微軟重回聚光燈下

文/潘鑫磊

微軟重回聚光燈下

文/潘鑫磊

真正讓微軟煥然一新的不是任何實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場定位，而是在根子上重塑了積病已久的文化。

2013年8月23日，微軟宣布史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）即將卸任公司CEO，華爾街給這位微軟第30號員工、比爾·蓋茨（Bill Gates）欽點(diǎn)的接班人在執(zhí)掌微軟13年后開出的成績單是——股價(jià)當(dāng)日大漲8.61%。很諷刺，但也幾乎是微軟進(jìn)入新千年后的全部縮影：這家年屆不惑的IT巨擘急需一場變革。

變革的確神奇地發(fā)生了。

當(dāng)薩提亞·納德拉（Satya Nadella）在2014年初被任命為微軟歷史上第三位CEO時(shí)，沒有人會(huì)想到這個(gè)一年前還在飛經(jīng)濟(jì)艙的印度裔高管能成功引領(lǐng)一場轉(zhuǎn)型——微軟憑借在云計(jì)算領(lǐng)域的驚人增長直追領(lǐng)頭羊亞馬遜，股價(jià)也在過去三年翻了一倍有余，漲幅遠(yuǎn)超思科、甲骨文、IBM等一眾被認(rèn)為老態(tài)龍鐘的巨頭，甚至超過了老對手谷歌……

很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結(jié)為成功地實(shí)施了云戰(zhàn)略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。微軟這幾年的變革能為今天所有試圖轉(zhuǎn)型的大公司提供一些有益參考。

失去的十年？

微軟并不是不努力，相反，它非常努力地去抓住PC之后的每一波技術(shù)浪潮——微軟在2001年最早提出平板電腦這個(gè)產(chǎn)品概念，9年后iPad才問世；隨后將搜索上升到戰(zhàn)略地位，花大力氣推出Bing挑戰(zhàn)谷歌；2011年聯(lián)手當(dāng)時(shí)還是全球銷量冠軍的諾基亞進(jìn)軍智能手機(jī)，接著重金收購諾基亞繼續(xù)加碼；甚至在Facebook上市的兩年前，鮑爾默還親自飛到硅谷，跟當(dāng)時(shí)只有26歲的馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）洽談收購意向，當(dāng)然，這個(gè)今天已經(jīng)成長為5 000億美元市值的社交王國毫不猶豫地說了No。

和這一聲拒絕一同到來的還有手機(jī)業(yè)務(wù)的全線戰(zhàn)敗，收購諾基亞被證明是一個(gè)重大失誤，無論是硬件本身還是搭載的Windows系統(tǒng)，微軟在今天智能手機(jī)的市場份額幾乎可以忽略不計(jì)；谷歌在搜索領(lǐng)域一騎絕塵，Bing只在美國市場維系一點(diǎn)存在感；微軟的平板電腦Surface拖到2012年才發(fā)布，那時(shí)iPad已經(jīng)在全球賣了超過7 000萬臺(tái)，所有人都認(rèn)定蘋果才是這個(gè)領(lǐng)域的開創(chuàng)者……

這就是美國主流媒體和觀察人士一致認(rèn)同的一個(gè)觀點(diǎn)——微軟失去了十年。從結(jié)果看，微軟的確輝煌不再，遺憾連連。但就轉(zhuǎn)型本身而言，微軟變革的態(tài)度很積極。對于這家在20世紀(jì)末憑借Windows操作系統(tǒng)和Office系列軟件占據(jù)全球PC近90%市場份額的巨無霸來說，沒有躺在功勞簿上不思進(jìn)取，光這一點(diǎn)，已經(jīng)不易。而且在鮑爾默擔(dān)任CEO的13年里，微軟的利潤翻了三倍，每年凈賺200多億美元，超過谷歌、Facebook和當(dāng)時(shí)還在虧損的亞馬遜，科技公司里僅次于蘋果。從財(cái)務(wù)角度看，微軟也還是一家極其優(yōu)秀的公司。

