基于冰山模型的企業(yè)HRBP勝任力研究

王 輝，楊銳鴿

(湘潭大學(xué) 商學(xué)院，湖南 湘潭 411105)

基于冰山模型的企業(yè)HRBP勝任力研究

王 輝，楊銳鴿

(湘潭大學(xué) 商學(xué)院，湖南 湘潭 411105)

基于目前我國企業(yè)HRBP職位需求及存在的問題，運用冰山模型理論構(gòu)建HRBP勝任力模型，并提出提升HRBP勝任素質(zhì)的建議，為企業(yè)優(yōu)化人力資源管理實踐提供參考。

HRBP；企業(yè)；冰山模型；勝任力

近些年，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)發(fā)展對人力資源提出了更高的要求。為了適應(yīng)社會的發(fā)展和市場的變動，企業(yè)對人力資源部門的需求已不僅僅局限于傳統(tǒng)的人力資源管理的六大模塊，而是將傳統(tǒng)的職能弱化，將其領(lǐng)域由狹小的行政事務(wù)處理延伸到企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展的路徑上，人力資源管理要推動企業(yè)的戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)的成長，成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動能力。據(jù)此，人力資源的“三支柱模型”，即HRSSC(Human Resource Shared Service Center人力資源共享服務(wù)中心)、HRBP(Human Resource Business Partner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)、HRCOE(Human Resource Center of Excellence or Center of Expertise人力資源專家)新型管理模式被越來越多的國內(nèi)外企業(yè)采用并實踐。由于HRBP在“三支柱模型”中的基礎(chǔ)和主動地位，HRBP職位的設(shè)置逐漸成為一股潮流發(fā)展起來?，F(xiàn)實是，許多企業(yè)盡管設(shè)立了HRBP職位，但對HRBP崗位職責(zé)和勝任力素質(zhì)要求模糊甚至缺乏，導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)推行HRBP效果不顯著。HRBP在企業(yè)中的成功運行，除了構(gòu)建與之相適應(yīng)的人力資源管理“三支柱”模式，提供組織環(huán)境；還需要有一支具備相應(yīng)勝任力的HRBP隊伍。目前，相關(guān)研究從組織環(huán)境視角研究企業(yè)HRBP發(fā)展的較多，從HRBP勝任力視角研究的很少，亟待學(xué)界予以關(guān)注。

一 HRBP在企業(yè)中的角色定位與作用機制

(一)HRBP的角色定位

HRBP是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，他們的主要工作是協(xié)助各業(yè)務(wù)部門高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘以及員工能力的培養(yǎng)等方面的工作。人力資源管理大師戴維·尤里奇(1997)在對惠普等企業(yè)實踐研究的基礎(chǔ)上，提出了HRBP四角色模型，即戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)、變革推動者(Change Agent)、員工代言人(Employee Champion)和行政專家(Functional Expert)。要成為戰(zhàn)略合作伙伴，需要掌握戰(zhàn)略、市場和經(jīng)濟方面有關(guān)知識；要成為一個行政專家，必須懂得流程再造，掌握企業(yè)運營過程；要成為變革推動者，必須要有自信，同時掌握相應(yīng)的工作技能；要成為員工代言人，必須贏得他人尊重。[1]戴維·尤里奇(2007)將HRBP的定義更加外延，一個優(yōu)秀的HRBP需要扮演好六種角色：可靠的實踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的設(shè)計師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友以及人才管理和組織的設(shè)計者。[2]隨后，國內(nèi)外許多學(xué)者對HRBP進行了研究，普遍認為HRBP是企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，主要是協(xié)助各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進行部門人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)與發(fā)展、人才發(fā)掘等方面的工作(Raja,2010；[3]安世民，張月萍，2014；[4]黃素堅，2015[5])。

(二)HRBP的作用機制

HRBP與HRSSC、HRCOE，共同構(gòu)成“HR三支柱模型”，依據(jù)這一模型我們構(gòu)建了HRBP的作用機制(圖1)，在這一作用機制中，我們按照人力資源管理解決方案從設(shè)計、制作到實施的這一過程，將人力資源管理體系分成人力資源管理后臺(HRSSC和HRCOE)、人力資源管理前臺(HRBP)和人力資源管理內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門)。具體的作用流程分為兩個階段：

