預(yù)算管理在中小企業(yè)的應(yīng)用與改進(jìn)

寧麗元

摘要：預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動(dòng)，現(xiàn)代企業(yè)尤其需要預(yù)算管理，中小企業(yè)預(yù)算管理在其內(nèi)部的具體應(yīng)用不甚理想?？梢哉f，預(yù)算管理問題限制了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，中小企業(yè)如何解決自身的預(yù)算管理問題值得研究。本文運(yùn)用零基預(yù)算、績(jī)效預(yù)算等預(yù)算管理理論來分析中小企業(yè)在預(yù)算工作中存在的問題，旨在尋找解決中小企業(yè)預(yù)算管理中的問題。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；中小企業(yè)

中小企業(yè)由于其存在的規(guī)模小、資金少、缺少政策支持等限制因素，在當(dāng)前的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中常常面臨資金鏈斷裂、融資困難等窘境。為了提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，從而提高省經(jīng)濟(jì)活躍度，浙江省國(guó)資委印發(fā)了《浙江省屬企業(yè)全面預(yù)算管理辦法（試行）》（2008），旨在通過推行預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的普及，敦促企業(yè)通過合理預(yù)算解決自身存在的成本高估、資源浪費(fèi)、效率低下等問題，從而沖破困境促發(fā)展。

雖然該管理方法已經(jīng)實(shí)施多年，但是浙江許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)在預(yù)算管理的實(shí)施中還是存在許多問題，“為了預(yù)算而預(yù)算”甚至“領(lǐng)導(dǎo)就是預(yù)算”等現(xiàn)象在某些企業(yè)被視為常態(tài)，如何解決這個(gè)問題，對(duì)于理論界和實(shí)務(wù)界都是一個(gè)重大的課題。

一、理論分析

預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動(dòng)，包括編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考評(píng)等方面。David Otkey教授（2016）認(rèn)為預(yù)算管理是能把組織關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系的管理控制方法。由此可見，預(yù)算管理是全面的、連續(xù)的，它是對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。

（一）預(yù)算管理的意義

1.有助于協(xié)調(diào)各部門工作

合理的預(yù)算管理編制要求全員參與，當(dāng)員工真正參與到編制中，他們會(huì)產(chǎn)生一種對(duì)本公司文化的認(rèn)同感和對(duì)促進(jìn)預(yù)算順利運(yùn)行的使命感，這樣，在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行中就大大減少了“人”的阻力。另外，由于預(yù)算是“集體產(chǎn)物”，它在編制的時(shí)候就使得企業(yè)內(nèi)部信息在管理層和員工之間相互傳遞，這有利于雙方的相互理解，緩和董事和部門經(jīng)理、部門經(jīng)理和普通員工直接的矛盾，從而提供整體的工作效率。

2.有利于各部門業(yè)績(jī)的考評(píng)

企業(yè)管理的前提是預(yù)算管理。因?yàn)轭A(yù)算用定量的形式為企業(yè)整體以及各管理部門、員工設(shè)置了工作目標(biāo)以及完成度的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理將員工業(yè)績(jī)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)深入每個(gè)成員的內(nèi)心，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)大有裨益。

3.有利于提供資源的使用效率以及分配的合理性

二、我國(guó)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）我國(guó)預(yù)算管理的發(fā)展歷程

1.計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的計(jì)劃預(yù)算

由于歷史原因，我國(guó)在對(duì)現(xiàn)代預(yù)算管理方面的研究要從新中國(guó)成立之后才開始，因此，在理論運(yùn)用上，相較于西方國(guó)家也有所推遲。新中國(guó)成立后，由于五年計(jì)劃的實(shí)施，我國(guó)的企業(yè)被納入了國(guó)家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之中，生產(chǎn)、銷售全部被納入了國(guó)家財(cái)政的編制之下，前兩個(gè)五年計(jì)劃期間，我國(guó)企業(yè)的預(yù)算只是財(cái)政的附屬，并未形成自己的預(yù)算體系。

