流程審核：推動一體化綜合管理體系持續(xù)改進

摘要：要確保企業(yè)管理體系具備卓越的競爭力，體系策劃不僅要在管理邏輯上有優(yōu)越性，更重要的是在體系實施與執(zhí)行上有優(yōu)越性。要保證體系運行質(zhì)量，就必須定期對流程設計進行評估，通過流程執(zhí)行情況及流程運行的結果來檢驗流程設計是否充分、適宜、有效且增值；因此，流程的測量、分析與評價是管理體系持續(xù)提升中最重要的一環(huán)。本文結合管理體系現(xiàn)狀，創(chuàng)新構建流程審核工作機制，以推動體系持續(xù)改進。

關鍵詞：管理體系；業(yè)務流程；ARIS

【中圖分類號】F203【文獻標識碼】A【文章編號】2236-1879（2017）12-0280-01

1企業(yè)管理體系當前存在的一些問題

長期以來，管理體系建設存在一定的誤區(qū)，過度關注標準的程序文件，將企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理甚至某些具體作業(yè)都放在同一個層級里表達，導致管理標準的內(nèi)容粗細不均、差異較大，管理層和執(zhí)行層的內(nèi)容糾結在一起?？梢哉f，現(xiàn)有管理體系為企業(yè)管理帶來的積極作用逐漸減弱，背后反映出體系管理中存在的問題：

（1）多體系管理形式多樣化，不可避免會產(chǎn)生“管理體系孤島”。

（2）文件繁雜、各要素難以關聯(lián)，導致體系運行的“兩張皮”現(xiàn)象逐漸凸顯。

（3）傳統(tǒng)體系審核時間短、條款僵化，審核價值難以發(fā)揮。

進一步探尋問題背后的原因：

（1）管理體系策劃主要依托于公司內(nèi)部橫向分工與縱向分層的結構，按管理層級由高到低，制定各“部門-班組-崗位”的職能以及相應崗位職責，并依據(jù)工作重點與性質(zhì)不同制訂相應標準程序。而質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理、能源管理體系等管理體系是從特定的專業(yè)角度來規(guī)范企業(yè)相關業(yè)務過程的管理，使得同一業(yè)務過程被逐塊分割，相同的管理對象被碎片化管理，容易造成了管理資源的浪費；

（2）為建立管理體系，各部門按照職責分工描述了大量的管理文件，業(yè)務流程常隱性于文件中，缺乏系統(tǒng)性業(yè)務描述方法及工具。這些管理文件之間相互糅合、交融、嵌套，當管理體系文件達到一定數(shù)量級，撰寫和修改文件需要耗費大量管理資源，使這些文檔的管理、維護、查閱非常困難，同時也很難實現(xiàn)對業(yè)務流程變動的有效管控；同時，文件所表述的業(yè)務，其內(nèi)在一致性難以校驗，容易產(chǎn)生業(yè)務環(huán)節(jié)的管理缺失或重疊，不能很好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和實際業(yè)務操作間的銜接，無法滿足業(yè)務分析需求。

（3）體系審核方法，無論是內(nèi)審、二方審核（中煙內(nèi)審）或是第三方審核（外審），都存在時間限制、審核準則僵化、真實信息難以獲得、利益關系困擾等審核局限，對體系實質(zhì)性改進效用不足，阻礙了審核價值的實現(xiàn)。

2流程審核工作機制設計

近年來，龍巖煙草工業(yè)有限責任公司（下簡稱“龍煙公司”或“公司”）創(chuàng)新構建流程審核工作機制，建立流程關鍵能力評價分析模型，快速定位流程短板，持續(xù)改進業(yè)務流程，摸索出一套符合企業(yè)實際的流程審核與改進方法，推動企業(yè)管理體系形成“C-A-P-D”的良性管理閉環(huán)。

