)責(zé)人為成員，針對年度預(yù)算編制工作進(jìn)行講解，在會議后內(nèi)部向下傳達(dá)給基層員工。該企業(yè)對預(yù)算考核體系進(jìn)行完善，將其分成三項內(nèi)容，即經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、基礎(chǔ)工作、管理過程考核，以月為單位，將考核結(jié)果與員工薪酬、晉升相掛鉤，以預(yù)算管理過程考核為例，其項目、內(nèi)容與分值如下表所示。

其次，完善預(yù)算分析評價。在預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)，評價客體無需與組織結(jié)構(gòu)徹底相同，其核心在于根據(jù)責(zé)任和權(quán)力相同的原則，區(qū)分責(zé)任部門與人員。對促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的部門或個人，賦予一定權(quán)力或者給予獎勵，使其承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任;還要完善評價指標(biāo)，在指標(biāo)設(shè)定時，優(yōu)先選擇能夠體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、對目標(biāo)實現(xiàn)有影響的指標(biāo)，包括財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，還要根據(jù)管理層次、崗位性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)不同進(jìn)行靈活調(diào)整;在評價方式上，采用定性與定量相結(jié)合的方式，將相關(guān)因素對比分析，還可對于不同對象采取相應(yīng)的分析方式，也可針對不同組合進(jìn)行分析;始終堅持公平公正、透明公開的原則，取得客觀準(zhǔn)確的評價成果。

最后，還要加強新技術(shù)的應(yīng)用與人才培養(yǎng)。預(yù)算數(shù)據(jù)的作用在于以往數(shù)據(jù)分析和未來發(fā)展預(yù)測，以往多通過財務(wù)報表進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，準(zhǔn)確性和完善性有待核實。當(dāng)前企業(yè)可應(yīng)用現(xiàn)今的財務(wù)軟件，將大數(shù)據(jù)、云計算等應(yīng)用到預(yù)算管理中，使數(shù)據(jù)采集更加全面真實。為了充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，企業(yè)還應(yīng)制定相應(yīng)的人才培養(yǎng)方案，注重技能型人才培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)水平，在人才的支持下使云會計的強大功能得以充分發(fā)揮，減輕預(yù)算管理的任務(wù)量，精簡管理流程，并由專業(yè)人員分析和判斷后，將其應(yīng)用到全面預(yù)算管理中，為企業(yè)發(fā)展提供強大助力。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展離不開資金支持，通過科學(xué)完善的資金預(yù)算管理，可使有限資金得到充分利用，既不會出現(xiàn)資金閑置，也不會面臨短缺情況。在實際預(yù)算管理中，應(yīng)將精益理念滲透到預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核等各個階段，并引入云計算、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，促進(jìn)資金管理水平提升，營造和諧健康的運營環(huán)境，并通過樹立精益管理思想、健全執(zhí)行責(zé)任體系、完善預(yù)算考核體系等方式，使戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)早日實現(xiàn)。

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