U時慧

愿景不應該是高級管理團隊的夢想集合，它應該根植于現(xiàn)實——你必須對業(yè)務、市場、競爭者以及新興趨勢都有清晰的理解。

——OKRs Training.com合作伙伴 保羅R·尼文

員工希望建立有別于雇主的“個人品牌”，這是對終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應。公司不需要無條件地支持員工的理想，但必須尊重他們。

——linkedin創(chuàng)始人、硅谷著名投資商 瑞德霍夫曼

良好的業(yè)績是正確的信念帶來的回報。選擇戰(zhàn)略，不是選擇制定什么目標和幻想什么結(jié)果，而是選擇具體的操作方法。

——倫敦商學院教授 朱爾斯·戈爾達

人們不想變革，原因在于變革的好處太遙遠，而代價卻在眼前。就像吸煙者一樣，要放棄危險的習慣就必須失去眼下的快感。這讓很多經(jīng)理人和員工感覺不太劃算。

——管理學專家 托尼·?？藸査?/p>

預測未來的最好方法就是創(chuàng)造未來。

——美國計算機科學家 艾倫·凱

大型公司頻繁地受到小公司的影響卻不知道這些競爭對手的想法。在你埋頭自我陶醉的時候，或許在某個車庫里，正有位企業(yè)家在打造擊垮你公司的利器呢。

——商業(yè)作家 加里·哈默爾

陳春花（著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家）：先有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念

一家企業(yè)可以走多遠，取決于其是否具有戰(zhàn)略的思維和能力。

戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略意味著抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些必須面對的事情，它事關各種業(yè)務的處理方式。

作為企業(yè)，如果僅僅看到面對的問題，只知道解決問題，是危險的。在信息流和資金流以驚人速度運轉(zhuǎn)的今天，只會管理的公司前途難測。更糟糕的是，僅僅以管理為中心的做法，往往導致企業(yè)陷入故步自封的境地。人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業(yè)根據(jù)自己的能力來決定產(chǎn)品。

戰(zhàn)略思維就是選擇“不做什么”。不要急著解決問題，而應該先想清楚自己到底要做什么。這幾年中國企業(yè)發(fā)展神速，這種高速增長掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力缺失這個關鍵問題。高速的市場發(fā)展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉下心來思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒做什么。不要急著解決跨國企業(yè)著力解決的問題，他們能夠解決這些問題是因為他們在戰(zhàn)略上已經(jīng)不存在缺失?？纯次譅柆?shù)娜蚬溞?，微軟的實現(xiàn)顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，你該明白，這不是低價的問題，不是創(chuàng)新的問題，也不是多產(chǎn)品的問題，而是戰(zhàn)略這個堅實基礎的問題。

企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能被管理理念替代。領導者必須學會先思考做什么、不做什么，再思考解決什么問題及如何解決。

張海濛（麥肯錫上海區(qū)董事總經(jīng)理）：企業(yè)轉(zhuǎn)型的關鍵是打敗僵化

中國民企已經(jīng)到了轉(zhuǎn)折點，很多因素已在不可逆轉(zhuǎn)地發(fā)生變化。

轉(zhuǎn)型首先要戰(zhàn)勝個人，特別是高層管理人員的僵化。因此要從改變企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)開始。另外，個人的改變也需要環(huán)境的改變。企業(yè)可以為管理人員請教練，這沒有什么可恥的，這說明我愿意變得更好，愿意做出改變。

轉(zhuǎn)型還要戰(zhàn)勝組織的僵化。變革管理不是一個機械的操作步驟，因為轉(zhuǎn)型的對象歸根結(jié)底是人，是人的思維、觀念。關鍵在于怎么讓組織成為個人發(fā)揮能力的最佳舞臺。大多數(shù)轉(zhuǎn)型強調(diào)自上而下的改變，一些企業(yè)組織不但告訴下屬目標，還布置了很多細致的步驟，要求員工必須按照步驟執(zhí)行。事實上，這個目標可能只是老板個人的想法，也不一定符合客戶的需要。若機械地執(zhí)行，效果一般較差。重要的是為自下而上的改變創(chuàng)造條件。真正帶來改變的是直接面對客戶的那些人。因此，轉(zhuǎn)型前，企業(yè)要從組織架構(gòu)、授權關系、激勵機制上創(chuàng)造條件，然后才是動員一線。

