企業(yè)資金集中管理運作實踐及探討

張立娜

摘 要：為加強內(nèi)部資金集中管理和統(tǒng)一控制，規(guī)避資金風險，提高資金使用效益，資金結(jié)算中心對企業(yè)的資金管理發(fā)揮了積極作用。本文結(jié)合A企業(yè)資金結(jié)算中心架構搭建和功能，以及需要加強的工作進行了探討。

關鍵詞：資金集中管理 結(jié)算中心 實踐 探討

眾所周知，資金在企業(yè)的生產(chǎn)運營中具有重要地位，是企業(yè)的“生命線”，企業(yè)能否對資金進行良好的管理，關系著企業(yè)能否充分利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。為此，許多企業(yè)集團通過借助多種手段加強資金集中管理，期望通過資金集中管理實現(xiàn)對集團整體資金的有效管理和控制，達到優(yōu)化資金收支結(jié)構、降低資金成本、防范經(jīng)營風險、增強企業(yè)盈利為目的。

A企業(yè)成立于1957年，主要業(yè)務分為規(guī)劃設計、工程總承包、投資與運營三個板塊，擁有9家全資子公司、3家控股公司及10家參股公司。目前A企業(yè)在集團財務公司管控下對下屬分、子公司實行“集中管理、統(tǒng)一運作”的資金管理機制，采用資金結(jié)算中心管理手段，集中管理資金、統(tǒng)一預算管理、統(tǒng)一核算，實時控制全公司貨幣資金，有效防控資金風險。下面將具體探討資金結(jié)算中心加強資金集中管理的過程與效果。

一、資金集中管理變革動因

資金集中管理以前，A企業(yè)資金實行分散管理模式，資金管理相對粗放，A企業(yè)本部及各分、子公司分別設立財務部具體負責分、子公司的財務管理和經(jīng)濟核算，包括財務收支、資金籌措及調(diào)度。該種資金管理模式下，致使下述問題日益凸顯：

1）資金監(jiān)控難度大，風險較高，無法契合公司轉(zhuǎn)型升級需求

隨著A企業(yè)業(yè)務拓展，業(yè)務范圍從單一的勘測設計業(yè)務逐步擴展至規(guī)劃設計、工程總承包、投資與運營三大板塊，區(qū)域延伸至國內(nèi)、國際市場。分散管理模式下，母公司掌握子公司財務資金狀況時效性不強、不夠全面，致使資金監(jiān)管難度大，風險增加，資金精細化管理勢在必行。

2）分散融資，資金成本較高，難以形成規(guī)模效應

分散融資和分散存放資金，沒有形成規(guī)模效應，減弱了與合作銀行的談判籌碼，不僅融資總額有限，條件苛刻，融資成本還居高不下。資金集中管理前，取得融資貸款利率為基準利率甚至上浮，子公司的財務費用較高。

3）資金調(diào)度效率較低，無法高效運作

公司內(nèi)各子公司實力相差懸殊，原有的子公司利潤率較高資金充裕，而新設立的子公司需要母公司的持續(xù)不斷投入。當時由于缺乏調(diào)度資金的平臺，資金較為充裕的公司只能繼續(xù)獲取活期利息，而資金匱乏的公司只能依靠銀行貸款，合并口徑存在存貸雙高的問題，資金使用效率較低。

4）無法滿足集團公司資金集中度考核指標要求

集團公司對A企業(yè)實行資金集中度指標考核后，其資金歸集通道體系上僅完成對A企業(yè)本部資金的集中，分散管理導致分、子公司資金無法歸集至集團公司，單純依靠A企業(yè)本部資金，無法完成資金集中度考核指標。

二、A企業(yè)資金集中管理模式的構建

為解決上述存在的問題，能夠達到實現(xiàn)資金集中，加強資金監(jiān)控，保證資金安全，提升運作效率的資金管理目標，結(jié)合A企業(yè)的實際情況，從以下方面進行了改革：

（一）構建資金結(jié)算中心

A企業(yè)于2011年在財務部下建立資金結(jié)算中心，負責全公司的資金管理業(yè)務及資金結(jié)算中心的日常管理，其目的是在不影響分子公司對自身存款賬戶資金的合理支配的前提下，實現(xiàn)公司本部對分子公司資金頭寸的集中管理和使用，確定管理模式及業(yè)務范圍如下：

1）資金結(jié)算中心-功能

①資金結(jié)算中心借助銀行現(xiàn)金結(jié)算管理系統(tǒng)，采用二級模式，一級賬戶集中反映資金歸集總額；二級賬戶在自有資金及授予的透支額度總和內(nèi)自主對外使用；

②資金結(jié)算中心對各子賬戶進行零余額管理，即各子賬戶的資金余額實時歸集到一級賬戶；

③各子賬戶采用應計余額方式管理；

④資金結(jié)算中心不盈利，將盈余全部分配給各分、子公司

2）資金結(jié)算中心-業(yè)務范圍

根據(jù)A企業(yè)實際情況，A企業(yè)資金結(jié)算中心業(yè)務范圍主要包括賬戶管理、資金歸集、內(nèi)部調(diào)劑、利息結(jié)計及分配、周期支付限額管理及內(nèi)部透支等業(yè)務，有效實現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集管控。。主要業(yè)務操作如下圖所示：

①強化銀行賬戶管理，監(jiān)控資金使用動態(tài)

自2011年開始，所有銀行賬戶的開立、變更、撤銷統(tǒng)一由財務部實行集中管理。嚴格執(zhí)行對分子公司的賬戶審批備案管理，壓縮非常用賬戶及功能重疊賬戶。經(jīng)統(tǒng)計，分子公司的資金除業(yè)主監(jiān)管、保證金等不可動用的原因之外，歸集力度已達到95%。

②明確資金上劃下?lián)軜I(yè)務，適當簡化業(yè)務核算

因資金結(jié)算中心采用實時歸集模式，由銀行系統(tǒng)將各個分子公司每天的收支分別匯總并出具銀行回單作為A企業(yè)資金結(jié)算中心上劃、下?lián)軜I(yè)務賬務處理的依據(jù)，分子公司則是根據(jù)實際收付情況進行賬務處理，資金結(jié)算中心的歸集不影響各分子公司的業(yè)務核算。

③利用資金調(diào)劑，提高使用效率

資金結(jié)算中心一個主要的作用就是建立資金融通渠道，減少外部融資，提高資金使用效率。資金的調(diào)劑按有償使用原則收取資金占用費，資金占用費費率原則上按照同期基準貸款利率執(zhí)行。

④實施收益共享，提高資金運作積極性

為體現(xiàn)各分子公司賬戶資金歸集后應有的權益，按季結(jié)計資金結(jié)算中心一級歸集賬戶銀行存款利息的同時，首先由銀行系統(tǒng)根據(jù)各分子公司應計余額存款積數(shù)結(jié)計并分配利息收益，結(jié)余利息收益部分按照各子賬戶本期分配的內(nèi)部存款利息權重在各子賬戶中進行二次收益分配。

⑤通過周期支付限額管理，實現(xiàn)對分子公司的資金支付管控

資金結(jié)算中心根據(jù)分子公司情況，對各子賬戶每月支付限額進行設定，如有超過限額的臨時支付需求，需向資金結(jié)算中心進行申請，審批同意并對周期支付限額進行變更調(diào)整后方可完成支付，從而實現(xiàn)對各分子公司定期資金運用的預算及動態(tài)審批管理。endprint