施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理之探討

王娟

摘要：在施工企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于大多數(shù)建筑企業(yè)采用分散資金管理，加上近年來(lái)建筑施工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，建筑工程的工程墊資和工程款拖欠現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力下降，有的施工企業(yè)因資金鏈出問(wèn)題而導(dǎo)致破產(chǎn)。施工企業(yè)為提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源配置效率，保證資金的良性循環(huán)，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，采用資金集中管理是一種必然趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；集中管理；風(fēng)險(xiǎn)防范

一、施工企業(yè)資金集中管理的背景

施工企業(yè)是個(gè)特殊行業(yè)，無(wú)論是投標(biāo)過(guò)程還是在中標(biāo)后履約過(guò)程中，特別是工作量大、工期長(zhǎng)的工程項(xiàng)目，中標(biāo)后履約過(guò)程中長(zhǎng)期占用企業(yè)大量資金。另外，施工企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)眾多，工程項(xiàng)目分布到全國(guó)各地，并走向國(guó)際，讓資金管理難度加大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也在加大。如何使施工企業(yè)這個(gè)特殊行業(yè)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速？企業(yè)應(yīng)實(shí)行資金集中管理。通過(guò)資金集中管理，能強(qiáng)化資金控制，提高資金使用效益，并借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，有效地盤(pán)活全集團(tuán)的存量資金，通過(guò)在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)間的合理調(diào)配，降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資能力、償債能力及經(jīng)營(yíng)能力。

二、傳統(tǒng)資金管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

（一）內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用，使用效益差

因建設(shè)施工項(xiàng)目分散，為調(diào)動(dòng)分（子）公司及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的積極性，施工企業(yè)集團(tuán)普遍采用將中標(biāo)項(xiàng)目的建設(shè)交給其下屬分（子）公司管理，企業(yè)集團(tuán)對(duì)分（子）公司實(shí)行財(cái)務(wù)單獨(dú)核算，分（子）公司再對(duì)中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目承包責(zé)任制的管理方法。這種傳統(tǒng)的分級(jí)分權(quán)式管理，在一定程度促進(jìn)了施工企業(yè)的發(fā)展，但對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的資金管理產(chǎn)生一系列不利影響，企業(yè)集團(tuán)在下屬企業(yè)資金盈缺不平衡時(shí)，難以統(tǒng)一調(diào)配。企業(yè)集團(tuán)面臨著，有的下屬企業(yè)資金寬裕，在集中支付時(shí)很輕松并還有沉淀；而有的下屬企業(yè)因業(yè)主工程款不能及時(shí)支付到位，再加上自身的服務(wù)、管理等因素，導(dǎo)致資金短缺，至使農(nóng)民工工資及材料費(fèi)不能及時(shí)支付，導(dǎo)致工人消極怠工，材料不能按期到場(chǎng)。這樣既影響了施工的工期，又削弱了成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，同時(shí)還會(huì)面對(duì)各種訴訟，讓企業(yè)面臨著很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建筑市場(chǎng)不規(guī)范，工程墊資嚴(yán)重，讓企業(yè)現(xiàn)金流緊缺

隨著施工企業(yè)增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，為了在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)奪更多的市場(chǎng)份額，往往承諾建設(shè)單位的墊資要求。這就要求建筑施工企業(yè)資金雄厚，對(duì)工程項(xiàng)目能墊付資金。有的房建項(xiàng)目要求墊資在工程總造價(jià)的60%-80%，因此，在很長(zhǎng)的工程施工過(guò)程中，長(zhǎng)期占有企業(yè)的流動(dòng)資金，讓企業(yè)現(xiàn)金流不足。有的施工企業(yè)，因自身積累沉淀不多，為維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不斷增加融資成本，最后因財(cái)務(wù)危機(jī)走向破產(chǎn)。

三、解決思路和具體實(shí)施辦法

造成施工企業(yè)資金管理中存在上述問(wèn)題的原因有多方面，除了受?chē)?guó)家宏觀調(diào)控政策影響之外，目前建筑市場(chǎng)運(yùn)作不規(guī)范，施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念落后，內(nèi)部管理缺乏必要的控制措施。因此，施工企業(yè)除了傳統(tǒng)的預(yù)算管理及審計(jì)管理之外，最主要是強(qiáng)化資金集中結(jié)算的管理模式，提高資金使用效率。具體實(shí)施模式：

