家族企業(yè)“子承父業(yè)”繼任模式的風險研究

【摘要】中國很多家族企業(yè)都面臨繼任的問題，繼任問題是中國家族企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展重要因素。目前，我國家族企業(yè)普遍采用“子承父業(yè)”的繼任模式進行繼承發(fā)展，但隨著經(jīng)濟運行體制與競爭環(huán)境的變化，“子承父業(yè)”的繼任模式也面臨各種障礙和挑戰(zhàn)。本文首先就中國家族企業(yè)普遍采用“子承父業(yè)”繼任模式的原因進行闡述，其次分析了這種繼任模式引發(fā)的風險，最后就如何控制風險提出了相應的措施。

【關鍵字】家族企業(yè)；子承父業(yè)；風險

一、中國家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”繼任模式的原因

1.中國文化傳統(tǒng)方面

中國幾千年的傳統(tǒng)文化是一種家文化，是儒家思想在中國歷史上幾千年影響的結果。在中國家文化屬于一種家長式的文化類型，這種家長式文化是以親情、血緣為基礎，以親情、血緣的遠近來確定人與人之間的關系的。家族成員對于外人信任程度低，且需要較高的治理成本。這使得企業(yè)在選擇人才時，把血緣和關系親近放在第一位。另外，受到傳統(tǒng)文化影響的中國人，把自己企業(yè)的傳承也看作是一種血脈的傳承，希冀該企業(yè)一直掌握在自己這個家族身邊。所以從古代以來，子承父業(yè)模式一直是中國企業(yè)的主流模式，重血緣，輕才能。

2.創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)方面

中國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很多是在極度貧困的狀態(tài)下，依靠自己的努力和不畏艱難的創(chuàng)業(yè)精神獲得了成功。這些創(chuàng)業(yè)者往往對自己的企業(yè)懷有很深的感情，即使他們想到接班人問題，也大多考慮自己的子女。究其原因，除了上述強烈的家族觀念外，另一個不可忽略的方面是交給外人意味著企業(yè)控制權的轉移，這讓創(chuàng)業(yè)者從心理上很難接受。

3.信任和忠誠方面

在現(xiàn)實不完全合約環(huán)境下，信任被認為是使合約優(yōu)化和有效的重要因素。繼任者面臨的一個重要問題是家族企業(yè)對其身份和地位的認同。信任和忠誠問題是企業(yè)主欲選擇“職業(yè)化”模式但困惑的根本社會外部因素。目前我國缺乏一個成熟的社會信用體系，國內很多職業(yè)經(jīng)理人缺乏職業(yè)道德和職業(yè)行為，他們出于對自己的利益的考慮可能會做出有損企業(yè)利益的行為，給企業(yè)帶來風險。而相對來說，“子承父業(yè)”很少甚至不會面臨信任和忠誠問題，在這一方面，具有先天的優(yōu)勢。

4.成本方面

企業(yè)主從外部市場尋找職業(yè)經(jīng)理人，需要付出信息成本，聘請職業(yè)經(jīng)理人，其費用是非常之高。而在利益分配上，職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)主是對立面的，相互沖突的。給予經(jīng)理人更多的報酬必然會增加企業(yè)的成本，減少企業(yè)主的利益。而子輩接班人在降低成本這方面卻有著巨大的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在以下兩方面：一是家族成員間的“利他主義”思想降低了委托代理成本和監(jiān)督成本。家族規(guī)則往往轉化成為家族企業(yè)的一種隱性制度，這種制度使企業(yè)成員對他們未來行為的成本收益的分析成為可能，從而就使人們的行為具有較大的可預期性，未來的不確定性也就大大減少。

二、家族企業(yè)子承父業(yè)繼任模式的風險分析

雖然子承父業(yè)模式具備一定的內在優(yōu)勢，但我國家族企業(yè)在文化和社會環(huán)境等外部條件的約束下，這一過程涉及個人、家族、企業(yè)、社會各方面因素的影響，現(xiàn)實中不少家族企業(yè)在這個過程中就引發(fā)各種風險。