2.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的導(dǎo)向性預(yù)算

改革開放后，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及政府對(duì)外來文化的接納，西方先進(jìn)的會(huì)計(jì)管理制度以及預(yù)算模式開始傳入，中國(guó)對(duì)預(yù)算管理的研究也隨之開始了。20世紀(jì)八九十年代，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開始在我國(guó)試行，我國(guó)經(jīng)濟(jì)煥發(fā)出新的活力，我國(guó)的企業(yè)也迎來了預(yù)算管理探索的活躍期，各個(gè)企業(yè)紛紛開始進(jìn)行有利于自身發(fā)展的預(yù)算管理探索。蘇壽堂（1999）在對(duì)山東華樂集團(tuán)的研究中指出，自1988年起，該集團(tuán)開始探索以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式，它通過市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)和同行業(yè)先進(jìn)水平的比較，對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期利潤(rùn)的預(yù)測(cè)提供了科學(xué)預(yù)算，并將其層層分解，延伸到生產(chǎn)的各個(gè)領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)連續(xù)十年的產(chǎn)值穩(wěn)步遞增。而魏斌（2003）也指出華潤(rùn)集團(tuán)1999年推行的6S管理體系則以利潤(rùn)的六個(gè)體系為基礎(chǔ)進(jìn)行考評(píng)，其實(shí)質(zhì)是一種全面預(yù)算管理，它為我國(guó)全面預(yù)算管理的發(fā)展提供了借鑒。這一時(shí)期，企業(yè)通過對(duì)預(yù)算管理的探索促進(jìn)了自身發(fā)展。而以利潤(rùn)、現(xiàn)金流、銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式也成為這一時(shí)期預(yù)算管理模式的代表。

3.新世紀(jì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下的戰(zhàn)略預(yù)算

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)對(duì)預(yù)算管理越來越重視。平衡計(jì)分卡、績(jī)效管理、零基預(yù)算等先進(jìn)的西方管理理論也逐步開始實(shí)施?，F(xiàn)代企業(yè)，尤其是大型跨國(guó)企業(yè)，對(duì)預(yù)算管理的探索開始進(jìn)入了一個(gè)全新的層面。在這一時(shí)期，企業(yè)預(yù)算管理的設(shè)立更加全面，它突破了傳統(tǒng)預(yù)算管理剛性、僵硬、短期的局限，開始漸漸轉(zhuǎn)向柔性、動(dòng)態(tài)。

三、我國(guó)中小企業(yè)預(yù)算管理所存在的問題

（一）中小企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制缺乏有效性

近年來，我國(guó)政府出臺(tái)了許多對(duì)中小企業(yè)的扶持政策，使得各省市中小企業(yè)“遍地開花”，但是其發(fā)展還存在許多問題，機(jī)制不完善的現(xiàn)象十分普遍。目前我國(guó)許多中小企業(yè)都存在資金短缺、戰(zhàn)略管理意識(shí)薄弱、管理權(quán)過于集中等問題，甚至有些出現(xiàn)“一人決策”的極端現(xiàn)象，這些管理問題的濫觴，使得中小企業(yè)很難形成科學(xué)有效的預(yù)算管理機(jī)制。

當(dāng)前我國(guó)許多中小企業(yè)還處在傳統(tǒng)預(yù)算管理階段，許多管理者對(duì)于預(yù)算管理并沒有什么深刻的認(rèn)識(shí)，有的管理者只是簡(jiǎn)單地將預(yù)算管理視為一種應(yīng)付有關(guān)部門檢查的程序。導(dǎo)致預(yù)算管理流程化甚至形式化，他們往往只是安排相關(guān)部門依據(jù)往年的業(yè)績(jī)?cè)诎凑找欢ū壤?jì)算出一個(gè)數(shù)據(jù)將其作為下一年度的預(yù)算，這種預(yù)算被一些企業(yè)成員戲稱為“一年制定一次”“年年基本一致”的“樣本書”。而在預(yù)算管理執(zhí)行上，就更加艱難，由于許多企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)根本可以考慮到其執(zhí)行，或者考慮到了執(zhí)行卻并沒有制定相關(guān)的監(jiān)督考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使得預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行缺乏力度，常常導(dǎo)致預(yù)算只是預(yù)算的場(chǎng)面?？梢哉f，現(xiàn)行中小企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展步履艱難。

