基于平衡計(jì)分卡的某研究所績(jī)效考核研究

程婧蘭

摘要：為解決研究所過(guò)去考核中考核與戰(zhàn)略脫節(jié)、主觀因素影響過(guò)重、量化指標(biāo)較少、指標(biāo)較單一等問(wèn)題，研究所開(kāi)展了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核研究，建立健全了組織機(jī)構(gòu)、明確了戰(zhàn)略目標(biāo)、設(shè)計(jì)了績(jī)效考核指標(biāo)體系、確定了指標(biāo)權(quán)重并組織實(shí)施了績(jī)效考核，逐步建立起基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系。通過(guò)績(jī)效考核體系的構(gòu)建及實(shí)施促進(jìn)了研究所戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、提升了組織績(jī)效、實(shí)現(xiàn)了科學(xué)和量化考核、夯實(shí)了基礎(chǔ)管理。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 研究所 績(jī)效考核

一、概述

20世紀(jì)80年代末以來(lái)，大量實(shí)踐表明，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系只能反映企業(yè)過(guò)去一段時(shí)期的業(yè)績(jī)，卻無(wú)法對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做出準(zhǔn)確的判斷和評(píng)價(jià)，從而影響股東和投資者的決策?；诖?，理論界和實(shí)務(wù)界興起了對(duì)平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的全面績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究，其中較有代表性的是羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓共同開(kāi)發(fā)的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

平衡計(jì)分卡是1992年由卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的論文《平衡計(jì)分卡——促進(jìn)績(jī)效的提升》提出的，闡述了平衡計(jì)分卡用于績(jī)效考核所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)和效益，并經(jīng)過(guò)兩位創(chuàng)始人多年不懈努力，不斷充實(shí)其內(nèi)涵和功能，已發(fā)展成為世界上最流行的管理工具之一，并迅速被世界范圍內(nèi)的企業(yè)和組織使用。本文正是在對(duì)平衡計(jì)分卡研究的基礎(chǔ)上，將其應(yīng)用于研究所的績(jī)效考核。

二、平衡計(jì)分卡內(nèi)涵

一個(gè)目標(biāo)：股東（企業(yè)價(jià)值）最大化。

一個(gè)中心：公司發(fā)展戰(zhàn)略。

四個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。

四個(gè)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，短期與長(zhǎng)期指標(biāo)，內(nèi)部和外部、動(dòng)因和結(jié)果的平衡。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)四個(gè)維度之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

三、研究所實(shí)施背景及現(xiàn)狀分析

隨著研究所的自身發(fā)展需求以及國(guó)家對(duì)事業(yè)單位體制改革的進(jìn)一步深入推進(jìn)，研究所面臨著更加繁重的科研任務(wù)及更加復(fù)雜的改革發(fā)展環(huán)境，如何激勵(lì)全所員工的工作積極性和主動(dòng)性，超常拼搏，完成科研生產(chǎn)的研制任務(wù)，實(shí)現(xiàn)研究所又好又快的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，成為研究所面臨的嚴(yán)肅課題。

過(guò)去研究所考核過(guò)程中主要存在以下問(wèn)題：一是績(jī)效考核體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。二是品行考評(píng)的定性因素過(guò)多，且考評(píng)的打分無(wú)標(biāo)準(zhǔn)可循，受考評(píng)者個(gè)人主觀因素影響過(guò)重。三是工作業(yè)績(jī)?cè)谌靠己酥械姆謹(jǐn)?shù)實(shí)際只占24%，比率較低。四是技術(shù)部門(mén)業(yè)績(jī)考核只關(guān)注科研、技改項(xiàng)目完成率，量化指標(biāo)少，考核內(nèi)容過(guò)于單一；職能部門(mén)更是無(wú)量化指標(biāo)。五是考核中，對(duì)工作結(jié)果關(guān)注過(guò)少。

為解決研究所過(guò)去考核中考核與戰(zhàn)略脫節(jié)、主觀因素影響過(guò)重、量化指標(biāo)較少、指標(biāo)較單一等問(wèn)題，研究所開(kāi)展了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核研究，逐步建立起基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系。

四、構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系

1.建立健全組織機(jī)構(gòu)

成立了以所長(zhǎng)、書(shū)記為組長(zhǎng)，其他所領(lǐng)導(dǎo)為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組，其主要職責(zé)為審批辦法、指導(dǎo)考核實(shí)施工作、協(xié)調(diào)和配置推進(jìn)資源以及決策確定重大事項(xiàng)。

成立了績(jī)效考核辦公室，主要負(fù)責(zé)研究所各層級(jí)平衡計(jì)分卡及績(jī)效考核細(xì)則的制定以及績(jī)效考核的實(shí)施。

成立了績(jī)效考核監(jiān)督辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效考核根據(jù)制度執(zhí)行。

