中國企業(yè)“從起飛到領航”的驅(qū)動力

文｜陳春花 編輯｜吳林君

中國企業(yè)“從起飛到領航”的驅(qū)動力

文｜陳春花 編輯｜吳林君

［√］英雄領袖、中國理念西方標準、渠道驅(qū)動、利益共同體，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業(yè)先鋒企業(yè)的成長本質(zhì)，更演示了絕大多數(shù)中國成長企業(yè)“從起飛到領航”的成長軌跡。

在經(jīng)濟飛速發(fā)展的中國，完成原始資本積累可能較為容易，但是隨著知名度、社會影響力的提升，這家企業(yè)還能否進一步成長和發(fā)展呢？開啟企業(yè)持續(xù)成長的密碼在哪里？

我們說一家企業(yè)是先鋒企業(yè)，并不是說它在全國各地都設立了辦事處，并且對很多行業(yè)進行投資。所謂先鋒企業(yè)是指那些有能力擴大到各個市場上參與競爭，從而運用各個市場帶來的優(yōu)勢，使自己的發(fā)展得以最大化的企業(yè)。它們是中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范；它們對同行、對中國經(jīng)濟發(fā)展都帶來了深遠的影響。

以這兩點為基礎，我們列出了一系列標準：在同行業(yè)中受到推崇和認可的機構；注重組織完善和管理提升；在中國經(jīng)濟發(fā)展中具有不可或缺的地位；企業(yè)存在非常明顯的規(guī)模化發(fā)展；存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品、品牌（或服務）；在中國社會經(jīng)濟中具有活力，受到關注；企業(yè)連續(xù)成長15年以上，期間是作為獨立的公司發(fā)展；行業(yè)處于非國家壟斷地位，等等。

先鋒企業(yè)飛速成長的“四輪”驅(qū)動力

通過上圖這個簡單的框架，展示了“英雄領袖；中國理念，西方標準；渠道驅(qū)動；利益共同體”四個重要的導入因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業(yè)先鋒企業(yè)的成長本質(zhì)，更演示了絕大多數(shù)中國成長企業(yè)“從起飛到領航”的成長軌跡。

驅(qū)動力之一：英雄領袖—企業(yè)的內(nèi)部動力

“善弈者，謀勢；不善弈者，謀子”是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局、籌劃全盤、攻守有度、進退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。

優(yōu)秀的企業(yè)領導者首先是戰(zhàn)略家，這要求領導者一方面要對形勢的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力，另一方面要對自己是否具備造勢與運勢的條件和實力（主要是推行戰(zhàn)略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。

行業(yè)先鋒企業(yè)領導者英雄領袖的特質(zhì)，不是企業(yè)的價值觀和目標，關鍵在于企業(yè)領導者是否基于“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”經(jīng)營企業(yè)。他們首先是行業(yè)英雄，之后再是企業(yè)領袖。

英雄領袖的特質(zhì)主要有三點：引領行業(yè)的戰(zhàn)略、創(chuàng)造新市場、慎重決策。這些特質(zhì)并不要求企業(yè)領導者與生俱來，也不直接與企業(yè)領導者的人格魅力、學歷背景、成長經(jīng)驗有關。先鋒企業(yè)的領導者以“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”和“發(fā)展自己、發(fā)展他人”為驅(qū)動力，在管理和經(jīng)營企業(yè)的過程中所形成的這些特質(zhì)是他們實現(xiàn)突破與發(fā)展的優(yōu)勢，令先鋒企業(yè)持續(xù)不斷地改變和前進。

引領行業(yè)戰(zhàn)略的能力往往超過期望價值，這其中以如下三點為最重要的特征：

?設置具有挑戰(zhàn)性且維護行業(yè)利益的目標并為之努力，高度投入。

?尋找方法超越先前標準，參與制定相關的技術、服務標準，成為標準的制定者。

?大膽尋找及完善增加價值的方法，全面理解所涉及的機會并設法處理風險。

創(chuàng)造新市場幾乎是每個英雄領袖迅速擺脫困境或是積極取得實效的最超群的能力，具體表現(xiàn)為以下特質(zhì)：

（1）明確市場走向創(chuàng)造并培養(yǎng)清晰的長期市場意識，以獲得經(jīng)營成功；預見顧客和消費者傾向及其改變需求，應付非可控的競爭對手；實現(xiàn)產(chǎn)品及服務的演變以滿足未來需求。