（二）中小企業(yè)預(yù)算管理具體實(shí)施缺乏科學(xué)的編制

目前大多數(shù)中小企業(yè)的預(yù)算編制還是偏向于傳統(tǒng)的剛性預(yù)算方法，如固定預(yù)算法、增量預(yù)算法，這類預(yù)算尤其是增量預(yù)算建立在以往的預(yù)算費(fèi)用之上，對(duì)于以往發(fā)生的不合理費(fèi)用以及浪費(fèi)的成本全部承認(rèn)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行新的預(yù)算，以該種方法編制出的預(yù)算實(shí)際上夸大了新預(yù)算期間的費(fèi)用，它實(shí)際上包含了以往和新期間的不合理費(fèi)用，容易導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)每年預(yù)算不斷增加而利潤(rùn)并沒有隨之上漲的窘境，也就是所謂的“杰克·韋爾奇死結(jié)”。這樣做更糟糕的后果是：各部門管理者為了能使本部門活動(dòng)更高的“預(yù)算”，從而在預(yù)算編制時(shí)不斷提高本部門對(duì)未來費(fèi)用的預(yù)算，使得其中的不合理費(fèi)用愈加增長(zhǎng)，到最后編制出來的預(yù)算則會(huì)更高。企業(yè)家震怒于費(fèi)用的增加從而對(duì)預(yù)算管理失去信心，陷入“越預(yù)算費(fèi)用越多”的預(yù)算陷阱，從而使得預(yù)算管理在中小企業(yè)的發(fā)展更加艱難。endprint

（三）中小企業(yè)在績(jī)效管理上缺乏合理的設(shè)計(jì)

許多中小企業(yè)對(duì)普通員工的考核沒有績(jī)效這一概念，他們將普通員工的工資死死的“釘”在了月基本工資上，他們對(duì)這些員工的要求僅僅是完成固定的業(yè)務(wù)量，而不指望他們的效率。對(duì)于中、高管理層，這些中小企業(yè)則以年度業(yè)績(jī)來衡量，這種考核方法在實(shí)際上已經(jīng)大大地挫傷了普通員工的積極性，越來越多的企業(yè)將面臨招工難或者是員工集體跳槽的威脅。而在招聘會(huì)上我們可以看出，許多企業(yè)家對(duì)營(yíng)銷人員有巨大需求而不喜歡招聘財(cái)務(wù)人員，這體現(xiàn)了大多數(shù)中小企業(yè)只注重可看見的經(jīng)濟(jì)利益而忽略實(shí)際效益，他們將工資的重心傾斜于與公司具體利益相關(guān)的銷售方面。這樣的求利心態(tài)影響著企業(yè)家，使得他們?cè)诳?jī)效考評(píng)上將關(guān)注重點(diǎn)放在可見的收益上，而忽略了相關(guān)的不可見的成本，如同MARTIN WING的績(jī)效管理盲區(qū)所述的“七葉障目”，容易對(duì)員工的積極性產(chǎn)生不利影響從而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，中小企業(yè)面臨著設(shè)計(jì)合理績(jī)效考評(píng)機(jī)制的急迫要求。