唯一衰退的是影響力。微軟不再是人們眼中那種酷酷的科技公司了，它跟一切前沿科技和流行趨勢的相關(guān)性越來越弱，直接反應(yīng)就是市值。即便是在剛剛經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)大泡沫的2001年，微軟依然以3 650億美元的市值位居全球第二大公司，是前五名中唯一一家科技公司；五年后，微軟的市值縮水到2 930億美元，排名退了兩位，但依然是前五名中唯一的科技公司；又一個(gè)五年過去了，2011年，微軟直接跌出了前五，蘋果晉級全球第二……

僅用“失去的十年”來評價(jià)微軟似乎并不全面，該認(rèn)可的是轉(zhuǎn)型的意愿和嘗試，只是變革的結(jié)果乏善可陳。為什么坐擁百億美元現(xiàn)金、頂尖人才和強(qiáng)大的品牌號召力卻沒有在任何一個(gè)領(lǐng)域取得重大突破？矛頭最后指向了鮑爾默，這個(gè)銷售型CEO和技術(shù)型CEO蓋茨創(chuàng)立的微軟顯得越來越格格不入。在科技行業(yè)，一切重大戰(zhàn)略的早產(chǎn)、滯后以及錯(cuò)失，本質(zhì)上都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對關(guān)鍵技術(shù)和趨勢的掌控。

更重要的是，微軟在鮑爾默治下滋生了一種封閉、傲慢、反協(xié)作的企業(yè)文化，雖然看不見摸不著，員工也很少公開討論，卻在一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕微軟創(chuàng)新的根基，這才是變革的主要矛盾。董事會(huì)逐漸看清了這一點(diǎn)，并且最終付諸行動(dòng)。

發(fā)動(dòng)一場“文化革命”

納德拉起初并不是第一順位的繼任者，排在前面的候選人很多，名頭一個(gè)個(gè)都比他大——福特CEO艾倫·穆拉利（Alan Mulally）、高通COO史蒂夫·莫倫科夫（Steve Mollenkopf）、1986年就加入微軟、僅次于蓋茨和鮑爾默的三號人物保羅·馬里茨（Paul Maritz）……但因?yàn)榉N種原因，董事會(huì)看好的這幾位候選人最后都落了空。

蓋茨建議1992年加入微軟、負(fù)責(zé)云和企業(yè)級業(yè)務(wù)的納德拉接任。納德拉此前在微軟默默無名，但得到創(chuàng)始人的首肯還是讓外界對這位新任CEO抱有不小期待。相對于鮑爾默的火爆脾氣，納德拉顯得安靜而謙卑，臉上永遠(yuǎn)掛著一絲友善但同樣讓人難以猜透的笑容。納德拉上任后，并沒有大張旗鼓地重塑各條業(yè)務(wù)線，而是率先發(fā)動(dòng)了一場“文化革命”。

“最終，任何一家企業(yè)成功的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映?！奔{德拉認(rèn)為，文化不到位，戰(zhàn)略根本難以為繼（Culture eats strategy for breakfast）。他從內(nèi)部和外部兩個(gè)戰(zhàn)場打響了這場戰(zhàn)役：

內(nèi)部：“撥亂反正”第一件要改變的“小事”是開會(huì)。鮑爾默時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)表明，從上至下的戰(zhàn)略灌輸如果離開了對產(chǎn)業(yè)的清晰洞察，即便有創(chuàng)新，也是偏離正道的創(chuàng)新，長此以往，來自一線的創(chuàng)新動(dòng)力也會(huì)被逐漸消解。開會(huì)則是一個(gè)極佳的破局點(diǎn)。

之前的重要會(huì)議都是公司高管在大禮堂的講臺(tái)上“指點(diǎn)江山”，納德拉把它改成全公司范圍內(nèi)一連串的“黑客節(jié)”（hackathon，編程馬拉松），主角換成了每一位參與不同項(xiàng)目的一線員工，他們在現(xiàn)場向管理層展示這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目到底都有哪些技術(shù)和產(chǎn)品亮點(diǎn)，并分享自己參與其中的真實(shí)感受，管理層變成了傾聽者。話語體系的方向一經(jīng)調(diào)整，整個(gè)組織的活力被重新激發(fā)。

