交易銀行業(yè)務融合研究

張連澤

隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的滲透與發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從最初改變個體消費者，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)滲透到改變各個行業(yè)，即已經(jīng)過渡到以B端為主題的時代。而交易銀行在商業(yè)銀行處于經(jīng)濟下行期中抵御各類金融風險的作用非常明顯。盡管國內(nèi)外甚至各家商業(yè)銀行對交易銀行所界定的外延皆有不同，但其內(nèi)在的核心業(yè)務價值和定位是相同的。其核心都是圍繞著客戶的經(jīng)營活動，為客戶提供的以交易為紐帶的，覆蓋客戶企業(yè)交易行為全過程的一攬子綜合金融服務，主要包括支付結算、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資和資金存托管等業(yè)務。著重強調(diào)以線上化、交易化、智能化、場景化、個性化、數(shù)據(jù)化和自助化等不止于金融的綜合服務?；诖?，對商業(yè)銀行的交易銀行服務提出了更高、更智能、更綜合的要求，不僅僅拘泥于技術和產(chǎn)品的提供，而是需要進一步擴展到服務咨詢和業(yè)務整合，進而還需要拓展到提供企業(yè)經(jīng)營全鏈條和生態(tài)圈的全方位服務方案。新形勢下，對于商業(yè)銀行以產(chǎn)品條塊設置的傳統(tǒng)服務方式必須進行適應性的調(diào)整，迫切要求交易銀行內(nèi)部管理程度較強的業(yè)務進行全面的融合。

思想觀念融合

交易銀行首先是提升服務理念，要真正的以客戶為中心，為客戶提供全部流程嵌入式的服務，要圍繞客戶的流程，重構銀行的業(yè)務流程。傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)點、網(wǎng)上銀行與手機銀行，其實質(zhì)還是坐商思維，都是被動的等待客戶上門來接受服務，而非真正融入客戶的經(jīng)營活動，為客戶提供隨需隨到的貼身服務。交易銀行要采用“1即N、N即1”的客戶理念，將金融服務嵌入到企業(yè)的交易行為中，在深度挖掘金融服務嵌入點及嵌入環(huán)節(jié)的同時，以最緊密的伙伴關系參與到企業(yè)交易服務中。

在風險管理方面，銀行不再單純看企業(yè)的財務報表和進行單一授信，而是更加關注其交易對象和合作伙伴，關注交易背景的真實性，強調(diào)授信還款來源的自償性。這有助于實現(xiàn)風險管理的四個轉變：單一客戶授信變?yōu)橄到y(tǒng)客戶統(tǒng)一授信，強調(diào)個體風險變?yōu)殛P注交易流程，主要防范信用風險變?yōu)槿骘L險管理，被動風險控制變?yōu)橹鲃语L險控制。同時，銀行應當改變傳統(tǒng)、單一的靜態(tài)風控手段，在考慮產(chǎn)業(yè)集群各種風險特征的基礎上，綜合運用云計算、大數(shù)據(jù)等新技術手段，創(chuàng)造全新的風險評估體系，對產(chǎn)業(yè)鏈上相關企業(yè)的動態(tài)風險進行綜合評估。

組織架構融合

針對國內(nèi)商業(yè)銀行前期已開展的現(xiàn)金管理、供應鏈金融等交易銀行領域的相關業(yè)務，有必要對交易銀行的組織架構進行整合，以金融資源有效配置和優(yōu)化業(yè)務流程為先導，進而發(fā)揮銀行的內(nèi)部整合優(yōu)勢，創(chuàng)新金融服務。

部門融合

建立操作中心，將原跨部門的中后臺操作職責橫向整合。在銀行內(nèi)部要打破傳統(tǒng)的跨條線業(yè)務協(xié)同路徑，由新設立的業(yè)務處理中心集中操作交易銀行各板塊業(yè)務。同時內(nèi)嵌風險管理，管理交易銀行業(yè)務的全過程風險。前端要打破區(qū)域化和割裂化的局限，打造一支向客戶提供全面的解決方案的直營團隊。分行直營團隊負責挖掘客群特色，將交易銀行下各板塊業(yè)務的落地實施和操作進行集中處理，以“端到端”的流程，有效釋放前端對客服務能力。