四、案例分析

因?yàn)槟承┰?，本文案例分析研究?duì)象不方便透露名稱，但是案例內(nèi)容真實(shí)，不影響研究分析與結(jié)論。

（一）基本情況介紹

某公司是一家主要經(jīng)營(yíng)混凝添加劑、建筑材料、建筑材料復(fù)配的研發(fā)、銷售的建材公司。該公司以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主，員工組成的80%是普通勞動(dòng)型員工。該公司自2010年成立至今，隨著公司資金的不斷積累，其銷售市場(chǎng)已經(jīng)從最初的浙江省內(nèi)，逐步擴(kuò)展到貴州、江西等省份。其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也從最初簡(jiǎn)單的材料銷售拓展到材料復(fù)配的研發(fā)、銷售一體化。其產(chǎn)品經(jīng)過幾次換代，已經(jīng)在同行業(yè)中形成了自己的優(yōu)勢(shì)，加之該公司的產(chǎn)品依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大銷量，在目前還比較有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，該公司面臨的主要困境是在欲求進(jìn)行公司規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)面臨產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)的資金沖突，費(fèi)用不斷增加而利潤(rùn)變動(dòng)不大而導(dǎo)致的資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。該公司正在試圖通過改進(jìn)其預(yù)算管理來幫助企業(yè)走出風(fēng)險(xiǎn)

（二）預(yù)算管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，該公司預(yù)算管理過程如下：每年11月，該公司的董事會(huì)授權(quán)給財(cái)務(wù)人員讓他們開始著手預(yù)算事項(xiàng)。財(cái)務(wù)人員會(huì)要求各研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門上傳年度的費(fèi)用單，再根據(jù)費(fèi)用單以及本年度的銷售量確定下一年的銷售目標(biāo)，按照一定的比率計(jì)算下一年度所需要的費(fèi)用，從而編制該公司下一年度的預(yù)算報(bào)告。編制完畢之后，財(cái)務(wù)人員直接將預(yù)算報(bào)告上交給董事會(huì)，由董事會(huì)審閱，根據(jù)董事會(huì)的要求對(duì)預(yù)算進(jìn)行修改，再交予董事會(huì)審核直至董事會(huì)通過預(yù)算。

在預(yù)算的執(zhí)行上，財(cái)務(wù)部并不直接參與。財(cái)務(wù)主管將董事會(huì)通過的預(yù)算報(bào)告向下傳遞給銷售部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門，由各部門的主管負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行。各部門主管會(huì)把預(yù)算報(bào)告按照各自的理解分解成方便他們執(zhí)行的具體目標(biāo)，生產(chǎn)部門往往將本部門預(yù)算分解成月度生產(chǎn)報(bào)告單，以產(chǎn)量作為其執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。而銷售部門主管則將其分解為銷售單，研發(fā)部門則是以月度研發(fā)費(fèi)為準(zhǔn)。

在預(yù)算的監(jiān)督上，該公司并沒有設(shè)置監(jiān)督部門。而是將監(jiān)督的權(quán)力交與各部門主管，由他們自行監(jiān)督。他們的監(jiān)督往往是定量的，生產(chǎn)部門往往是按照當(dāng)月的生產(chǎn)量來評(píng)定預(yù)算的完成度，銷售和研發(fā)部門則以當(dāng)月的銷售額、研發(fā)費(fèi)用為標(biāo)準(zhǔn)。

在預(yù)算的評(píng)估上，該公司的考核機(jī)制比較簡(jiǎn)單。只是在公司的年度會(huì)議上對(duì)各部門的預(yù)算完成度進(jìn)行例行的檢查。對(duì)于按時(shí)完成預(yù)算的部門提供年金獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)為按時(shí)完成預(yù)算的部門進(jìn)行口頭批評(píng)。

（三）預(yù)算管理的問題

1.預(yù)算的編制缺乏合理性

某企業(yè)的預(yù)算編制過程所涉及的層面非常少，可以說，它只是各管理者之間的“內(nèi)部交流”。且它的預(yù)算依據(jù)是往年的數(shù)據(jù)，它僅僅是從“量”的層面去考慮企業(yè)未來的預(yù)算。

2.預(yù)算執(zhí)行缺乏有效管理

在預(yù)算的執(zhí)行上，只由各部門主管直接參與，財(cái)務(wù)部不參與其中，這樣的執(zhí)行方式十分危險(xiǎn)，各部門相當(dāng)于是一個(gè)孤立的個(gè)體，部門管理者的權(quán)力被極大地?cái)U(kuò)大了，預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效管理。