2.1構建流程能力評價模型：

龍煙公司借鑒《GB/T19579卓越績績效管理成熟度評價方法》和GB/T19004《追求組織的持續(xù)成功質(zhì)量管理方法》自我評價工具，有機融合體系內(nèi)審要素，按照流程策劃、流程執(zhí)行、監(jiān)測和分析、持續(xù)改進的PDCA流程評價思路，從流程設計和流程實施兩方面制定流程評價要素，建立流程體系評價方法，系統(tǒng)評估關鍵流程運行狀況，研究運用流程執(zhí)行率雷達圖等分析工具，通過模型評估快速定位關鍵流程的短板，識別流程體系潛在改進機會。

2.2實施職能化、專題化流程內(nèi)審：

以季度為周期開展流程現(xiàn)場審核，流程管理部門組織公司內(nèi)審團隊組成流程審核小組，以職能部門牽頭組織開展專題審核的形式，選取重點的職能區(qū)域，運用流程評價模型，從整體上評估業(yè)務流程框架設計的合理性與適宜性，再對流程實施情況進行審核，針對性地理清該流程區(qū)域的業(yè)務邏輯及接口關系，并對審核范圍內(nèi)具體流程的運作現(xiàn)狀、執(zhí)行情況、流程缺陷、客戶滿意度、流程存在的問題等各方面進行檢查和評估，以審核發(fā)現(xiàn)的不合符項或建議項，督促流程責任部門進行整改，使流程設計得到真正落實和執(zhí)行，幫助流程不斷優(yōu)化和改進。

2.3將審核結果納入組織績效考核：

基于流程審核結果，制定“流程審核得分”績效計算方法，設置績效指標的測量與考核方案，推動流程體系持續(xù)改進。作為組織績效的輸入，“流程審核得分”由戰(zhàn)略KPI進入公司級KPI，并進一步進入部門績效，并且以季度為周期，跟蹤、評價指標的實現(xiàn)情況，對各部門進行相應的績效考核。指標進入部門績效，和部門價值和利益的相關性加強，使各層級對流程運行的效率、管理體系的有效性，形成持續(xù)的、自驅(qū)的關注，為“職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變”奠定堅實的基礎。通過開展季度流程內(nèi)審，將流程管理與績效管理深度結合，應用“流程審核得分”，使各部門在管理方面的績效平行可比，易于促進企業(yè)內(nèi)部形成方便對標的最佳實踐。

2.4“以審促改”，建立流程改善、優(yōu)化管理模式：

以“設備運維管理”專題審核為例，龍煙公司內(nèi)審團隊以業(yè)務流程為線索，以TnPM管理體系為框架，深入調(diào)研EAM系統(tǒng)日常運行情況，從流程框架設計方面發(fā)現(xiàn)，設備管理部及各車間的設備運行和維護管理流程總體結構框架不清晰，缺乏系統(tǒng)性策劃，導致各車間實際執(zhí)行的流程均沒有完全覆蓋TnPM管理體系要求的工作項目，業(yè)務端到端存在流程斷點。

針對審核發(fā)現(xiàn)的問題，設備管理部以職能部門牽頭形式，組織專題研討，對設備運維的整體流程架構進行重新梳理。通過架構完善、流程建模、要素完善、業(yè)務改進、文件修改等一系列整改措施，一是打通生產(chǎn)制造中心、龍煙設備管理部、各車間設備管理文件，進一步明確TnPM對設備管理部、各車間的設備管理要素關聯(lián)和支撐要求；二是基于業(yè)務流程管理平臺實施流程優(yōu)化和整改，厘清職能部門管控要求和執(zhí)行部門落地操作的流程銜接，提升執(zhí)行效率；三是建立了設備日常點檢、專業(yè)點檢及狀態(tài)監(jiān)測三級預防機制，靈活運用預防維修、狀態(tài)維修、計劃維修、事后維修，形成了基于單臺設備的維修策略組合，每年設備維修費用可節(jié)約200萬元。

作者簡介：林彬（1985-），男，福建龍巖人，學士，中級經(jīng)濟師（工商管理），龍巖煙草工業(yè)有限責任公司企業(yè)管理部綜合管理員，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理、流程管理、風險管理等領域。