工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)成本構(gòu)成淺析及成本控制探究

姜羽喬

摘要：隨著我國市場開放與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，工程設(shè)計在建筑、交通、電力、通信等多領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著重要的作用，因此工程設(shè)計成本管理及控制更為重要。本文通過對工程設(shè)計企業(yè)成本構(gòu)成的分析，尋找成本控制難點并對有效成本控制管理對策進(jìn)行探究。

關(guān)鍵詞：工程設(shè)計企業(yè) 成本構(gòu)成 成本控制 人力資本管理

一、工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)行業(yè)概述

（一）工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)行業(yè)簡介

工程設(shè)計服務(wù)行業(yè)是以提供規(guī)劃研究、勘察設(shè)計、工程監(jiān)理和工程管理等專業(yè)化的智力服務(wù)，具有技術(shù)密集型和知識密集型的特征。工程設(shè)計服務(wù)型企業(yè)的資本通常為人力資本，即以員工知識儲備為企業(yè)主要資本的服務(wù)類企業(yè)。工程設(shè)計服務(wù)以工程項目市場為經(jīng)營范圍，由擁有技術(shù)的一方向需要專業(yè)技術(shù)的一方提供解決特定技術(shù)問題的各種專業(yè)服務(wù)。包括常規(guī)性的設(shè)計、計量、說明以及后期維護(hù)等，工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)還能夠提供技術(shù)信息、改進(jìn)技術(shù)工藝與進(jìn)行后期技術(shù)診斷的服務(wù)。

（二）工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)行業(yè)性質(zhì)和地位

工程設(shè)計是為使材料設(shè)備、固定資產(chǎn)等能順利按照用戶的意愿設(shè)計、安裝、調(diào)試并擁有良好的運行狀態(tài)的技術(shù)服務(wù)工作，在中國《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)》里被認(rèn)定為專業(yè)技術(shù)服務(wù)企業(yè)。同時，工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)又是典型的知識型企業(yè)，員工多為具有特定專業(yè)技術(shù)背景的知識型人才。以設(shè)計人員團(tuán)隊為代表運用工程設(shè)計知識為客戶解決問題、提供咨詢服務(wù)是企業(yè)的主要業(yè)務(wù)。

工程設(shè)計服務(wù)是現(xiàn)代工程管理中重要的一個環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代工業(yè)信息化發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè)之一。工程設(shè)計處于工程項目產(chǎn)業(yè)鏈的中上游，具有前承工程策劃、后接工程實施的作用。

二、工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)成本構(gòu)成分析

（一）以某工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)2016年經(jīng)營數(shù)據(jù)為例 ，分析工程設(shè)計企業(yè)成本構(gòu)成比重

該工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)員工有480人，2016年營業(yè)收入13000萬元，總成本為10160萬元，利潤總額：2840萬元（見表2-1）。

（二）工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)人工成本評價指標(biāo)分析

人工成本指標(biāo)體系主要由人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)性指標(biāo)和人工成本的效益指標(biāo)構(gòu)成。

根據(jù)成本數(shù)據(jù)表，人工成本指標(biāo)表（見表2-2）。分析得出，工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)的人工成本占總成本比重高達(dá)64%，可見，在其他資源條件相同的情況下，人工成本的高低可以直接決定企業(yè)的競爭力，因為人力資源的消耗是反映在最終企業(yè)提供的設(shè)計服務(wù)中的，包括基本工資、獎金、社會保險等。在激烈的市場競爭環(huán)境下，成本影響利潤的高低，同時決定企業(yè)是否能夠生存發(fā)展的重要條件，而許多企業(yè)只重視經(jīng)營成本管理控制，從而忽略了對人工成本的管理控制。

三、工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)人工成本問題及分析

（一）人工成本難預(yù)測人力資源易冗余

工程設(shè)計業(yè)務(wù)的開展是建立在與工程項目客戶工作關(guān)系的基礎(chǔ)之上的。由于業(yè)務(wù)承接普遍具有周期性、臨時性的特點，工程設(shè)計業(yè)務(wù)量通常難以進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)算，往往在發(fā)生臨時業(yè)務(wù)變動的情況時，會造成人工成本的浪費。例如：在業(yè)務(wù)臨時加大時，可能會出現(xiàn)由于補(bǔ)員專業(yè)技術(shù)能力欠缺，致使以數(shù)量代替質(zhì)量的問題，導(dǎo)致人工成本增加；而在設(shè)計服務(wù)業(yè)務(wù)處于淡季階段，可能會出現(xiàn)員工工作量不飽和的情況，降低了人力資源的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）薪酬層級過多 激勵作用衰弱

