迪卡儂運營管理模式分析

高新焱

摘要：迪卡儂集團近幾年在中國市場快速崛起，其憑借高性價比的運動品牌逐步獲得了中國消費者的認可。本文將從迪卡儂集團的運營戰(zhàn)略出發(fā)，深度解剖迪卡儂在中國的運營模式，進一步挖掘迪卡儂在中國市場迅速崛起的原因。

關鍵詞：管理模式；產(chǎn)品鏈；運動品牌；迪卡儂

一、迪卡儂集團概述

1976年，法國人米歇爾·雷勒克創(chuàng)立了逐步發(fā)展成為法國大型連鎖運動用品超市的迪卡儂集團。迪卡儂于2003年正式進入中國，截至到2015年底，迪卡儂集團入駐的中國城市已經(jīng)超過60個，開設線下門店數(shù)量接近200個，在中國境內(nèi)擁有10個工業(yè)采購中心以及5個自營物流中心，線上電子商務更是為近400個城市提供產(chǎn)品服務。短短十幾年的時間，迪卡儂運動品牌逐步成為了中國戶外運動愛好者最喜愛的產(chǎn)品選擇之一。

二、迪卡儂的運營模式

伴隨著生活水平和生活質(zhì)量的提升，以年輕一代為主的中國普通消費者更加的注重大眾體育，尤其是戶外運動，這為迪卡儂在中國市場快速崛起提供了契機。作為運動產(chǎn)品品牌零售企業(yè)，迪卡儂集團將大眾消費者的運動市場作為其精確的目標客戶定位，雖然它不能和高端專業(yè)體育品牌企業(yè)媲美，但是恰恰憑借“低價格、高質(zhì)量”的優(yōu)勢，以高性價比運動產(chǎn)品得到了中國眾多普通消費群體的認可。

根據(jù)顧客對于運動項目的不同需求，迪卡儂集團采用多品牌戰(zhàn)略，自營運動產(chǎn)品種類頗多。針對戶外山地、跑步運動、室內(nèi)健身等運動類型分別創(chuàng)立20個子產(chǎn)品品牌，迪卡儂將不同種類的運動用品集中于自營的大商場之中，滿足不同體育愛好者的需求。此外，迪卡儂在法國總部設有歐洲第二大研發(fā)中心，擁有專業(yè)團隊設計符合人體動力學和顧客審美需求的運動產(chǎn)品，定期對其生產(chǎn)產(chǎn)品進行改良并致力于開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。

迪卡儂在生產(chǎn)鏈條方面更像是宜家的同胞兄弟，從上游的設計，到生產(chǎn)制造，再到下游的銷售，采取了垂直一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式，并且不采取外包的策略，由總部直接發(fā)貨，省去了中間商的費用，直接到達迪卡儂直銷店，降低了自營產(chǎn)品的成本，能夠以較低的零售價格提供質(zhì)量更好的運動產(chǎn)品。迪卡儂不同于中國運動品牌，沒有采用經(jīng)銷商、代理商的方式來擴大市場份額，而是將運動品牌分銷超市牢牢地掌握在自己手中，統(tǒng)一定價，統(tǒng)一配貨，除必要的價格折扣營銷，不存在不同地區(qū)的價格歧視問題，顧客更是可以在不同的地區(qū)享受到相同的產(chǎn)品服務和會員優(yōu)惠。

迪卡儂的品牌宣傳并沒有過多依賴于廣告等媒體途徑，而將傳播的重點放在消費者的無意識宣傳上。其中，迪卡儂直銷店沒有專門的財務部門，賬面的核算則通過前臺收銀員在每日工作后統(tǒng)一核算并通過網(wǎng)上直接將賬目匯報給分管大區(qū)。

迪卡儂集團在中國建立的運動產(chǎn)品直銷店分為兩種類型，分別是傳統(tǒng)的標準店和創(chuàng)新的sMall概念店。迪卡儂標準店的面積較大，商場的室內(nèi)面積通常在4000平方米左右，并配有較大的室外運動場免費為顧客提供運動場地。但由于進入中國市場時率先選擇了一、二線城市，商業(yè)中心地價昂貴，迪卡儂集團出于成本考慮，在中國首創(chuàng)了平均面積不超過2000平方米的sMall概念店，除了購地自建，還采用與大型商城合作租用的方式，并在商場外建立小型運動場，吸引更多剛剛接觸戶外運動的消費群體。店內(nèi)則采用自助式購物，顧客隨心所欲的挑選專屬于迪卡儂的自營品牌產(chǎn)品。目前，迪卡儂集團正逐漸將中國的銷售重心由一、二線城市轉(zhuǎn)移到三、四線城市，將加快開設更多的分店作為近期目標。

在雇傭員工方面，迪卡儂集團在中國的管理層人員多為中國人，基層員工更是選用當?shù)厝?，使本土化競爭策略盡顯優(yōu)勢。迪卡儂多雇傭年輕畢業(yè)生，他們大多熱愛運動，充滿活力。迪卡儂充分發(fā)揮員工對于運動項目的熱愛，根據(jù)他們擅長或偏愛的體育運動，將員工分配到商場不同品牌的運動專區(qū)里為顧客解答疑問和推薦產(chǎn)品，提供體驗式銷售模式。并且迪卡儂關注員工的自身發(fā)展，定期組織員工的集體戶外活動，吸引了一大批愛好運動的年輕人加入，更是開拓了潛在顧客群。

三、迪卡儂對我國體育產(chǎn)業(yè)的啟示

根據(jù)2015年中國統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，中國體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)出（總規(guī)模）達到了1.7萬億元，同比增為5494億元，其中體育用品和相關產(chǎn)品制造業(yè)總產(chǎn)出和增加值最大，分別為11238.2億元和2755.5億元。自2008年中國北京奧運會后的近十年來，越來越多的人將目光從競技體育轉(zhuǎn)移到大眾能夠參與的戶外運動上來，消費需求上漲迅速。而其中大部分的消費群體都是運動項目初學者，對于高端品牌的訴求不是特別強烈，他們往往更愿意選擇物美價廉的運動產(chǎn)品。

面對迪卡儂在中國市場的迅速擴張，中國體育用品企業(yè)可以在產(chǎn)品差異化和價格平民化方面有所借鑒。首先，針對運動產(chǎn)品的研發(fā)，我國體育行業(yè)需要以創(chuàng)新力的為引導，進行多樣化的產(chǎn)品設計，降低自身的可替代性，強化自身的品牌影響力，迎合和引導中國運動產(chǎn)品顧客群體的購買習慣以及消費偏好。其次，完善產(chǎn)品的供應鏈條，降低中間運輸成本，增強與直營店或者加盟店的溝通聯(lián)系，使產(chǎn)品在零售價格方面具有一定的吸引力。中國運動品牌零售行業(yè)需要不斷強化產(chǎn)品上下游的運營管理，推動長遠健康的發(fā)展。

參考文獻：

[1]侯雋.迪卡儂“入侵”：玩的就是性價比[J].中國經(jīng)濟周刊，2013（4）.

[2]陸曄.迪卡儂在中國的市場營銷策略.中國外資，2012（9）.