建立產(chǎn)品創(chuàng)新專家智庫

產(chǎn)品創(chuàng)新管理專家化。產(chǎn)品專家的培養(yǎng)應根據(jù)不同區(qū)域的文化、市場、經(jīng)濟、金融的差異，采用屬地化原則，由各區(qū)域分支機構根據(jù)市場特點與自身需要，就地取材，自主培養(yǎng)?？偛慨a(chǎn)品管理部門應建立統(tǒng)一的專家?guī)欤依ǜ黝惍a(chǎn)品專家的信息，并建立統(tǒng)一標準的專家激勵與獎勵政策，激發(fā)專家創(chuàng)新動力。

團隊融合

打造銷售經(jīng)理團隊。通過開展各類產(chǎn)品服務方案設計的培訓，在原來現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融和電子銀行等產(chǎn)品經(jīng)理隊伍的基礎上，打造一支能夠全面銷售交易銀行產(chǎn)品和針對客戶個性化需求設計交易銀行解決方案的銷售經(jīng)理團隊。

提高內(nèi)部協(xié)同團隊的利用效率。將應用系統(tǒng)的自主掌控目標按“自主開發(fā)、合作開發(fā)、成熟產(chǎn)品引入”分級定義，并適配以多種類外包方式。其中人力外包用于自主掌控能力較強的應用系統(tǒng)的延續(xù)開發(fā)，選取穩(wěn)定合作的伙伴，補充自有人力資源不足。按自主能力強弱，又細分為A模式（銀行方自主管理人力，致力于固定規(guī)模外包人力的有效產(chǎn)能）和B模式（銀行方主導和評審系統(tǒng)設計，開發(fā)事項供應商管理）的人力外包。項目外包應用于依托產(chǎn)品軟件的客戶化定制開發(fā)項目。云外包運用于服務整體外包項目。隨著應用自主開發(fā)能力的不斷提升，不斷推進B模式人力外包，最終達到重要應用系統(tǒng)全部采用A模式外包人力實施開發(fā)的完全自主可控目標。

建立供應商管理和外包人員溝通評價機制，適時互動，防控風險。不斷培養(yǎng)和維護重要供應商伙伴關系，本著相互尊重、互信互惠、發(fā)展共贏的原則，搭建不同層面的溝通渠道。提供包括月度溝通會議、季度專題會議、年度供應商大會在內(nèi)的溝通平臺。

風控理念融合

商業(yè)銀行交易銀行業(yè)務的持續(xù)開展需要構筑一套與之相匹配的風控管理體系，從而降低銀行業(yè)務整體運營風險。

建立動態(tài)化風險評估機制。一是逐步構建信息科技風險管理指標體系，采用不間斷風險監(jiān)測、調(diào)查分析、監(jiān)督評審等手段，不斷優(yōu)化指標內(nèi)容和閾值，持續(xù)提升指標體系的完整性和科學性。二是建立自動化風險監(jiān)測機制。依托先進的技術手段實現(xiàn)風險監(jiān)測自動化，指標數(shù)據(jù)的采集、分析、報告等實現(xiàn)技術硬控制，同時能夠做到快速擴展風險監(jiān)測覆蓋面、靈活調(diào)整風險監(jiān)測策略與圖表化展示風險分布狀況。三是建立常態(tài)化風險改進機制。定期總結和回顧風險評估與監(jiān)測情況，檢查和總結信息科技風險管控策略有效性、風險問題整改情況、長效機制建立情況等，形成常態(tài)化風險改進評價機制。基于真實的交易信息，銀行能夠提示客戶某項交易存在的可能風險點，為企業(yè)客戶提供具有高附加值的交易風險防控服務。

積極運用科技手段管理市場風險。一是推廣實施內(nèi)部資金轉移定價。在內(nèi)部資金轉移定價系統(tǒng)下，分行每筆業(yè)務的價格都按照業(yè)務發(fā)生的時間、期限以及利率和匯率特征逐筆確定，其利差相對鎖定，不會隨著市場要素的變化而變化；分行不必擔心市場利率和匯率波動對其收益造成不利影響，即不再承擔利率和匯率風險。內(nèi)部資金轉移定價系統(tǒng)的應用，將市場風險從分支機構剝離，使其管理責任集中于總行，從而能夠更加集中、有效、迅速的管理和對沖風險敞口，從而實現(xiàn)對市場風險的專業(yè)化管理。endprint