民營企業(yè)是否轉(zhuǎn)型最終取決于企業(yè)家的格局。在企業(yè)出現(xiàn)問題時，企業(yè)家要承認自己負有終極責任，承認在企業(yè)里面，自己對決策的定位、為企業(yè)定的目標、對關鍵事務的判斷造成了一定的影響。

托馬斯·卡莫洛-普雷姆茲克（霍根評估系統(tǒng)總裁）：多樣化不等于創(chuàng)造力

很多人鼓勵建立多樣化的工作場所，認為“多樣化的團隊和組織更有創(chuàng)造力”。但事實果真如此嗎？科學上有六點發(fā)現(xiàn)：

1.產(chǎn)生想法與執(zhí)行想法是不同的。多樣化的團隊似乎更容易產(chǎn)生大量創(chuàng)意，但一旦把想法分派給團隊去執(zhí)行時，弊端就顯露了——這些想法很少付諸實施。

2.好的領導力會有所幫助。對團隊成員而言，從他人的角度看待問題、理解他人、壓抑自己的偏見會很困難，所以好的領導力在團隊多樣化的時候尤為重要。

3.過于多樣化會出現(xiàn)問題。適度多樣化比高度多樣化更有益。這一發(fā)現(xiàn)與管理科學中的“過猶不及”理論相一致。換句話說，凡事適度就好。

4.深層次多樣性是關鍵。關于多樣性的討論大多集中于性別、年齡和種族。然而，更具影響力的因素其實是性格、價值觀和能力等深層次多樣性。深層次多樣性使人們對多樣性有了更深入的了解。

5.知識共享很關鍵。多樣性只有在共享知識的企業(yè)文化中才能增強創(chuàng)造力。那些相互聯(lián)系緊密的群體創(chuàng)造力水平更高，尤其是當那些具有創(chuàng)造性的個體處于網(wǎng)絡中心時。

6.其他更為突出的因素。除了多樣性外，對創(chuàng)新、愿景、任務導向和外部溝通的支持才是產(chǎn)生創(chuàng)造力的決定性因素。簡而言之，如果企業(yè)的目標是提升員工創(chuàng)造力，其實有比促進多樣化更簡單有效的方法。

戰(zhàn)略不是老板們坐在空調(diào)房里設計出來的，也不是咨詢師通過數(shù)據(jù)計算出來的，必須一邊做一邊思考，在執(zhí)行過程中慢慢優(yōu)化。這即是所謂的“戰(zhàn)略手藝化”。

——管理學家 亨利·明茨伯格

在任何組織中都有“點子大王”，但這些“點子大王”出過主意后往往不再負責任。如果點子未被采用，他們會搖身一變成為評論家，充滿先見性的點子便無法實現(xiàn)。只有先構(gòu)思，再決策，最后實行，點子才能獲得生命力。endprint

——全球管理大師 大前研一

把高明的點子交予平庸的團隊，點子就會毀在他們手上。把平庸的點子交予卓越的團隊，那么團隊要么對點子進行改進，要么將點子推翻，提出更好的構(gòu)想。也就是說，如果你能組建一支優(yōu)秀的團隊，那么他們就能給你好點子。

——皮克斯動畫工作室創(chuàng)始人 艾德·卡特姆

曾有一位導師告訴我，學習某事的最佳方法是教別人。我認為這是個偉大的洞見。教別人可不像說起來那么容易，最好的老師都是自己在持續(xù)不斷學習的人。

——領導力專家 劉瀾

皮爾·卡丹定理

法國著名企業(yè)家皮爾·卡丹提出：在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。有效搭配，方顯威力。這一定理被稱為皮爾·卡丹定理。