許多傳統(tǒng)的國內(nèi)工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)中，往往設(shè)置了多層級的薪酬體系，從而降低了員工報酬的區(qū)分度。由于行業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)，在同一項目內(nèi)，員工貢獻(xiàn)多少通常難以帶來同比的回報。由于基礎(chǔ)工資差別不明顯，而獎金變化幅度有限，員工薪酬難以拉開區(qū)分度。根據(jù)美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯（John Stacy Adams）的公平理論，員工除了關(guān)注自己獲得的絕對報酬之外，還會主觀地將自己投入與回報的比率與他人相比較，當(dāng)認(rèn)為自己的付出未能收到應(yīng)有的回報時，會產(chǎn)生不公平感，逐漸減少自己的投入，從而使心理上認(rèn)為與周圍人擁有同等的貢獻(xiàn)回報比率。這樣未能拉開積極投入者與消極怠工者的薪酬等級制度，難以起到激勵員工主觀能動性的作用，導(dǎo)致人力資源的稀釋、人工成本的上升。

（三）忽視員工后期培養(yǎng)

目前，很多工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)只在招聘員工時注重員工的教育知識背景，而在招募員工后不重視對員工的再教育，認(rèn)為員工培訓(xùn)不重要，而忽視對職工的培訓(xùn)。一般情況下，工程設(shè)計人員的流動性相對較低，員工為企業(yè)服務(wù)的時間較長，企業(yè)缺乏對員工的培訓(xùn)，使得員工經(jīng)驗技術(shù)能力提升緩慢，原本可以提高的工作效率縮減，導(dǎo)致人工成本浪費。

四、工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)人工成本控制對策探究

通過分析，在工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)里，人力資源是企業(yè)的最重要資本，而人工成本的控制是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與行業(yè)競爭力的保障。以高新技術(shù)為核心、提供設(shè)計服務(wù)的企業(yè)，無論是在人力資源結(jié)構(gòu)，還是人力資源質(zhì)量，相比于生產(chǎn)制造類企業(yè)和一般服務(wù)類行業(yè)，人工成本占據(jù)總成本較高的比重。因此，對人力資本進(jìn)行控制是工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)類型實施卓有成效的人力資源成本控制方法，可以有效降低企業(yè)成本，提高人力資本的利用率。

（一）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，合理定崗分流

工程設(shè)計服務(wù)業(yè)主要依賴于員工的專業(yè)知識技能和管理層的決策能力，由于新技術(shù)的不斷發(fā)展，員工的能級水平也在不斷變化。而企業(yè)人力資源未考慮能級匹配問題，會使員工能級水平與崗位能級結(jié)構(gòu)出現(xiàn)差異。因此，要制定合理的崗位制度，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)員工的能力和專長安排相應(yīng)的崗位，讓每位員工充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。

（二）建立有效激勵機(jī)制，構(gòu)建良性價值鏈體系

美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出很小的一部分，而科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外一部分的潛能也發(fā)揮出來。所以，有效的激勵機(jī)制將直接影響到員工潛能的發(fā)揮程度，進(jìn)而影響并控制企業(yè)的人力資源成本。

由于工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)的員工大多擁有良好的技術(shù)背景，屬于知識型人才。而非出賣勞動力的員工更愿意去追求馬斯洛需求層次理論低級需求層面以上的需求，因此，對于知識性員工，建立有效的激勵機(jī)制必不可少。在工程設(shè)計業(yè)務(wù)企業(yè)中，如果能通過人盡其才、才盡其用來合理設(shè)計對員工的目標(biāo)期望，管理層制定有效的用人機(jī)制運用恰當(dāng)?shù)男匠暝u價體系獎賞員工，從而滿足員工的合理需求，以此調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的競爭意識，最終形成良好的價值鏈循環(huán)體系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三）引入寬帶薪酬模式

寬帶薪酬模式是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而使整個薪酬體系具有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。例如：假設(shè)傳統(tǒng)的薪酬模式，共分為9個等級，寬帶薪酬模式只分為3個等級。以傳統(tǒng)薪酬模式中的一級為例，每個等級的薪酬級差至多為1000，而采用寬帶薪酬后，級差擴(kuò)大為原來的2倍。

工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)的工作模式?jīng)Q定了其員工的工作特點。在此類知識型人才企業(yè)中，許多產(chǎn)品、項目的研發(fā)進(jìn)度并不是漸進(jìn)式的，而是跳躍式的。建立寬帶薪酬體系的目的就在于獎勵在工作中起到關(guān)鍵作用的員工。因此，寬帶薪酬控制通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和人員崗位設(shè)置，為員工發(fā)揮才能提供了充分的空間，極大調(diào)動員工的主觀能動性，從而提高人力資源成本的經(jīng)濟(jì)效益。

五、結(jié)束語

綜上所述，高效率的人力資源成本控制，是每一個工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)在人力資本管理以至整個經(jīng)營管理中必須正視的議題。在當(dāng)今日益激烈競爭的形勢下，工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)應(yīng)針對本企業(yè)的實際情況，分析成本控制體系中存在的問題，探求全面加強(qiáng)成本控制有效、可行的方法。對工程設(shè)計服務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理及實現(xiàn)利潤最大化有著重要的現(xiàn)實意義。

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