除了重新激活工程師文化，完善對全體員工的KPI考核也是納德拉日程表上的重要事項(xiàng)。其中，最被員工深惡痛絕的是鮑爾默時(shí)期開始盛行的員工排名制度（stack ranking），即每到業(yè)績考核期，經(jīng)理們要對各自團(tuán)隊(duì)的成員打分，這項(xiàng)考核的特別之處在于，不管這個(gè)團(tuán)隊(duì)在考核期表現(xiàn)有多優(yōu)秀，團(tuán)隊(duì)中一定要選出一定比例的“差生”——要么無緣獎(jiǎng)金，要么直接走人。

這意味著在人才濟(jì)濟(jì)的微軟，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)有五位在各方面都表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，在考核期也一定有一位被打差評。帶來的后果是，優(yōu)秀的同事開始拒絕合作，因?yàn)榭傆腥艘盃奚保磺闆r惡劣的團(tuán)隊(duì)，員工之間甚至?xí)ハ嗍箟模热绻室馔涎舆M(jìn)度、獨(dú)占資源或信息；更不用說，這樣的制度一定會(huì)帶來官僚主義，經(jīng)理的決定權(quán)變得至關(guān)重要，對一部分員工而言，與其兢兢業(yè)業(yè)做好本職工作，不如跟經(jīng)理們搞好關(guān)系……

員工排名制度最早在2012年8月就由《名利場》記者庫爾特·艾肯沃德（Kurt Eichenwald）曝光，但直到2013年11月，隨著鮑爾默在微軟的權(quán)力逐漸式微，人事部門才發(fā)全體郵件稱這一制度即將退出歷史舞臺(tái)。

納德拉上任后，明確了該制度的廢黜，并且在績效考核中新增了一個(gè)重要維度——對他人的貢獻(xiàn)率，即你本職工作完成得如何只是一方面，另一方面也看你在多大程度上協(xié)助了團(tuán)隊(duì)其他成員?？己酥攸c(diǎn)的轉(zhuǎn)變，大大改善了微軟內(nèi)部此前互相猜忌甚至明爭暗斗的不良風(fēng)氣，團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作意識(shí)重新成了工作的應(yīng)有之義。

納德拉在微軟內(nèi)部推行的一系列大小措施，讓他很快獲得了員工的認(rèn)可，即便此后主導(dǎo)了兩輪大裁員，現(xiàn)任和離任微軟員工對納德拉的滿意度仍然達(dá)到了驚人的93%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。鮑爾默在離任時(shí)的員工滿意度僅為44%。

外部：“變樣”的微軟對內(nèi)“親民”，納德拉的對外策略則是要展現(xiàn)一個(gè)不一樣的微軟。

經(jīng)歷了Windows史詩般的成功后，微軟內(nèi)部有個(gè)不成文的規(guī)矩——一切有可能損害Windows作為品牌和主營業(yè)務(wù)的行為都該被禁止。久而久之，微軟文化逐漸變得封閉，甚至傲慢。納德拉試圖改變這一根深蒂固的觀念，上任后旋即在iPad上推出Office應(yīng)用，而且是免費(fèi)使用。這在很多人看來幾乎是觸犯了微軟的天條：殺手級產(chǎn)品竟然先出現(xiàn)在競爭對手的平臺(tái)上，而且還免費(fèi)！

納德拉想要傳達(dá)的信號很簡單——今天的微軟是開放的。其實(shí)看市場數(shù)據(jù)就一目了然，移動(dòng)端只有蘋果iOS和谷歌Android兩大平臺(tái)，微軟想要繼續(xù)產(chǎn)生影響力，怎么可能不和這兩位合作？作為“現(xiàn)金奶?！钡腤indows固然重要，但又想守著傳家寶，又喊著要變革，左右手互搏太難了，Windows的優(yōu)先級必須下降。道理雖簡單，最難的是心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，納德拉選擇丟掉所謂的面子。之前微軟高管是不用蘋果或安卓手機(jī)的，納德拉上任后，不只是自己在產(chǎn)品演示時(shí)用了iPhone，高管們甚至為蘋果的一些活動(dòng)站臺(tái)。