第一階段：HRCOE負責(zé)制定人力資源管理政策、制度等方案，并將方案交付給HRSSC，HRSSC據(jù)此制定標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源服務(wù)產(chǎn)品(薪酬、福利、員工查詢、檔案管理等)，并交付給HRBP，HRBP作為人力資源管理前臺，在獲得HRSSC交付的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源服務(wù)產(chǎn)品之后，根據(jù)所聯(lián)系部門的特征，制定個性化的HR產(chǎn)品解決方案，將人力資源管理和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)部門的價值模塊中，在這個過程中由HRCOE來提供技術(shù)支持。同時，HRBP向HRCOE和HRSSC反饋業(yè)務(wù)部門實施人力資源服務(wù)產(chǎn)品的進度和有效性。這一階段實際上是人力資源管理部門內(nèi)部運作機制。

第二階段：HRBP作為人力資源管理前臺，直接面向各個業(yè)務(wù)部門，承擔(dān)和履行如下職責(zé)。一是，HRBP在獲得HRSSC交付的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源服務(wù)產(chǎn)品之后，從業(yè)務(wù)部門的視角來制定和實施個性化的人力資源服務(wù)產(chǎn)品，推進人力資源管理制度在業(yè)務(wù)部門的落實，履行行政專家的角色。二是，HRBP參與制定與公司整體策略相結(jié)合的業(yè)務(wù)部門人力資源規(guī)劃；建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系；參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)，推動業(yè)務(wù)部門的變革與發(fā)展，履行戰(zhàn)略伙伴和變革推動者的角色。三是，HRBP幫助業(yè)務(wù)部門維護和處理員工關(guān)系，履行員工代言人的角色。這一階段實際上是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門的相互作用機制。

圖1 HRBP作用機制

由此可見，HRBP職位的設(shè)置打破了傳統(tǒng)模式下人力資源部門與業(yè)務(wù)部門涇渭分明的格局，HRBP是鏈接人力資源管理后臺(HRSSC和HRCOE)與內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門)的橋梁和紐帶，HRBP一方面代表人力資源管理部門向業(yè)務(wù)部門提供個性化的人力資源服務(wù)產(chǎn)品，另一方面，HRBP又代表業(yè)務(wù)部門向人力資源管理部門傳遞業(yè)務(wù)需求，以便HRCOE和HRSSC以業(yè)務(wù)部門為導(dǎo)向來變革人力資源管理。因此，HRBP在企業(yè)中的存在價值非常明顯。

二 HRBP在我國企業(yè)發(fā)展應(yīng)用現(xiàn)狀

HRBP這一職位早在10年前就已經(jīng)在我國產(chǎn)生應(yīng)用，但就目前來說，設(shè)置這一崗位的企業(yè)主要還是老牌的外資企業(yè)，本土企業(yè)的HRBP的設(shè)立和應(yīng)用仍處于起步階段。就數(shù)量上來說，只有少數(shù)知名大企業(yè)如華為、阿里巴巴、聯(lián)想、騰訊等設(shè)立了HRBP的職位，還有大部分企業(yè)沒有設(shè)立該職位。從質(zhì)量上來說，設(shè)立HRBP職位的企業(yè)，大部分只是更換職位名稱，HRBP職責(zé)與傳統(tǒng)HR無差異，對HRBP的職能定位十分不合理，HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴的價值不明顯。為了深入了解國內(nèi)HRBP的發(fā)展應(yīng)用現(xiàn)狀，本文采集了國內(nèi)某知名獵頭網(wǎng)站全國范圍一個星期內(nèi)的HRBP的招聘信息，結(jié)果如下：

(一)企業(yè)對HRBP需求數(shù)量分析

從行業(yè)類型來看，我國設(shè)立HRBP職位的行業(yè)主要集中于互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，在隨機抽取的150家發(fā)布招聘HRBP信息的企業(yè)中，114家屬于互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)/IT服務(wù)行業(yè)，占76%；14家屬于消費品/零售/服飾行業(yè)，占10%；11家屬于金融/信托/基金行業(yè)，占7%；6家屬于服務(wù)/旅游行業(yè)，占4%；5家屬于制藥/醫(yī)療行業(yè)，占3%(見圖2)。從企業(yè)性質(zhì)來看，這150家設(shè)立有HRBP職位的企業(yè)中外資企業(yè)59家，占39.3%；民營企業(yè)77家，占51.3%；中外合營企業(yè)有10家，占6.7%；其他企業(yè)有4家，僅占2.7%(見圖3)。由此看來，中國企業(yè)HRBP的發(fā)展與國外相比，仍然有很大的差距。從企業(yè)規(guī)模來看，這150家設(shè)立有HRBP職位的企業(yè)規(guī)模在10000人以上的企業(yè)有27家，規(guī)模在5000-10000人的有21家，規(guī)模在2000-5000人的有31家，規(guī)模在1000-2000人的有26家，規(guī)模在500-999人的有19家，規(guī)模在100-499人的有23家，規(guī)模在50-99人的僅2家，規(guī)模在1-49人的僅有1家(見圖4)，可見在中國企業(yè)群體中占絕大比例的中小企業(yè)對HRBP職位設(shè)置相對不重視。