（一）集中收付管理模式

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理可以借助 “收支一體化”運(yùn)作模式，集團(tuán)公司設(shè)立資金結(jié)算中心，具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金集中管理以及資金歸集和支付工作。

1.集中收款。集團(tuán)下屬企業(yè)的工程款，由集團(tuán)公司統(tǒng)一開(kāi)票，并將工程款及保證金退回等各項(xiàng)收入統(tǒng)一轉(zhuǎn)入集團(tuán)的資金結(jié)算中心。

2.集中付款。

（1）對(duì)新購(gòu)置固定資產(chǎn)，集團(tuán)成員企業(yè)先向集團(tuán)公司申報(bào)立項(xiàng)，集團(tuán)公司按規(guī)定的投資程序?qū)徟?，根?jù)內(nèi)部結(jié)算票據(jù)，由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。

（2）投標(biāo)保證金及履約保證金支付，集團(tuán)成員企業(yè)根據(jù)工程招標(biāo)書(shū)的條款，向資金結(jié)算中心提出申請(qǐng)，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一付款。

（3）施工過(guò)程中，需要支付材料款及人工工資，由施工子公司（其他成員企業(yè)）按照內(nèi)部結(jié)算流程，并報(bào)審批，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一支付。

（4）工程分包支付：由分包單位按照集團(tuán)要求規(guī)定流程，并經(jīng)嚴(yán)格審批，結(jié)算中心根據(jù)分包合同給予支付。

（5）工程墊資支付：由各中標(biāo)單位申請(qǐng)，按照集團(tuán)對(duì)墊資項(xiàng)目要求，報(bào)集團(tuán)審批，集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的實(shí)力，統(tǒng)一融資，統(tǒng)一支付。

這種模式能夠?qū)ο聦俪蓡T企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，有效實(shí)施資金的歸集和撥付業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金的集中結(jié)算運(yùn)營(yíng)管理，達(dá)到用活集團(tuán)存量資金和沉淀資金，提高集團(tuán)現(xiàn)金流實(shí)力，促進(jìn)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

（二）內(nèi)部銀行模式

施工企業(yè)內(nèi)部資金管理，模擬商業(yè)銀行職能，充分發(fā)揮集團(tuán)公司資金結(jié)算中心作為內(nèi)部銀行的功能和作用。

1.內(nèi)部資金結(jié)算功能。集團(tuán)公司本部及其成員單位統(tǒng)一在資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，成為資金結(jié)算中心資金運(yùn)營(yíng)的成員。各成員單位所有貨幣資金都存入在內(nèi)部銀行開(kāi)立賬戶(hù)，企業(yè)與其他單位之間的一切收付款項(xiàng)，除制度規(guī)定可用現(xiàn)金支付的部分以外，均通過(guò)統(tǒng)一開(kāi)立賬戶(hù)辦理結(jié)算。各成員企業(yè)根據(jù)需要可以在內(nèi)部銀行辦理存款及票據(jù)業(yè)務(wù)。資金結(jié)算中心通過(guò)資金運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)定期將各賬戶(hù)的超限額資金劃至資金結(jié)算中心在銀行的賬戶(hù)，達(dá)到實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行賬戶(hù)余額的自動(dòng)管理。

2.信貸功能。凡涉及對(duì)外籌資事項(xiàng)，由集團(tuán)公司作為集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外的融資窗口，負(fù)責(zé)管理整個(gè)集團(tuán)資金籌措。內(nèi)部銀行根據(jù)各成員公司的實(shí)際需要，按照規(guī)定的程序進(jìn)行審批后，與結(jié)算中心簽訂借款協(xié)議，協(xié)議中明確借款額度、期限和利息。再由結(jié)算中心審核后對(duì)其發(fā)放貸款。通過(guò)信貸資金的集中管理，并加強(qiáng)銀企合作，爭(zhēng)取優(yōu)惠利率，降低資金成本，規(guī)模效益凸顯，融資成本大幅下降，為集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有力的資金支持。

3.信息反饋功能。資金結(jié)算中心和各成員單位可在授權(quán)范圍內(nèi)，隨時(shí)查詢(xún)各單位在結(jié)算中心存款余額和支付情況，準(zhǔn)確的掌握資金的運(yùn)營(yíng)和流動(dòng)狀況。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，讓集團(tuán)總部及各成員單位領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解資金使用情況。endprint