3.預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督

該企業(yè)沒有設(shè)立獨(dú)立于各部門的專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，而僅僅是靠各部門主管的監(jiān)督，這種做法無疑是對(duì)預(yù)算監(jiān)督權(quán)的放棄。將權(quán)力直接交付部門經(jīng)理，很有可能造成各部門經(jīng)理權(quán)力過分膨脹，由于沒有第三方監(jiān)管的壓力，經(jīng)理自己執(zhí)行預(yù)算、自己監(jiān)督，很有可能出現(xiàn)“監(jiān)守自盜”的場(chǎng)面，使預(yù)算的有效進(jìn)行變成空想。

4.預(yù)算的考評(píng)缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)

在預(yù)算考核上，該公司只是依賴年度大會(huì)，且對(duì)于預(yù)算完成并不理想的部門的懲罰力度也十分弱小。這樣漫長(zhǎng)的考核周期和微弱的懲罰力度，很難對(duì)各部門起到警示作用，也無法做到激發(fā)他們積極完成下一個(gè)預(yù)算的熱情。而且考核的標(biāo)準(zhǔn)僅依靠預(yù)算的完成進(jìn)度，這樣的考核依據(jù)過于含糊，也存在著時(shí)滯性，它是一種事后考評(píng)制度，對(duì)于生產(chǎn)中的預(yù)算執(zhí)行沒有給予關(guān)注，也很難給普通員工以激勵(lì)。這種進(jìn)度考評(píng)在助長(zhǎng)了部門經(jīng)理的績(jī)效觀之外，也嚴(yán)重打擊了企業(yè)普通員工的積極性，甚至在某企業(yè)員工之間產(chǎn)生了一種“多做少做都一樣，不如少做”的不良觀念。

五、預(yù)算管理改進(jìn)建議

合理的預(yù)算編制能為預(yù)算的執(zhí)行提供有力保障，而科學(xué)的預(yù)算考核制度則為預(yù)算的執(zhí)行提供動(dòng)力。本文提議將零基預(yù)算運(yùn)用于該企業(yè)的預(yù)算編制中，將績(jī)效預(yù)算與SMART原則相結(jié)合共同作用于該企業(yè)預(yù)算考核機(jī)制當(dāng)中。

（一）改進(jìn)方法——應(yīng)用零基預(yù)算法編制預(yù)算

從某預(yù)算管理的編制過程中，我們可以看到，原先的預(yù)算編制并不能給管理者帶來預(yù)期的利潤(rùn)，甚至讓預(yù)算的編制陷入了“杰克·韋爾奇死結(jié)”。所謂“杰克·韋爾奇死結(jié)”是指各部門管理者在預(yù)算中搶奪指標(biāo)，即對(duì)下一年度的費(fèi)用的爭(zhēng)奪，這樣往往導(dǎo)致預(yù)算費(fèi)用的不斷增加，但實(shí)際上這些增加的費(fèi)用是不合理的甚至是沒有必要的。

（二）改革績(jī)效考核方法——績(jī)效預(yù)算與SMART原則結(jié)合

某企業(yè)預(yù)算監(jiān)督和考核的改進(jìn)上，應(yīng)當(dāng)更多地去考慮“人”這個(gè)因素。在對(duì)某企業(yè)考核的改進(jìn)上，可以采用績(jī)效預(yù)算與SMART原則結(jié)合的考核方法。它主要利用績(jī)效預(yù)算在績(jī)效考核上的作用，結(jié)合SMART原則在考核標(biāo)準(zhǔn)制定上的具體要求來對(duì)某企業(yè)績(jī)效考核進(jìn)行改進(jìn)。

在考核的執(zhí)行上，應(yīng)當(dāng)建立獨(dú)立的監(jiān)督部門，筆者建議，某企業(yè)可以從各部門的員工、管理者之間按照一定的比例（員工至少占60%）挑選并組成績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，即監(jiān)督部門。按照上文所制定的考核機(jī)制來監(jiān)督其運(yùn)行。

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