（2）創(chuàng)造新市場改變游戲規(guī)則，為競爭對手設置挑戰(zhàn)；搶在他人之前預測并抓住市場、產(chǎn)品和服務機會，了解外部環(huán)境和全球發(fā)展；有確定進退時機和手段的能力，這樣公司可獲得新的長期利潤收益。

英雄領袖慎重決策的特質(zhì)，是指通過“慎重決策”使事情進行得更快、更有效率及與他人合作更有效果，以實現(xiàn)關鍵過程的最優(yōu)化，表現(xiàn)在：

（1）使組織有效性最優(yōu)化不斷調(diào)整業(yè)務和管理過程以提高靈活性、反應度，減少時間和費用；明確何處增加價值，決定何處應集中注意力，使市場成功最大化，并保持利潤；開拓組織間的協(xié)同作用，說服他人貫徹新觀念以有利經(jīng)營。

（2）創(chuàng)造性思路創(chuàng)造競爭者和其他人未想到過的新方式，為公司提供競爭優(yōu)勢；理解并有效利用市場、運作、收益和利潤之間的聯(lián)系；處理好相沖突的策略之間的優(yōu)先次序和各種機會，以尋求創(chuàng)造長期輝煌成就的途徑。

優(yōu)秀的企業(yè)領導者也是執(zhí)行者，他們要不斷制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引導員工自我適應；他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業(yè)中走動，與人們接觸；他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。

一個無懈可擊的競爭戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不值；一個先天有偏差的競爭戰(zhàn)略，無論企業(yè)領袖多么卓爾不凡，執(zhí)行過程多么無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運?？梢哉f，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得。

驅(qū)動力之二：中國理念，西方標準—企業(yè)的管理方法

我們看到非常多的合資企業(yè)無法成功，最終怪罪于中外兩方的合作不佳；很多獨資企業(yè)也未能在中國得以成功地發(fā)展，最終怪罪于文化的偏差；還有更多的中國企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部有著對文化和傳統(tǒng)的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業(yè)的經(jīng)營不善。這究竟有沒有共同的原因呢？

在實踐和分析中，我們認為合資企業(yè)或者獨資企業(yè)都有非常明確的西方（這里指發(fā)達國家）標準（即管理行為和結(jié)果的尺度），由于經(jīng)營者無法將這些標準在中國員工中執(zhí)行而導致最終的失??；而那些經(jīng)營不善的中國企業(yè)恰恰是由于沒有借鑒、應用和執(zhí)行這些蘊含豐富管理經(jīng)驗的西方標準而顯得落后。

中國先鋒企業(yè)的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則（標桿比較），更重要的一點是它們善于以中國理念來概括和執(zhí)行這些西方標準，這是先鋒企業(yè)規(guī)劃和執(zhí)行管理方法的重要方式。

中西方文化表現(xiàn)在管理方式方面有諸多不同之處。我們可以聯(lián)想到很多外資企業(yè)的失敗，不是沒有先進的標準、制度及流程，而是在實施和執(zhí)行過程中無法做到有效和持續(xù)。更多中國企業(yè)由于沿用計劃經(jīng)濟體制下的管理方式，過于人治管理，導致企業(yè)沒有競爭力甚至瀕臨破產(chǎn)。

先鋒企業(yè)的精辟做法是：法治與人治的融合；嚴肅執(zhí)“法”，絕不妥協(xié)；流程與職能的融合。

法治管理側(cè)重“法”，即制度；人治管理側(cè)重“人”，即情理。法治與人治的融合，對于中國企業(yè)來說，就是移情于法，其目的是讓制度和標準嚴格、嚴肅、持續(xù)地實施。如果“法”和“人”產(chǎn)生不一致，問題一定在于“人”，在這一點上，先鋒企業(yè)執(zhí)“法”說一不二、按部就班、從不妥協(xié)。