以上兩種模式的施工企業(yè)資金集中化管理，均能形成集團(tuán)的“現(xiàn)金池”。企業(yè)集團(tuán)憑借雄厚的資金實(shí)力，對(duì)外融資能力和償債能力大大增強(qiáng)。遇到工程需要墊資或工程款支付不及時(shí)，能借集團(tuán)的實(shí)力，再規(guī)范分散在各地的項(xiàng)目的資金使用，讓集團(tuán)的資金有個(gè)良性循環(huán)，這樣保證了集團(tuán)各成員企業(yè)的項(xiàng)目順利完成，同時(shí)也避免許多不必要的糾紛。

另外，集團(tuán)應(yīng)將信息化與資金管理相結(jié)合。施工企業(yè)從工程投標(biāo)支付投標(biāo)保證金開(kāi)始到履約的工程施工過(guò)程，再到工程完工、工程驗(yàn)收、工程交付、工程決算，再?gòu)臉I(yè)主工程款支付及履約保函、履約保證金的收回到材料款的支付、人工工資支付、分包工程的工程款支付，這一復(fù)雜的資金鏈過(guò)程，僅靠資金結(jié)算中心是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要在集團(tuán)范圍內(nèi)建立信息化管理系統(tǒng)，構(gòu)建集團(tuán)資金結(jié)算運(yùn)營(yíng)體系。資金結(jié)算中心應(yīng)與招標(biāo)管理辦公室和各成員企業(yè)聯(lián)網(wǎng)，利用集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有效實(shí)施資金的歸集和撥付業(yè)務(wù)，并隨時(shí)掌握新簽合同的動(dòng)態(tài)狀況，方便各成員單位第一責(zé)任人及時(shí)掌握所在單位本部及其項(xiàng)目部資金收、支、存情況，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金的集中結(jié)算運(yùn)營(yíng)管理，提高整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金流實(shí)力。

四、資金集中化的風(fēng)險(xiǎn)管理

施工企業(yè)資金集中化管理，無(wú)論是采用集中收付管理模式，還是內(nèi)部銀行管理模式，作為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心的風(fēng)險(xiǎn)大小，在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)健康和安全。因此，除要求對(duì)集團(tuán)總部及各成員企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團(tuán)公司對(duì)資金結(jié)算還應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（一）資金結(jié)算中心將模擬商業(yè)銀行的方式運(yùn)作資金，保證資金安全，操作方便，同時(shí)承擔(dān)資金集中支付的監(jiān)管職責(zé)，依據(jù)合同（協(xié)議）和集團(tuán)相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格審核把關(guān)，努力降低資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

（二）集團(tuán)下屬企業(yè)大額資金借貸和重大資金運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)，經(jīng)結(jié)算中心審核并報(bào)集團(tuán)公司同意后才能辦理。

（三）集團(tuán)公司應(yīng)成立資金集中管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)資金管理決策事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)資金管理委員會(huì)，成員由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)和進(jìn)入資金結(jié)算平臺(tái)的體系內(nèi)成員單位代表組成，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)任主任。資金管理委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)沉淀富余資金的借貸、使用和調(diào)劑以及利率和費(fèi)用商討，并提出書(shū)面意見(jiàn)和建議，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后實(shí)施。

（四）集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)置獨(dú)立、專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)督部門(mén)，全面落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。定期開(kāi)展對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行鑒別、評(píng)估，并將風(fēng)險(xiǎn)情況向決策層匯報(bào)。

綜上所述，施工企業(yè)集團(tuán)通過(guò)利用現(xiàn)代管理方法和手段建立集團(tuán)公司資金結(jié)算管理平臺(tái)，實(shí)行資金集中化管理，規(guī)范了集團(tuán)公司資金運(yùn)作的流程，明確集團(tuán)公司資金結(jié)算的基本運(yùn)作方式，能有效地提高資金使用效率，增強(qiáng)資金支付管控能力，提升集團(tuán)公司整體資信等級(jí)，盤(pán)活全公司存量資金，提高整個(gè)集團(tuán)資金實(shí)力，讓集團(tuán)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有更大的份額，促進(jìn)施工企業(yè)健康發(fā)展。

（作者單位：安徽水安建設(shè)集團(tuán)股份有限公司）endprint