探索時(shí)代的底層邏輯

研究海爾的學(xué)者很多，穆勝博士是很特別的一位，他總能夠看到海爾每次自我迭代背后的深意，并且給出自己一針見血的判斷。諸多判斷得到了海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬捌渌芾韺拥恼J(rèn)同，讓我們頗有“高山流水遇知音”之感。

本以為，《私董會(huì)2.0》是關(guān)于商業(yè)模式或組織模式的研究，沒想到是一本關(guān)于企業(yè)家之間和企業(yè)內(nèi)部“如何對(duì)話”的作品。他說(shuō)：“與其說(shuō)，《私董會(huì)2.0》用了海爾的一些東西（如宙斯模型），不如說(shuō)，《私董會(huì)2.0》擁有與海爾平臺(tái)同樣的底層邏輯。”

底層邏輯？《私董會(huì)2.0》是一種企業(yè)家、高管之間的對(duì)話工具，而海爾的平臺(tái)則是一種商業(yè)模式或組織模式，兩者有共同的地方嗎？這個(gè)被他形容為“智慧道場(chǎng)”的場(chǎng)域究竟有怎樣的神奇之處？

在若干次對(duì)內(nèi)容的共鳴中，我已經(jīng)毫不懷疑他將海爾與《私董會(huì)2.0》相聯(lián)系的合理性。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾正在探索一種對(duì)接未來(lái)的管理范式；而穆勝博士則是在探索一種對(duì)接未來(lái)的學(xué)習(xí)道場(chǎng)——《私董會(huì)2.0》。對(duì)接未來(lái)，迎接趨勢(shì)，我們都必須要首先理解這個(gè)時(shí)代的“底層邏輯”。

一個(gè)傳統(tǒng)制造行業(yè)的巨頭，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代究竟能有多大的作為？海爾“自殺重生”的實(shí)踐一直伴隨著這些質(zhì)疑。直到現(xiàn)在，海爾在實(shí)踐創(chuàng)客平臺(tái)近2年的時(shí)間里，已經(jīng)有20多個(gè)小微獲得了A輪融資，部分小微甚至在行業(yè)內(nèi)小有名氣（如雷神游戲本電腦），質(zhì)疑聲才稍微平息。

那么，海爾憑什么打造創(chuàng)客平臺(tái)呢？或者說(shuō)，創(chuàng)客為什么愿意到海爾的平臺(tái)上來(lái)創(chuàng)業(yè)？看得見的是海爾在渠道和6 000多家銷售網(wǎng)點(diǎn)上的優(yōu)勢(shì)，在成熟供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)，海爾品牌作為背書的優(yōu)勢(shì)……看不見的卻是海爾這個(gè)平臺(tái)的精神底層——是一個(gè)“釋放人性，交互智慧”的道場(chǎng)！

我們一直在打掉科層制，但其實(shí)我們打掉的不僅僅是組織上“有形的科層制”，還有人們“心里的科層制”。在科層制社會(huì)里，要打掉企業(yè)里的科層制已經(jīng)不易了，還要打掉人們心里的科層制更是難上加難。而海爾自創(chuàng)立開始就以一種“平等的文化”來(lái)對(duì)抗科層制，喜歡“自以為非”，這本身就是拒絕樹立權(quán)威。

近年來(lái)，張瑞敏先生甚至強(qiáng)調(diào)“管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”，讓創(chuàng)客們自組織，自己去決定自己的命運(yùn)。今年6月，在耶魯大學(xué)CEO峰會(huì)“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)儀式上，張瑞敏在獲獎(jiǎng)感言中說(shuō)：“哪個(gè)企業(yè)家要是覺得自己是傳奇，他（她）應(yīng)該去看心理醫(yī)生。我們要讓平臺(tái)成為傳奇，讓每個(gè)人在平臺(tái)上成為傳奇?！逼髽I(yè)家放低自己的身段，轉(zhuǎn)型為平臺(tái)的搭建者，讓位于創(chuàng)客的成長(zhǎng)，這就是平等文化的最好體現(xiàn)。

提倡這種平等文化，并不是因?yàn)槲覀儽换ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代倒逼，需要“利用”創(chuàng)客們的智慧。我們的目的是追求人性的釋放，希望在海爾的平臺(tái)上，讓創(chuàng)客的智慧能夠最大程度地閃耀出光芒，實(shí)現(xiàn)自我。正因?yàn)槿绱?，海爾的平臺(tái)上才能夠創(chuàng)意不斷，結(jié)出諸多的商業(yè)果實(shí)。其實(shí)，“道法自然”最大的自然就是人性，人性追求平等，追求實(shí)現(xiàn)自我，我們最大程度上給予他們這樣的可能性，這就是海爾平臺(tái)最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

誠(chéng)如穆勝博士在書中所言，《私董會(huì)2.0》的道場(chǎng)也是一個(gè)“平臺(tái)”。無(wú)論是作為社群平臺(tái)，還是作為知識(shí)平臺(tái)，最需要的都是一種“平等的精神”，這樣才能夠產(chǎn)生智慧交互的結(jié)果。

當(dāng)然，讓平臺(tái)擁有平等精神的底層邏輯并不是要讓大家去“玩情懷，做文化”。情懷說(shuō)得出口，文化掛得上墻，但很難落得了地。要落地，需要一系列工具的支撐。這些工具打掉了組織的科層，打掉了心里的科層，最后才讓平臺(tái)上的人們用平等的姿態(tài)進(jìn)行智慧交互。

在穆勝博士諸多的私董會(huì)實(shí)踐中，把這個(gè)源自國(guó)外的管理工具進(jìn)行了持續(xù)改造，形成了他的一套體系方法論，不僅解決了企業(yè)家和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力問題（《私董會(huì)1.0》的傳統(tǒng)），還解決了他們?cè)趯?shí)踐中的專業(yè)問題，深度伴隨企業(yè)落地方案（《私董會(huì)2.0》的創(chuàng)新）?？焖倜寤ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)邏輯，解決自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，是本書最大的價(jià)值。

本書中有大量活靈活現(xiàn)的案例，企業(yè)家、企業(yè)高管們?cè)谒蕉瓡?huì)里摸索商業(yè)邏輯的場(chǎng)景躍然紙上，誠(chéng)如海爾曾經(jīng)無(wú)數(shù)次在探索中前行。走到今天，海爾仍然不敢說(shuō)自己成功，但我們有信心走出一條自己的路，我們也在用類似《私董會(huì)2.0》的道場(chǎng)來(lái)迭代自己。海爾的平臺(tái)是開放的，平臺(tái)上的平等對(duì)話無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生，這讓我們永遠(yuǎn)可以加入內(nèi)外部的智慧來(lái)自我強(qiáng)化。

張瑞敏先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！逼鋵?shí)，這句話用到學(xué)者身上是一樣的，即“沒有永遠(yuǎn)正確的學(xué)者，只有緊跟時(shí)代的學(xué)者?！睂W(xué)者只有跟進(jìn)時(shí)代的變換，才能在實(shí)踐的前沿獲取真知。穆勝博士是這樣一個(gè)“緊跟時(shí)代的學(xué)者”，他愿意去傾聽時(shí)代的聲音，愿意不斷“自以為非”“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”，用觀點(diǎn)推動(dòng)商業(yè)的進(jìn)步。

希望這個(gè)時(shí)代多一些這樣的學(xué)者，誠(chéng)如我們希望這個(gè)時(shí)代多一些與海爾同行的企業(yè)。endprint