圖2 按企業(yè)所屬行業(yè)分布

圖3 按企業(yè)性質(zhì)分布

圖4 按企業(yè)規(guī)模分布

(二)企業(yè)HRBP勝任力分析

我們對這150家企業(yè)對HRBP 招聘信息中的職責(zé)描述和崗位界定進行分析發(fā)現(xiàn)，只有8%的公司對HRBP的職責(zé)要求和勝任素質(zhì)要求有明確的規(guī)定。剩余92%的公司仍然是沿用舊有的HR的職責(zé)要求和勝任素質(zhì)要求，這反映出許多企業(yè)對HRBP角色和職能定位模糊，導(dǎo)致對HRBP素質(zhì)要求不明確。對上述企業(yè)調(diào)查顯示，絕大多數(shù)HRBP的從業(yè)者來自于傳統(tǒng)的HR部門，還有部分HRBP從業(yè)者為業(yè)務(wù)部門人員轉(zhuǎn)型而來。相比HRBP的四大角色及相應(yīng)的勝任素質(zhì)，這些正在轉(zhuǎn)型和發(fā)展中的HRBP在勝任素質(zhì)上暴露出了如下一些問題：

1.知識結(jié)構(gòu)不完善。HRBP作為人力資源管理部門和業(yè)務(wù)部門的橋梁與紐帶，不僅需要熟知人力資源管理的專業(yè)知識，還應(yīng)該精通生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門的專業(yè)知識或企業(yè)日常工作流程所涉及到的其他專業(yè)知識。從上述對設(shè)有HRBP職位的公司調(diào)查來看，這些企業(yè)中的HRBP部分來自于傳統(tǒng)的HR部門，懂人力資源管理專業(yè)知識，缺乏業(yè)務(wù)部門知識；還有部分來自業(yè)務(wù)部門，懂業(yè)務(wù)缺乏人力資源管理專業(yè)知識；同時兼?zhèn)涞谋壤龢O少。知識結(jié)構(gòu)不完善嚴重的制約了HRBP完成自身工作，實現(xiàn)自身價值。

2.能力水平不足。來自于人力資源管理部門的HRBP在實踐中占大多數(shù)，這部分人群精通人力資源管理傳統(tǒng)模塊的操作，但是一旦轉(zhuǎn)型為HRBP，會由于不熟悉業(yè)務(wù)部門工作和流程，難以有針對性地開展工作，在制定業(yè)務(wù)部門人力資源管理體系的過程中將遇到挑戰(zhàn)。另一類HRBP來自業(yè)務(wù)部門，這部分人群熟知業(yè)務(wù)部門的工作和流程，但因為不熟悉人力資源管理工作而缺乏推進業(yè)務(wù)部門改革的驅(qū)動力。所以，HRBP的能力水平的不足很大程度上阻礙了我國本土企業(yè)HRBP的運用效果。

3.HRBP的角色定位不準(zhǔn)確。許多企業(yè)對HRBP角色的定位和職責(zé)的劃分并不是十分明確，HRBP不知道自己隸屬于HR部門還是業(yè)務(wù)部門，這使得企業(yè)在對HRBP職位進行工作分析時無法確定其角色歸屬和職責(zé)。不同的企業(yè)將HRBP劃入不同的部門之中，使得HRBP處境尷尬，角色定位模糊。

4.缺乏變革的內(nèi)驅(qū)力和勝任力。HRBP作為變革推動者，一方面協(xié)助人力資源部門完成自身的人力資源的改革；另一方面根據(jù)業(yè)務(wù)部門特點和獨特需求提供個性化人力資源政策和措施。在這些工作的開展中，其變革的內(nèi)驅(qū)力和勝任力非常重要。但事實上，很多企業(yè)并未將HRBP納入到企業(yè)戰(zhàn)略決策團隊之中，使得HRBP的變革推動者這一角色被忽略，導(dǎo)致HRBP缺乏變革內(nèi)驅(qū)力，也缺乏改革的決心和毅力。