同時，先鋒企業(yè)的領導者所做的很多平凡的管理改進，事實上都基于 “以人為本”的中國傳統(tǒng)文化。他們知道，以中國的管理哲學嚴謹?shù)貙嵤┪鞣?/p>

的管理科學才是最佳途徑。中西管理的結(jié)合關鍵是三個轉(zhuǎn)變：

?從“以人為本”向“以執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變。

?從“以崗位為本”向“以目標為本”轉(zhuǎn)變。

?從職能導向向流程導向轉(zhuǎn)變，兩者兼容。

從職能到流程，先鋒企業(yè)管理層尤其重視“轉(zhuǎn)變員工觀念”，他們

并不是通過文化潛移默化地影響員工的工作和管理，畢竟創(chuàng)造一種新的文化在執(zhí)

行這種文化的過程復雜而緩慢。先鋒企業(yè)通過讓員工理解的概念、激勵每個員工參與流程再造、重視員工的建議等完成這個艱巨的管理方式的改變：高層管理者以身作則，明確地認同新的管理方式，并主動參與推廣和執(zhí)行；創(chuàng)設新的儀式、象征、典故來取代原有的；確立新的評估及賞罰制度；以正式化的、成文的條文取代非正式化的、不成文的規(guī)范；以員工參與的方式，取得員工的共識。中國式的流程管理保留了職能管理的優(yōu)勢，中國先鋒企業(yè)的深謀遠慮即在于合理地平衡法治和人治之間的利弊，合理應用于自己的企業(yè)。

驅(qū)動力之三：渠道驅(qū)動—企業(yè)的外部動力

先鋒企業(yè)的成長時間往往非常有限，初創(chuàng)階段還無法掌控自己的品牌引擎，沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌，還是先有先鋒企業(yè)呢？

中國先鋒企業(yè)沒有效仿國外企業(yè)的品牌創(chuàng)造（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式，更多時候它們愿意服務于自己的分銷渠道。這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價，也無法無中生有地創(chuàng)造出一個被客戶認可的品牌。

除了講究渠道成員公平和連續(xù)的合作關系外，先鋒企業(yè)對渠道驅(qū)動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當?shù)氐南M群和客戶，是企業(yè)的代言人，也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業(yè)首先將渠道作為第一層客戶群，其次將渠道作為對公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場推廣武器，以渠道驅(qū)動終端市場。

中國行業(yè)先鋒企業(yè)“渠道為先”，取得企業(yè)成長的強大外力。先鋒企業(yè)在此過程中首先提升渠道成熟度，通過渠道創(chuàng)造穩(wěn)定的外力，進而融入建立品牌知名度的過程。品牌知名度是拉力，渠道成熟度是推力。先鋒企業(yè)以渠道為先，且渠道動態(tài)持久，渠道營銷與品牌營銷相互配合形成合力。

先鋒企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點越來越多。銷售渠道短，增強了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，增加了產(chǎn)品的銷售量；由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即生產(chǎn)企業(yè)—經(jīng)銷商—零售商；在大城市設置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務。

先鋒企業(yè)尤其注重以終端市場建設為中心運作市場。通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到。并在終端市場進行各種各樣的市場促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，形成品牌驅(qū)動力。

這種渠道終端營銷模式的優(yōu)點包括：

（1）掌握零售終端，避免渠道波動，穩(wěn)定擴大銷量。

（2）提高渠道企業(yè)利潤水平。由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，不但給零售商更多利潤，制造商利潤水平也得以提高。

（3）占據(jù)賣場有利位置，并由此一定程度上限制了競爭對手的銷售活動。

（4）推廣、服務深入終端，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理、快速的意見反饋，有利于品牌形象建設。

（5）可以實現(xiàn)精益管理。由于沒有中間環(huán)節(jié)，直接掌握終端銷售情況更易于實現(xiàn)JIT（Just in Time），提高收益率。