開放不只意味著承認(rèn)差距、順應(yīng)趨勢，也意味著主動(dòng)合作，甚至是和你的競爭對手。微軟和Salesforce在SaaS（軟件即服務(wù)）領(lǐng)域競爭激烈，但微軟云Azure也專門給Salesforce開放了API接口，這在過去簡直不可想象。更讓人驚訝的是，曾經(jīng)被鮑爾默稱作“毒瘤”的免費(fèi)開源系統(tǒng)Linux，納德拉卻擺出了熱烈擁抱的姿態(tài)，甚至喊出了“微軟愛Linux”（Microsoft loves Linux），因?yàn)榻裉霢zure有相當(dāng)比例的服務(wù)是架構(gòu)在Linux系統(tǒng)之上。

納德拉在微軟內(nèi)外部的種種舉措看似稀松平常，甚至有些過于細(xì)節(jié)，但招招直指微軟文化的核心問題。只有人對了，文化到位了，戰(zhàn)略才會(huì)順理成章。

即便是像高管度假這樣的非工作場合，納德拉也試圖傳達(dá)微軟正在改變的信號。過去，這樣的年度福利專屬于微軟的核心高管，但從2015年開始，納德拉邀請同年被微軟收購的電子游戲開發(fā)商Mojang和郵件應(yīng)用Accompli的管理層一同參加，打破了長達(dá)數(shù)十年的例行傳統(tǒng)。

納德拉在微軟內(nèi)外部的種種舉措看似稀松平常，甚至有些過于細(xì)節(jié)，但招招直指微軟文化的核心問題。只有人對了，文化到位了，戰(zhàn)略才會(huì)順理成章。

“微云”告捷，挑戰(zhàn)開始

先說成績。微軟在2015財(cái)年云業(yè)務(wù)相關(guān)的收入不過80億美元，2017財(cái)年飆升至189億美元。其中混合云Azure的復(fù)合增速超過100%，Office 365（過去Office軟件是預(yù)裝或一次性購買，微軟賺的是授權(quán)和渠道銷售費(fèi)；Office 365則是跨平臺(tái)的云服務(wù)，用戶采取訂閱方式，微軟賺的是月費(fèi)或年費(fèi)）個(gè)人版的付費(fèi)用戶已突破2 700萬。云服務(wù)收入在微軟總收入的比重從2015財(cái)年的10%左右提升至2017財(cái)年的21%，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務(wù)提供商。

雖然云業(yè)務(wù)早在鮑爾默時(shí)期就已啟動(dòng)，但納德拉讓它真正一炮打響，不只是因?yàn)榧{德拉在出任CEO前碰巧負(fù)責(zé)的就是云和企業(yè)服務(wù)板塊，也不是因?yàn)槲④浽阱e(cuò)過了眾多風(fēng)口后碰巧逮住了云計(jì)算，而是工程師出身的納德拉對技術(shù)的發(fā)展趨勢更加敏銳。早在納德拉還在執(zhí)掌云業(yè)務(wù)時(shí)，就提出把全部精力投入到云上。

團(tuán)隊(duì)并不理解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)業(yè)務(wù)板塊還有諸如Windows Server這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)品線，萬一云這步棋又走錯(cuò)了怎么辦？而且單純做軟件開發(fā)的話，一個(gè)操作系統(tǒng)的開發(fā)周期至少三年，云計(jì)算則對應(yīng)著完全不同的技術(shù)架構(gòu)，需要每天24×7的響應(yīng)效率，能不能或者值不值得轉(zhuǎn)過來？