三 基于冰山模型的HRBP勝任力分析

(一)冰山模型

“勝任力”這個概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭( David McClelland) 于 1973 年正式提出，他在其構(gòu)建的 “冰山模型”(圖5)中將員工的素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為兩個部分：一部分是呈現(xiàn)在人們視野中的1/8的“冰山以上的部分”如基本知識、資質(zhì)、技能行為，是外在表現(xiàn)，較為容易觀察和測量，稱為顯性素質(zhì)；另一部分是看不到的7/8的“冰山以下的部分”如社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以觀察和測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但對于區(qū)別人的行為表現(xiàn)和素質(zhì)起著關(guān)鍵性的作用。[6]

美國學(xué)者Spencer(1993)在此基礎(chǔ)上從特征的角度提出了“素質(zhì)冰山模型”?！八刭|(zhì)冰山模型”把裸露在水面部分的知識和技能，定義為基準(zhǔn)性素質(zhì)(Threshold Competence)，即對任職者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，基準(zhǔn)性素質(zhì)容易被測量和觀察，因而也容易被模仿，可以通過針對性的培訓(xùn)習(xí)得，把潛藏于水下的深層部分的內(nèi)驅(qū)力、社會動機、個性品質(zhì)、自我形象、態(tài)度，定義為鑒別性素質(zhì)(Differentiating Competence)，它是區(qū)分績效優(yōu)異者與平平者的關(guān)鍵因素，相對于基準(zhǔn)性素質(zhì)而言，鑒別性素質(zhì)不容易被觀察和測量，也難以改變和評價，這部分素質(zhì)很難通過后天的培訓(xùn)得以形成。[6]冰山模型為我們分析HRBP的勝任力提供了理論支撐。

圖5 冰山模型

(二)基于冰山模型的HRBP勝任力分析

HRBP勝任力是取得高績效所必需具備的勝任素質(zhì)特征。我們以冰山模型為理論依據(jù)，構(gòu)建包含顯性勝任力和隱性勝任力在內(nèi)的HRBP勝任力模型(見表一)。

1.HRBP的顯性勝任素質(zhì)。HRBP的顯性勝任素質(zhì)包括從事HRBP工作所必需的理論知識和專業(yè)技能，這是勝任工作的必須能力，如同冰山水面以上部分，是顯而易見的，可以通過一定方式測量和評估的，比較容易通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)獲得的能力。作為HRBP人員，擔(dān)任HRBP的工作任務(wù)角色，必須要精通各種人力資源基本知識和相關(guān)業(yè)務(wù)知識，擁有良好的知識素養(yǎng)和專業(yè)技能。知識素養(yǎng)即具備人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識和財務(wù)管理、市場營銷、法務(wù)等其他知識。專業(yè)技能包括兩個方面：一是管理能力，能夠從企業(yè)戰(zhàn)略的高度思考人力資源管理問題，將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素，包括變革領(lǐng)導(dǎo)力、變革協(xié)調(diào)能力、關(guān)系管理能力、項目管理能力等；二是專業(yè)能力，能夠運用人力資源管理專業(yè)知識構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系并將其在業(yè)務(wù)部門實施與運作。

2.HRBP的隱性勝任素質(zhì)。HRBP的隱性勝任素質(zhì)包括HRBP人員的角色定位、自我認知、特質(zhì)和動機，這部分不易被測量和察覺，是區(qū)分普通員工和高效工作者的關(guān)鍵部分。因此，優(yōu)秀的HRBP應(yīng)當(dāng)具備如下隱性素質(zhì)：

(1)角色定位和自我認知。角色定位是指處于特定的社會和規(guī)則中的個人給他人的形象表現(xiàn)或印象，包括角色的行為、認知、期待和評價。自我認知是自身對客觀自己的認識和評價。一個優(yōu)秀的HRBP需要扮演好六種角色：可靠的實踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的設(shè)計師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友以及人才管理和組織的設(shè)計者。因此，HRBP需要具備戰(zhàn)略思維、團隊精神、表達能力、溝通能力、適應(yīng)能力、敬業(yè)精神等素質(zhì)。

(2)特質(zhì)。特質(zhì)是個體特有的個性特征，這些個性與職業(yè)相關(guān)聯(lián)，HRBP自身特質(zhì)的優(yōu)良對推進人力資源工作有著重要影響。優(yōu)秀的HRBP人員需要具備的特質(zhì)有樂觀的心態(tài)、積極的工作態(tài)度、責(zé)任心、自信心、毅力、高親和度。

(3)動機。是個體對自己認為有意義和價值的工作，樂意去完成并且力求達到內(nèi)心理想狀態(tài)的過程。HRBP作為人力資源部和業(yè)務(wù)部之間橋梁和紐帶，工作內(nèi)容具有挑戰(zhàn)性，工作壓力比較大。在這種壓力下，HRBP如果沒有強大的內(nèi)驅(qū)力和動機，難以發(fā)揮HRBP的職能。因此，HRBP需要具備成就意向、內(nèi)驅(qū)力、進取精神、創(chuàng)新精神等內(nèi)驅(qū)力和動機。