1.兩代交接班意愿沖突，引發(fā)后繼無人的風險

交接班意愿是影響子承父業(yè)順利進行的重要障礙。從實際情況來看，表現(xiàn)為企業(yè)主交班意愿不高和下一代接班意愿不高兩個方面。如在企業(yè)主這方面：調查發(fā)現(xiàn)，我國家族企業(yè)年齡在45歲以上的企業(yè)主占51.7%，44%的企業(yè)主表示目前沒有考慮子女的接班問題；企業(yè)主年齡50歲以上的有33.7%未考慮交接班問題，60歲以上的這一比例仍高達31.6%。在繼承者這一方面：企業(yè)家為了使子女得到良好的教育，一般都會選擇把孩子送到海外去讀大學，孩子便沒有機會在父母身邊，更別說感受家族企業(yè)的氛圍及參與管理等。在經(jīng)歷了良好的教育后，可能他們的人生觀念和事業(yè)取向跟老一輩發(fā)生了很大的不同。他們不愿意像老一輩那樣每天忙碌地工作著，一天只有工作而沒有閑適的時候。他們比較愿意找一份輕松適合自己口味的工作，享受輕松愉快的高品質生活。兩代交接班的意愿相互沖突，會引發(fā)企業(yè)就無人繼承的風險，因此只能轉而雇傭職業(yè)經(jīng)理人或直接變賣企業(yè)。

2.接班人能力與威望不足，導致企業(yè)人心渙散

麥吉溫在一項對美國失敗的家族企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，45%的企業(yè)失敗的根源在于繼承人無法勝任領導角色。美國的王安公司，曾經(jīng)是可以抗衡IBM這個藍色巨人的存在，年營業(yè)額30多億，在美國《幸福》雜志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界各地雇傭了3.15萬員工。接班人要得到下屬的信服和認可，不具有卓越的領導能力和魄力是不行的，特別是創(chuàng)建企業(yè)的元老們，他們習慣了原有的思維方式和領導方式，而且過去一直把接班人當后輩看待，如果能力不足或者不建立起自己的威望，將導致企業(yè)人心渙散，甚至會使企業(yè)面臨核心員工流失的風險。

3.后代之間的競爭，導致企業(yè)引發(fā)“窩里斗”的風險

當初這些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，大都是四五十年代的人。那個時候中國還沒有開始提倡計劃生育，致使那時候家庭一般不是獨生子女家庭。當企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者因為各種原因要退下來的時候，就會面臨選擇繼任者的問題。兒女們或許會因為利益而勾心斗角來爭取企業(yè)的控制權。在爭取企業(yè)控制權的過程中，拉攏企業(yè)中的高管，分派立系甚至于借助外部勢力來達到打擊對手，從而增加在爭奪企業(yè)控制權的砝碼。這樣的內斗，會消耗企業(yè)內部資源且造成企業(yè)的不穩(wěn)定，甚至會成為企業(yè)瓦解的導火索。這些情況的出現(xiàn)對剛接手企業(yè)的繼任者的打擊是非常大的，它從企業(yè)內部來瓦解企業(yè)，給企業(yè)造成核心資源的分散、流失的風險。

三、家族企業(yè)“子承父業(yè)”繼任模式風險的控制措施

家族企業(yè)“子承父業(yè)”這種繼任模式下，要想實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營權的順利交接，必須盡可能地控制、規(guī)避這一過程中可能出現(xiàn)的風險。鑒于這些風險形成機制的復雜性、長期性的特點，那么控制風險的舉措應該是長期的，在家族企業(yè)的繼任之前、當中、之后應該有相應的措施，形成繼任前、繼任中、繼任后的風險控制模型，從風險控制的措施上看，主要包括以下內容：endprint

1.克服阻力，完成繼任計劃

經(jīng)營權的交接是企業(yè)生死攸關的大事，必須有計劃、有組織的進行，及時制定出企業(yè)實情的繼任計劃是控制一切風險的基礎。但是家族企業(yè)在制定繼任計劃時會面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以及其他外部阻力。為此，要做好以下準備工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人始終克服情感障礙，擺正心態(tài)，明確制定繼任計劃的必要性，主動發(fā)起繼任計劃制定和實施行動。二是做通家庭成員的工作。長期家文化的影響，家庭成員容易認為財富、職位、身份在家族中重新調整會導致親情的淡漠和家族結構的瓦解。所以作為繼任計劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。企業(yè)管理者也會因一些私人感情問題抵制繼任計劃的制定。要與他們進行有效的溝通，把繼任問題與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來。甚至可以通過一些激勵的措施，鼓勵管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關鍵是動員董事會成員支持繼任計劃的制定和實施。

2.加強意愿溝通，多方面培養(yǎng)接班人

企業(yè)主首先應認識到交班是生命周期規(guī)律決定的無法回避的現(xiàn)實，要實現(xiàn)家業(yè)常青就要放棄一部分的個人得失，從家族和企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，應及早制定交班計劃在此基礎上加強與接班人的溝通，這將有利于緩解交接班沖突。與此同時，要進一步加強對繼承人培養(yǎng)鍛煉，以幫助他們獲取知識提高能力，從而獲得認可和正統(tǒng)性。通過創(chuàng)造條件使繼承人得到鍛煉，如企業(yè)內部輪崗鍛煉和外部工作歷練，企業(yè)內部鍛煉可以使繼承人順利獲取企業(yè)家隱性知識轉移，熟悉企業(yè)的歷史文化和價值觀，提高對企業(yè)的興趣和認同，在組織內逐步建立起自己的人際核心網(wǎng)絡和良好的公司治理能力。