技術融合

交易銀行業(yè)務的具體落地離不開技術的支撐。商業(yè)銀行需要將各個業(yè)務和交易數(shù)據(jù)進行整合和打通，通過分析將數(shù)據(jù)變成信息，為業(yè)務流程和決策提供依據(jù)。

突破CAP理論，尋找一致性、可用性和分區(qū)容錯性之間的平衡點。聚焦于彈性的IT基礎設施、高效的運行體系和大數(shù)據(jù)處理能力以及跨界的生態(tài)系統(tǒng)整合能力。搭建云平臺，通過傳統(tǒng)技術和云計算技術的混合架構，實現(xiàn)IT基礎設施的彈性部署，以支撐銀行業(yè)務的快速擴張，從而做到降低IT成本和落實安全可控的國家戰(zhàn)略。架構轉型的最終目標是建成云架構，分布式技術是云架構的核心，它能夠讓云平臺獲得水平擴展能力、超強的容錯能力，甚至忽略單節(jié)點故障對整體的影響，進而支撐海量數(shù)據(jù)的存儲，接受海量并發(fā)的訪問。

業(yè)務融合

企業(yè)集約化、精細化的經(jīng)營管理要求銀行金融服務日趨多樣化，因此商業(yè)銀行必須徹底改變過去以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營戰(zhàn)略，轉向以企業(yè)客戶的金融服務需求為核心，提供從現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資，擴展到托管、交易等所有與企業(yè)交易相關的綜合化和個性化金融服務。一家有競爭力的商業(yè)銀行的交易銀行業(yè)務必須擁有豐富的產(chǎn)品體系，包括能夠嵌入企業(yè)經(jīng)營流程的拳頭產(chǎn)品，從為客戶提供簡單基礎的賬戶與支付服務，到貿(mào)易結算、融資，再到更為復雜的現(xiàn)金管理、供應鏈金融等，最后為客戶提供一站式綜合金融服務解決方案。

產(chǎn)品融合

產(chǎn)品整合是建立交易銀行業(yè)務體系的必要手段。在完成架構整合后，要把新的組織架構下的產(chǎn)品重新梳理，形成一個全新的交易銀行產(chǎn)品體系。在產(chǎn)品體系構建過程中，交易銀行產(chǎn)品“迭代”周期應與上下游產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)周期有機結合起來，通過產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)周期匹配增強交易客戶黏度，從而形成商業(yè)銀行實現(xiàn)交易銀行業(yè)務的核心競爭力。

不斷完善基礎貿(mào)易融資，開發(fā)結構性貿(mào)融產(chǎn)品。相互配合以打造綜合供應鏈金融服務體系，拓展多種業(yè)務交叉銷售，不斷增強企業(yè)對銀行服務路徑的依賴。產(chǎn)品整合要以客戶為中心，按照客戶視角和客戶的交易流程，對產(chǎn)品進行流程再造式的梳理。通常的做法是按照客戶采購、銷售和內(nèi)部交易三個環(huán)節(jié)進行產(chǎn)品梳理，形成交易銀行的產(chǎn)品線。產(chǎn)品整合的成果會形成交易銀行產(chǎn)品手冊，作為面向內(nèi)部培訓和客戶宣傳的工具。

渠道融合

健全渠道管理體制。建立一個職能清晰的團隊，統(tǒng)一進行綜合渠道管理，包括產(chǎn)品創(chuàng)新的管理，產(chǎn)品維護發(fā)布的管理，系統(tǒng)平臺的維護，數(shù)據(jù)信息的管理、數(shù)據(jù)挖掘、渠道發(fā)展規(guī)劃、客戶營銷，從而實現(xiàn)客戶訪問銀行通道的最優(yōu)化。

渠道功能融合，統(tǒng)一客戶體驗。渠道整合后，渠道之間的功能要進行融合，為客戶提供綜合服務，將短消息、電話等輸出形式進行融合，各渠道交易功能的差距要盡量縮小，相同功能的交易在各個渠道的處理方法和處理流程要盡量相同。另一方面，要實現(xiàn)服務定制功能，具備“客戶化”服務能力

數(shù)據(jù)融合

客戶精準營銷。大數(shù)據(jù)對銀行意味著巨大商機，銀行對客戶行為習慣和偏好進行分類匯總，提煉出客戶需求信息，及時將潛在需求的產(chǎn)品和服務有針對性地推送給客戶，以合適的營銷渠道和促銷策略對客戶實施精準營銷，通過大數(shù)據(jù)挖掘和分析，由“廣泛撒網(wǎng)”營銷向“精準制導”營銷轉變。