表一 HRBP勝任力模型

四 提升企業(yè)HRBP勝任力的對策建議

(一)進行科學(xué)的工作分析，明確HRBP勝任素質(zhì)

針對目前許多公司對HRBP部門歸屬不明確、職責(zé)要求和傳統(tǒng)HR無差異，難以發(fā)揮出HRBP所承擔(dān)的戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、員工代言人和行政專家四大角色，不能真正成為業(yè)務(wù)部門伙伴等現(xiàn)實問題，基于HRBP的勝任力模型，企業(yè)應(yīng)當(dāng)開展工作分析，進一步明確HRBP的工作職責(zé)和勝任素質(zhì)要求。工作分析是人力資源管理體系的基石，通過工作分析，制定HRBP職位說明書，能夠明確界定HRBP的工作職責(zé)、勝任素質(zhì)以及工作關(guān)聯(lián)等相關(guān)信息，為企業(yè)確定HRBP招聘標(biāo)準(zhǔn)、HRBP績效考核、薪酬水平、培訓(xùn)開發(fā)等其他人力資源管理模塊標(biāo)準(zhǔn)提供科學(xué)依據(jù)。

(二)嚴把招聘任用關(guān)，甄別HRBP隱性勝任素質(zhì)

我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前HRBP的招聘中缺乏對HRBP職責(zé)的描述，即便有也與傳統(tǒng)HR職責(zé)相似，同時對HRBP的勝任素質(zhì)要求模糊，這些現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)招聘的HRBP難以勝任該崗位。相對于顯性素質(zhì)而言，隱性素質(zhì)不容易被觀察和測量，也難于改變和評價，這部分素質(zhì)很難通過后天的培訓(xùn)得以形成。而通過工作分析，明確HRBP的工作職責(zé)和勝任素質(zhì)能夠為招聘提供科學(xué)依據(jù)，在此基礎(chǔ)上發(fā)布的招聘信息和開展的招聘環(huán)節(jié)，能夠有效地甄別應(yīng)聘者的隱性素質(zhì)，提高招聘的有效性，提升企業(yè)HRBP的整體素質(zhì)。

(三)構(gòu)建高效培訓(xùn)體系，提升HRBP顯性勝任素質(zhì)

顯性素質(zhì)相對于隱性素質(zhì)而言，更容易通過培訓(xùn)獲得和提升。目前，很多企業(yè)都非常重視對員工的培訓(xùn)，但一些企業(yè)的培訓(xùn)缺乏針對性，特別是在企業(yè)對HRBP職責(zé)不明確、勝任素質(zhì)要求不明確的前提下，HRBP的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法都缺乏針對性和有效性。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)HRBP職位說明書，構(gòu)建高效培訓(xùn)體系，提升HRBP隊伍的顯性勝任力。一方面，針對不同特點的HRBP開發(fā)不同的培訓(xùn)課程體系，針對由傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型的HRBP加強對與業(yè)務(wù)部門相關(guān)的知識和變革領(lǐng)導(dǎo)力、變革協(xié)調(diào)能力、關(guān)系管理能力、項目管理能力等技能的培訓(xùn)；針對由業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)型的HRBP加強對人力資源管理技能的培訓(xùn)。另一方面，應(yīng)加強培訓(xùn)效果的跟蹤與分析，確保培訓(xùn)體系對員工勝任力的提升的效果，若效果不理想，則需對培訓(xùn)內(nèi)容進行改進，甚至重新制定培訓(xùn)項目，[8]從而有效提升HRBP培訓(xùn)的整體效果。

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ResearchontheCompetencyofHumanResourceBusinessPartnerBasedonIcebergModel

WANG Hui，YANG Ruige

(Bicsiness School , Xiangtan University, Xiangtan 411105， China)

Based on the analysis of the posts and problems of HRBP in China’s enterprises, this paper uses the “Iceberg Model” theory, to build a competency model of HRBP, and provides some suggestions for promoting the competency of HRBP. The conclusion can provide reference for enterprises’ improvement of human resources management.

HRBP; enterprise; Iceberg Model; ompetency

F272

A

1671-1181(2017)03-0011-05

2016-08-27

2015年湖南省情與決策咨詢項目“湖南省國有企業(yè)高管薪酬制度改革研究”(2015BZZ062)。

王 輝(1982-)，女，湖南冷水江人，博士，副教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向：人力資源管理。