2.明確戰(zhàn)略目標(biāo)

通過(guò)對(duì)研究所生命周期、市場(chǎng)環(huán)境、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和目標(biāo)客戶(hù)需求以及研究所自身實(shí)力的了解，確定了研究所的愿景為成為世界一流創(chuàng)新型研究所，并分別從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，如財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)為降低成本、提高資產(chǎn)利用率和全力完成科研任務(wù)；客戶(hù)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)時(shí)交付產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；內(nèi)部流程維度的戰(zhàn)略目標(biāo)為夯實(shí)基礎(chǔ)管理、加強(qiáng)科技創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展、創(chuàng)建和諧民主的工作環(huán)境；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)為實(shí)施人才建設(shè)、推進(jìn)信息化工程、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

3.設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立合理的績(jī)效考核指標(biāo)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)。研究所基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)主要包括重要性任務(wù)指標(biāo)、一般性任務(wù)指標(biāo)和臨時(shí)性任務(wù)指標(biāo)三類(lèi)。

（1）重要性任務(wù)指標(biāo)

重要性任務(wù)指標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)研究所戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)公司下達(dá)及研究所年度職代會(huì)和年度思想政治工作會(huì)任務(wù)指標(biāo)。所有重要性任務(wù)指標(biāo)構(gòu)成研究所平衡計(jì)分卡。

一是財(cái)務(wù)維度指標(biāo)。研究所財(cái)務(wù)維度指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、EVA、成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、科研任務(wù)完成率等指標(biāo)。

二是客戶(hù)維度指標(biāo)。研究所客戶(hù)維度指標(biāo)包括產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交付率、質(zhì)量損失和重大質(zhì)量問(wèn)題數(shù)等指標(biāo)。

三是內(nèi)部流程維度指標(biāo)。研究所內(nèi)部流程維度指標(biāo)包括流程優(yōu)化工作完成率、標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)完成率、生產(chǎn)安全事故控制指標(biāo)等。

四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)。研究所學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)包括人力資源工作完成率、信息化建設(shè)工作完成率以及企業(yè)文化建設(shè)工作完成率。

（2）一般性任務(wù)指標(biāo)

一般性任務(wù)指標(biāo)包含職責(zé)指標(biāo)、協(xié)同指標(biāo)和通用指標(biāo)。

職責(zé)指標(biāo)是指為實(shí)現(xiàn)研究所各被考核對(duì)象戰(zhàn)略目標(biāo)，從被考核對(duì)象職責(zé)范圍內(nèi)年度重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)化形成的指標(biāo)。協(xié)同指標(biāo)是指被考核對(duì)象協(xié)助其他考核對(duì)象完成工作而形成的指標(biāo)。通用指標(biāo)分為工作態(tài)度類(lèi)與工作質(zhì)量類(lèi)。

（3）臨時(shí)性任務(wù)指標(biāo)

在被考核對(duì)象的平衡計(jì)分卡中設(shè)置臨時(shí)性任務(wù)完成率指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重為0-5%，依據(jù)臨時(shí)性任務(wù)的工作量和難易度確定。

4.編制各層級(jí)平衡計(jì)分卡

第一，承接集團(tuán)公司下達(dá)的考核指標(biāo)，同時(shí)轉(zhuǎn)化研究所年度職代會(huì)和年度思想政治工作會(huì)任務(wù)形成的指標(biāo)，形成研究所平衡計(jì)分卡。

第二，根據(jù)所領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分工，將研究所平衡計(jì)分卡指標(biāo)分解至各所領(lǐng)導(dǎo)，添加職責(zé)指標(biāo)和通用指標(biāo)，形成所領(lǐng)導(dǎo)平衡計(jì)分卡。endprint

第三，根據(jù)職能部門(mén)職責(zé)分工，將所領(lǐng)導(dǎo)平衡計(jì)分卡指標(biāo)分解至各職能部門(mén)，添加職責(zé)指標(biāo)、協(xié)同指標(biāo)和通用指標(biāo)，形成各職能部門(mén)平衡計(jì)分卡。

第四，根據(jù)基層單位職責(zé)分工，將各職能部門(mén)平衡計(jì)分卡指標(biāo)分解至各基層單位，添加職責(zé)指標(biāo)、通用指標(biāo)和臨時(shí)性任務(wù)指標(biāo)形成各基層單位平衡計(jì)分卡。

5.確定指標(biāo)權(quán)重，形成平衡計(jì)分卡考核細(xì)則

平衡計(jì)分卡績(jī)效考核細(xì)則包括四個(gè)維度具體考核指標(biāo)與每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重之和為100分。