3.在繼任者入主企業(yè)過程中做好幫扶工作

在繼任者即將入主企業(yè)之前和接管企業(yè)的過程中，上一代企業(yè)主應該做好鋪墊扶持工作。一方面要維護好企業(yè)的安定團結。一是建立家族會議制度。由企業(yè)主主持，除家族主要成員參加外，可以邀請部分非家族利益相關者參加。這種家族會議還可以逐步完善成為協(xié)調家族矛盾、穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的長效機制。二是平衡家族成員的利益。非繼任家族成員主要通過股權分配與安置其他管理崗位的途徑來平衡其利益。企業(yè)的核心資源，如品牌、商業(yè)機密要嚴格限制只能為本企業(yè)所用；股權轉讓要有年限要求，應優(yōu)先考慮在原股東之間轉讓，盡量避免實物分割，為繼任者接管企業(yè)提供資源保障。

另一方面要樹立繼任者的權威。一是在繼任者候選人培訓期間，要提供繼任者施展才華的機會，如掌管子公司、負責總公司某一片業(yè)務，使其能干出實績以服眾。二是在繼任者接管企業(yè)之后，給予一定的輔導和幫助，促使其盡快上手。三是前輩創(chuàng)業(yè)者應該表現(xiàn)出離任者的應有的形象。既然確定由繼任者接管企業(yè)，前輩創(chuàng)業(yè)者就應該讓繼任者盡情地發(fā)揮其聰明才智。

4.平穩(wěn)地重構企業(yè)文化及制度

通過企業(yè)文化與制度來管理企業(yè)是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展趨勢的要求，也是經(jīng)營者個性、魅力外在的表現(xiàn)形式。繼任者要引導、主持企業(yè)文化和制度的重建，同時要避免新舊文化、制度更替帶來的震動。一是必須明確今后企業(yè)文化及制度的發(fā)展方向。新的經(jīng)營者必須在接管企業(yè)之后對企業(yè)文化、制度的變革有自己的思路。完全墨守前輩創(chuàng)立的條條框框既無助于自己在企業(yè)中樹立威信，也不能給企業(yè)帶來生機活力，更使自己的個性、處事的態(tài)度方式受制于現(xiàn)有文化、制度。所以繼任者必須對今后包括用人理念、用人制度、激勵機制、日常管理、發(fā)展戰(zhàn)略等在內的新企業(yè)文化、制度有一個明確的大致想法，可以在員工中廣為傳開，減少此后重構企業(yè)文化和制度的被動性。二是給重構的企業(yè)文化及制度一個過渡期。這方面使員工們有一個心理準備，逐步調整自己的行為，增強適應性。

另一方面可以聽取各方面的意見，達到吸取原來文化即制度的精華，又有創(chuàng)新之處，要形成新文化新制度的保障機制。新文化新制度的構建必然會使部分人的利益受損，首先要在創(chuàng)業(yè)者的幫扶下確保利益受損者不能帶走企業(yè)的重要資源。其次要做好安撫工作，關鍵是對元老人物的安置。老一輩員工在創(chuàng)業(yè)者的領導下，他們的經(jīng)歷和思維方式與繼任者有差異，所以新文化、新制度的構建下必然會想成新的團隊，較多的核心人物會離開原來的崗位，因此通過完善元老人物的退出機制，減少元老人物離開企業(yè)時帶來的震蕩。

四、總結

中國五千年的傳統(tǒng)文化的影響滲透，以及現(xiàn)階段家族企業(yè)的現(xiàn)狀及職業(yè)經(jīng)理人市場的不規(guī)范，使得實行“子承父業(yè)”繼任模式是家族企業(yè)的必由之路。它與我國的現(xiàn)實國情相吻合，在未來一段時間內，將具有強大的生命力。但是這種繼任也面臨著挑戰(zhàn)，引發(fā)各種風險，給企業(yè)帶來危機，因此，要樹立規(guī)避風險的意識，在繼任前制定繼任計劃，加強溝通，培養(yǎng)接班人；在繼任中做好幫扶工作；在繼任后，要注意平穩(wěn)地重構企業(yè)文化及制度，防止新舊文化與制度所帶來的沖突?？傊?，要形成一個前、中、后的風險控制模型。

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作者簡介：黃飛（1990年12月出生），女，壯族，籍貫廣西南寧，學歷碩士，單位：中央民族大學管理學院，研究方向：社會保障。endprint