客戶產(chǎn)品定制。大數(shù)據(jù)提供了一種方法從粒度級別來理解客戶的需求，銀行能夠更有效地提供有針對性的優(yōu)惠。這些更加個性化的產(chǎn)品能帶來更高的接受度，提高客戶的滿意度，帶來更高的利潤和更好的客戶保留。

營銷融合

打造綜合營銷團隊，推行綜合營銷。以打造專業(yè)化團隊為理念，推行綜合營銷，提升銀行服務水平；在客戶營銷、客戶服務中全程配置產(chǎn)品經(jīng)理，并注重產(chǎn)品解決方案專家隊伍建設，以提高前端的專業(yè)程度。

在合作伙伴方面，以汽車行業(yè)為例，營銷渠道由分銷商、零售商和其他將公司與其購買者聯(lián)系在一起的組織構成。供應鏈描述了一個更長的渠道，從原材料供應商延伸到提供給消費者的最終產(chǎn)品。例如，雷克薩斯一方面與精心挑選的供應商保持密切關系以改善服務質(zhì)量并提高運營效率；另一方面，它也與分銷商共同打造等級銷售服務。

服務融合

提升服務手段。要應用先進的信息技術，包括互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)甚至人工智能。通過分層管理實現(xiàn)整體客群體驗價值最大化，同時強化總行對一線的服務能力。拓展線上服務，擴充客戶服務渠道。通過推廣服務系統(tǒng)，搭建服務平臺，提供企業(yè)網(wǎng)銀、銀企直聯(lián)等多樣化的對公電子服務渠道，提升銀行服務效率，進而提升用戶體驗；除線上服務渠道的擴充之外，加強客戶細分，精準篩選目標客戶，實行目標客戶差別化管理，提升管理精度，深度挖掘客戶需求，提供特色解決方案。

創(chuàng)新融合

交易銀行業(yè)務的轉型升級不僅僅是傳統(tǒng)業(yè)務線、業(yè)務單元、業(yè)務流程的重新整合，更是價值鏈的重新整合。在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)金融不斷融合的時代背景下，通過大數(shù)據(jù)等技術構建更為科學的交易銀行風控體系已成為趨勢。區(qū)塊鏈、云平臺、大數(shù)據(jù)等技術的運用在支持海量、多結構類型、高頻度的交易數(shù)據(jù)信息處理的同時，以全新的價值判斷來審核交易銀行業(yè)務風險。

管理融合

新形勢下，商業(yè)銀行需要建立符合自身業(yè)務特征的KPI系統(tǒng)，結合數(shù)量考核與結構化考核方式，綜合定量和定性考核指標，以此推進組織績效的整體提升。此外，交易銀行需要高水平的跨部門、跨產(chǎn)品服務條線和跨機構的協(xié)同能力，因此怎樣合理地制定分潤機制，優(yōu)化行內(nèi)各類資源配置，發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應也是交易銀行發(fā)展過程中需要被考慮的問題。

考核與KPI

科學合理的考核體系以及利潤分配機制設置是交易銀行良性發(fā)展的重要保障，只有實現(xiàn)了清晰的職責分工和職能定位，團隊中各角色之間才能夠協(xié)調(diào)配合、快速響應，從而實現(xiàn)為企業(yè)提供的服務的統(tǒng)一化、標準化和專業(yè)化。優(yōu)化考核體系，打破傳統(tǒng)部門間的獨立考核，不斷強化定量、定性考核指標的科學性，在交易銀行組建過程中實現(xiàn)由數(shù)量考核向結構化考核的轉變。

狠抓資源整合，打造一站式金融服務平臺，更好地實現(xiàn)產(chǎn)品交叉銷售。狠抓流程改造，消除因流程不合理帶來的資源浪費。在完成業(yè)務條線、產(chǎn)品體系以及主要業(yè)務模式梳理的情況下，各業(yè)務之間以及產(chǎn)品線之間的協(xié)同配合便尤為重要。要保障交易銀行轉型達到其應有的效果，保障業(yè)務條線之間傾力協(xié)同配合，就必須確?？冃Э己梭w系及利潤分配機制的緊密配合。

（作者單位：中信銀行公司銀行部）endprint