績(jī)效考核辦公室依據(jù)層次分析法組織專(zhuān)家對(duì)各被考核對(duì)象平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)并設(shè)定初始權(quán)重，其中職能部門(mén)承接指標(biāo)和職責(zé)指標(biāo)權(quán)重70%、工作態(tài)度指標(biāo)權(quán)重2%、工作質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重2%、協(xié)同指標(biāo)權(quán)重26%；基層單位研究任務(wù)指標(biāo)80%、工作態(tài)度指標(biāo)權(quán)重2%、工作質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重2%、其他管理指標(biāo)權(quán)重16%。各指標(biāo)管理部門(mén)在給定的初始權(quán)重內(nèi)對(duì)其主管的考核指標(biāo)進(jìn)一步設(shè)定權(quán)重。

6.實(shí)施績(jī)效考核

第一，考核范圍：研究所各部門(mén)、各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

第二，考核頻率：按季度和年度進(jìn)行考核，考核以公歷年作為一個(gè)完整考核期。

第三，考核依據(jù)：平衡計(jì)分卡績(jī)效考核細(xì)則

第四，任務(wù)量考核和工作效率考核：一是任務(wù)量考核?？己藭r(shí)，單項(xiàng)指標(biāo)得分為百分制，按期檢查各被考核對(duì)象平衡計(jì)分卡指標(biāo)是否在考核當(dāng)期完成及完成率，依據(jù)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核細(xì)則計(jì)算指標(biāo)得分。二是工作效率考核。為體現(xiàn)被考核對(duì)象的工作效率，考核時(shí)通過(guò)設(shè)置卓越指標(biāo)對(duì)工作效率進(jìn)行考核。其中，卓越指標(biāo)全部來(lái)源于重要性任務(wù)指標(biāo)，對(duì)卓越指標(biāo)額外設(shè)置卓越分，被考核對(duì)象年度平衡計(jì)分卡中所有卓越指標(biāo)的卓越分總分為10分，依據(jù)其重要程度和任務(wù)難易度進(jìn)行分配。

第五，考核結(jié)果：被考核對(duì)象季度考核結(jié)果為被考核對(duì)象季度平衡計(jì)分卡考核評(píng)分，被考核對(duì)象年度考核結(jié)果由四個(gè)季度平衡計(jì)分卡考核平均分和年度平衡計(jì)分卡考核評(píng)分兩部分組成，其權(quán)重各占50%。

第六，考核結(jié)果應(yīng)用：人事部根據(jù)季度、年度績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)放被考核對(duì)象的季度和年度績(jī)效薪酬；考核結(jié)果也作為各被考核對(duì)象評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)。

五、實(shí)施效果

1.促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)研究所戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，完成了從上到下的戰(zhàn)略承接、指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)，成為了研究所戰(zhàn)略執(zhí)行管理的有力工具，促進(jìn)了研究所各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。

2.提升了組織績(jī)效

第一，通過(guò)將考核結(jié)果與績(jī)效薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了各單位及職工的工作積極性，有效促進(jìn)了研究所和各單位各項(xiàng)任務(wù)的完成，2015年度考核結(jié)果為各被考核對(duì)象年度任務(wù)完成率達(dá)到99%以上。

第二，通過(guò)季度考核時(shí)對(duì)推遲完成的指標(biāo)任務(wù)扣除10%或20%的分?jǐn)?shù)，有效促進(jìn)了各單位工作效率的提高，保障所有任務(wù)節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成。

3.實(shí)現(xiàn)了科學(xué)和量化考核

第一，考核由定性轉(zhuǎn)為定量?；谄胶庥?jì)分卡的績(jī)效考核將研究所各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡指標(biāo)，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)賦予權(quán)重，制定績(jī)效考核細(xì)則，并嚴(yán)格依據(jù)歸檔的報(bào)告、文件、實(shí)物等對(duì)指標(biāo)判定完成情況，定量計(jì)算結(jié)果，實(shí)現(xiàn)了量化考核。

第二，考核結(jié)果更透明。基于平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果將會(huì)反饋給被考核對(duì)象，讓其針對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行改善改進(jìn)，促進(jìn)以后工作的開(kāi)展。

4.夯實(shí)了基礎(chǔ)管理

第一，通過(guò)編制各被考核對(duì)象年度平衡計(jì)分卡，將各項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)納入平衡計(jì)分卡中進(jìn)行管理，有利于研究所對(duì)各被考核對(duì)象進(jìn)行綜合管理，以及各被考核對(duì)象進(jìn)行內(nèi)部管理。

第二，通過(guò)由各指標(biāo)管理部門(mén)對(duì)其職責(zé)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)的指標(biāo)進(jìn)行過(guò)程管理和監(jiān)督，加強(qiáng)了指標(biāo)管理部門(mén)的管控作用，保障了各項(xiàng)指標(biāo)的推進(jìn)和完成。endprint