納德拉說最壞的情況就是浪費(fèi)一年，但務(wù)必要在云上全力以赴。等到納德拉升任CEO，所有的資源都向云傾斜——鮑爾默重金收購的諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)在2016年被納德拉低價(jià)轉(zhuǎn)手，意圖很明顯，微軟徹底放棄角逐智能手機(jī)；組織架構(gòu)也做了全新梳理，2015年，云業(yè)務(wù)還只歸在其他商用服務(wù)（Commercial Other）這個(gè)二級業(yè)務(wù)板塊，此后單列為智慧云（Intelligent Cloud）一級業(yè)務(wù)板塊；天價(jià)收購全球最大職業(yè)社交平臺(tái)LinkedIn，將海量用戶和云業(yè)務(wù)的商用服務(wù)交叉構(gòu)建新的應(yīng)用場景；以及，不計(jì)成本地在全球鋪設(shè)數(shù)據(jù)中心……

戰(zhàn)略無非取舍、排序和資源配置，微軟的云戰(zhàn)略在納德拉的指揮下非常清晰：果斷砍掉沒有優(yōu)勢甚至已成負(fù)累的業(yè)務(wù)板塊；組織架構(gòu)上理順關(guān)系，把云升至最高級；最后將資金、人力等全部“彈藥”集中于此。敢賭是因?yàn)榭吹枚?，納德拉上任伊始就提出“移動(dòng)第一、云第一”（mobile-first, cloudfirst），納德拉認(rèn)為移動(dòng)和云誰也離不開誰，沒有多平臺(tái)的移動(dòng)場景，云就沒有存在的意義；沒有云計(jì)算的部署和能力，移動(dòng)化也無法實(shí)現(xiàn)。當(dāng)所有人都在移動(dòng)端拼得面紅耳赤時(shí)，納德拉看到了云作為基礎(chǔ)設(shè)施的巨大潛力。

仔細(xì)翻看微軟近幾年的財(cái)報(bào)，會(huì)發(fā)現(xiàn)損益表一欄出現(xiàn)了一個(gè)比較大的變化。從2016年開始，微軟把收入部分細(xì)分為產(chǎn)品（Product）和服務(wù)及其他（Service and Other）兩大類，后者占收入的比重從2014財(cái)年的16%上升到2017財(cái)年的36%，產(chǎn)品收入的占比則持續(xù)下降。這一變化的意義是巨大的，產(chǎn)品為王強(qiáng)調(diào)的是一次性收入和市場占有率，服務(wù)為王則更看重可持續(xù)收入和提供一攬子解決方案的能力。微軟正在從一家以軟件為主的產(chǎn)品公司向以云計(jì)算為主的服務(wù)公司轉(zhuǎn)型。

明年，微軟的云業(yè)務(wù)收入將突破200億美元大關(guān)。上任三年，納德拉除了平穩(wěn)接棒，還帶領(lǐng)微軟取得了云計(jì)算領(lǐng)域的階段性勝利，至少華爾街對納德拉的表現(xiàn)非常滿意，微軟的市值在逐步向6 000億美元的歷史最高值邁進(jìn)。但現(xiàn)在就宣告微軟成功轉(zhuǎn)型還為時(shí)尚早，雖然云業(yè)務(wù)搶占了有利地位，但今天這個(gè)領(lǐng)域競爭已經(jīng)非常白熱化，玩家包括亞馬遜、谷歌、甲骨文、IBM，甚至包括中國的阿里巴巴和騰訊，這跟當(dāng)年微軟獨(dú)霸PC市場的競爭環(huán)境已完全不同。微軟還能不能繼續(xù)保持競爭力？

2014年5月，納德拉首次以微軟CEO的身份在一場科技大會(huì)亮相，主持人問了一個(gè)尖銳的問題：作為CEO，如何評價(jià)過去的微軟一再錯(cuò)失良機(jī)？納德拉沒有回避，他說最終能夠?yàn)槲④浾闹挥谐煽?，?chuàng)新的證據(jù)就是創(chuàng)新本身，說再多漂亮話都無濟(jì)于事。對于納德拉和微軟，需要持續(xù)向人們證明的還有很多。