人與人的合作不是人力的簡單相加，而要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時甚至比1小。因為人不是靜止的，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。因此，企業(yè)必須考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補充協(xié)作，各取所長，充分發(fā)揮各成員的優(yōu)勢，實現(xiàn)團隊的有效合作。

研究表明，在管理中，如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本多四倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本多六倍。

這說明，在經(jīng)營中，管理人員并不是越多越好，只有找到一個最合適的人數(shù)，管理才能收到最好的效果。同樣，這個道理也適用于公司一般人員。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數(shù)量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業(yè)利益最大化。

另外，對管理者來說，不但要做到知人，還要做到善任，讓每個人才都能找到合適的位置，使人力資源得到最佳的配置，從而產(chǎn)生一加一大于二的效果。

韋奇定理

美國洛杉磯加州大學經(jīng)濟學家伊渥·韋奇曾說：即使你已有了主見，但如果有十個朋友的看法和你相反，你就很難不動搖。這種現(xiàn)象就被稱為韋奇定理。

韋奇定律有以下觀點：

（1）多數(shù)人認同的不一定正確，一個人要有自己的主見；（2）在對客觀情況準確把握的基礎上形成自己的主見，并且確認自己的主見是理性的；（3）可以聽取別人的意見，但不能盲目接受；（4）要在綜合考慮多方意見之后做出決定，避免在不同的意見面前迷失自己。

走到一個岔路口，你想往左走，但其他人都想向右，這時你會選擇一個人勇往直前，還是去跟隨眾人的腳步呢？韋奇定理告訴我們，即使我們已經(jīng)有了主見，但如果受到大多數(shù)人的質(zhì)疑，恐怕就會動搖乃至放棄。但許多偉人之所以成功，就是因為比別人看得更高、想得更遠，更堅定地忠于自己所做出的選擇，在盲目從眾和剛愎自用中找到一個恰當?shù)呐R界點。

認真聽取別人的意見有助于更全面地掌握信息、更深入地分析問題，以最小的偏差做出正確的決策；但過多地聽取別人的觀點，往往導致自己思維混亂、莫衷一是，難以堅持自己的選擇。在企業(yè)管理中，決策者既要民主，善于聽取多方不同意見，又要有自己的主見。更重要的是，一旦做出決定，就要堅定地忠于自己的選擇。

洛伯定理

美國管理學家R·洛伯研究發(fā)現(xiàn)，對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時會怎樣。如果只想讓下屬服從你的管理，那么當你不在身邊時，他們就不知道應該聽誰的了。這種現(xiàn)象被稱為洛伯定理。

洛伯定理告訴我們，要想讓員工在管理者不在場的時候知道該怎樣做，則必須讓員工成為有工作責任的主人，通過建立切實可行的制度和規(guī)程，把責任落實在每個員工的身上。

管理者如果只想讓下屬“聽話”，那么當他不在場的時候，很可能發(fā)生預想不到的事情。為什么會形成這種局面？這可能不是管理者的初衷，但確實是領導者在授權方面出現(xiàn)了問題——事無巨細，事必躬親，必然抑制了下屬的能力和自由發(fā)揮的空間。

授權的實質(zhì)就是領導者不去做別人能做的事，而只做必須由自己親自去做的事。任何領導者的時間、精力、知識和能力都是有限的，一個人不可能事必躬親地承擔組織目標的全部任務，而授權能使領導者的能力得到延伸。綜觀成功的企業(yè)，既包括許多被認為相對分權的企業(yè)，也包括許多被認為是相對集權的企業(yè)，他們授權的程度并沒有一個普遍的標準，也許一些看似細節(jié)的權力并不在授權之內(nèi)。但管理者必須告訴下屬，當你不在場的時候，他們該如何處理隨機事件，尤其是關乎企業(yè)命運的突發(fā)事件。endprint