（6）銷售人員直接參與零售店經(jīng)營活動，經(jīng)常和顧客接觸，對市場變化反應速度加快，市場應變能力增強。

（7）由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關系，營銷成本大幅降低。

成功的渠道建設令雙方始終由于利益關系而相互依賴和支持，對于中國市場，需要啟用的是“渠道驅(qū)動”所代表的“渠道營銷”。中國行業(yè)先鋒企業(yè)面對各類世界知名品牌對中國市場的沖擊，沒有一味選擇在品牌知名度上與對手較量。

它們知道付出時間、精力與資金創(chuàng)造品牌知名度是巨大的浪費，要取得企業(yè)的外部動力，真正的問題不是在一開始就獲得和創(chuàng)造一個知名品牌，關鍵是通過渠道驅(qū)動取得持續(xù)的效果，隨后深入進行品牌營銷。聯(lián)合“渠道”和“品牌”正向合力，先鋒企業(yè)始終在持續(xù)而飛速地成長。

驅(qū)動力之四：利益共同體—企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享，還包含企業(yè)與企業(yè)的員工，企業(yè)與政府、企業(yè)與相關的知識機構、企業(yè)與分銷網(wǎng)絡等共同利益關系。

與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經(jīng)營的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往和 “兼并”“收購”“競爭對手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務非常類似或者分工不明確等原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強調(diào)平衡的利益，否則就會導致聯(lián)盟間的沖突。

利益共同體的組成前提是共同體在合作關系達成和執(zhí)行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內(nèi)容；作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業(yè)未來可以形成發(fā)展優(yōu)勢的資源和能力——與主營業(yè)務無關、與核心競爭力無關，利益共同體標志著企業(yè)以怎樣的方式、速度、資源配合企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務達到持續(xù)成長的目標。

先鋒企業(yè)相信利益共同體的力量，它們愿意并準備付出必要的時間和精力。它們認為，與對企業(yè)自身有利的成員利益合作經(jīng)營是一種應對挑戰(zhàn)和尋求突破性發(fā)展的解決方式和戰(zhàn)略。企業(yè)不可能為所有人提供全部產(chǎn)品，但通過利益共同體的構建，先鋒企業(yè)就能更接近這個目標。這令企業(yè)得以創(chuàng)造一個有利于盈利的環(huán)境，并能始終超越其目前的行業(yè)水準。

中國先鋒企業(yè)的成長，利益共同體的形成對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起到尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關系：

（1）價值鏈之外的利益關系，包括與政府利益共享以及來自社會的支持，也包括與競爭對手結(jié)盟或是其他利益的共享。

（2）以企業(yè)自身價值鏈為研究基礎的價值鏈上的利益共享，包括企業(yè)和內(nèi)部員工、股東以及與價值鏈上游的供應商、下游的客戶等。

從供應鏈上成員的利益看，最主要的問題在于先鋒企業(yè)如何帶動成員合作共同完成最終用戶的需求。先鋒企業(yè)無不通過實施供應鏈管理的方式來改善企業(yè)與上下游之間客觀和現(xiàn)實的利益合作關系，這些企業(yè)實施供應鏈管理的成功因素也值得我們借鑒：

（1）關注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。

（2）先進信息技術的應用。開發(fā)先進的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整個供應鏈內(nèi)各方之間交流通暢；計算機輔助決策支持系統(tǒng)利用這些復雜的信息幫助管理者更好地進行決策并將其在供應鏈內(nèi)迅速傳遞。

（3）與供應商和顧客共享詳細的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進入倉庫。

（4）減少供應商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進價，企業(yè)的收益是以其供應商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應商數(shù)量，擴大供應商的供貨量，使供應商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益。

（5）績效定量管理。時間和成本是關鍵衡量手段，在定量的基礎上進行決策。

（6）跨職能團隊。來自相關職能部門的團隊成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限，并發(fā)現(xiàn)有益于整個供應鏈的改進。消除人與人、部門與部門的藩籬，實現(xiàn)整個供應鏈的協(xié)作。

（7）制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方來講都是很重要的，只有充分調(diào)動供應鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應。

利益共同體的建構是經(jīng)營學、管理學和哲學的匯集，或者說它不僅僅是一種行為，它還是一種思想，更是企業(yè)的一項長期的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為先鋒企業(yè)迎接商業(yè)挑戰(zhàn)提供了發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢之路。