富士：黃昏降臨時(shí)，貓頭鷹該如何起飛

文/陳燕

富士：黃昏降臨時(shí)，貓頭鷹該如何起飛

文/陳燕

當(dāng)膠片行業(yè)已經(jīng)到了盡頭，核心業(yè)務(wù)的發(fā)展被扼住了咽喉，富士公司如何面對(duì)現(xiàn)實(shí)，盡快轉(zhuǎn)身？

2011年元旦前，美國(guó)堪薩斯州，一家小型攝影公司，沖洗完了世界上最后一卷柯達(dá)克羅姆（Kodachrome）膠卷，這是自1936年以來全球最暢銷的彩色膠卷。

這是一個(gè)讓不少人覺得遺憾的畫面，但膠卷行業(yè)衰落卻早已是無可爭(zhēng)議的事實(shí)。這個(gè)時(shí)候，彩色膠卷作為此前的核心業(yè)務(wù)，僅占昔日膠卷巨頭公司主營(yíng)收入的百分之零點(diǎn)幾。

僅僅在一年多之后，2012年1月19日，伊士曼柯達(dá)公司提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，百年的金字招牌轟然倒下。半年后，柯達(dá)公布了2012年二季度的財(cái)務(wù)報(bào)告，全球營(yíng)業(yè)收入為10.8億美元，與去年同期相比下滑27%，凈虧損擴(kuò)大至2.99億美元，比去年同期增加67%。幾乎在同時(shí)，富士膠片也發(fā)布了當(dāng)季度財(cái)務(wù)報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了64.79億美元的營(yíng)業(yè)收入和2.61億美元的利潤(rùn)。

這組數(shù)字的對(duì)比直接而鮮明，巨頭之間的命運(yùn)對(duì)比令人唏噓，而在數(shù)字背后，未曾停止過的嘗試和摸索值得仔細(xì)復(fù)盤回味。

風(fēng)暴前夕

20世紀(jì)初期，是屬于黑白膠卷和X光膠片的年代。后來，彩色膠卷問世，膠片企業(yè)開始遭遇工藝流程中的技術(shù)難題，紛紛退出膠片領(lǐng)域，全球膠片生產(chǎn)企業(yè)由原先的40多家變成了4家，柯達(dá)、富士、柯尼卡和愛克發(fā)·吉化。

柯達(dá)當(dāng)時(shí)無疑是引領(lǐng)行業(yè)的巨無霸。20世紀(jì)70年代，柯達(dá)的銷售額接近4 000億日元，而富士膠片的銷售額是270億日元，差距不可同日而語。富士膠片一直將趕超柯達(dá)作為公司的奮斗目標(biāo)，在世界各地與柯達(dá)展開了大大小小的搶占市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，有不少都被寫進(jìn)了市場(chǎng)營(yíng)銷案例。

就在這時(shí)，一場(chǎng)屬于整個(gè)行業(yè)的危機(jī)悄然降臨。隨著數(shù)碼技術(shù)的日漸成熟，影像開始數(shù)碼化。與高技術(shù)門檻的彩色膠卷不同的是，數(shù)碼的技術(shù)更加標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏高門檻的保密專利，技術(shù)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)不再，因此市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)就會(huì)從技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而一旦展開了價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)就不會(huì)再如從前那樣豐厚。

核心業(yè)務(wù)眼看就要被新技術(shù)侵蝕，柯達(dá)、富士膠片等膠片巨頭展開了自己的應(yīng)對(duì)。當(dāng)時(shí)富士高層進(jìn)行了激烈的討論，決定集中發(fā)展三大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)數(shù)碼時(shí)代的挑戰(zhàn)。

推進(jìn)數(shù)碼技術(shù)的自主研發(fā)富士從20世紀(jì)70年代就開始研制數(shù)碼相機(jī)，并在1988年研制出了世界上第一臺(tái)全數(shù)碼電子相機(jī)DS-1P。到20世紀(jì)90年代末，富士的數(shù)碼相機(jī)已在國(guó)際市場(chǎng)占領(lǐng)了30%的市場(chǎng)份額。

提升感光材料項(xiàng)目生命力深化傳統(tǒng)鹵化銀膠卷技術(shù)，力圖“研制不需要閃光燈的膠卷”，并提升膠卷感光層微細(xì)顆粒的細(xì)膩度，試圖將膠卷技術(shù)的成像水平提升至數(shù)碼技術(shù)無法匹敵的地步。

開拓新的發(fā)展領(lǐng)域既然數(shù)碼時(shí)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)是價(jià)格，業(yè)務(wù)利潤(rùn)必然無法一如以前，因此富士決定開拓新的核心業(yè)務(wù)，展開創(chuàng)新項(xiàng)目研究。

然而，無論是富士，還是柯達(dá)，都沒有對(duì)危機(jī)產(chǎn)生足夠深刻的認(rèn)知。這些創(chuàng)新項(xiàng)目的研究，大多數(shù)都以失敗告終。原因很簡(jiǎn)單，彩色膠卷利潤(rùn)率高、市場(chǎng)占有率大，作為核心業(yè)務(wù)在邏輯上沒有任何經(jīng)不起推敲的地方，其強(qiáng)勢(shì)地位在某種程度上必然會(huì)阻礙新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓和試驗(yàn)。

相比之下，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定能夠立即獲得收益，即便能夠創(chuàng)造營(yíng)收，其利潤(rùn)率也無法與彩色膠卷相提并論。更何況，在數(shù)碼時(shí)代的初期，數(shù)碼技術(shù)遠(yuǎn)未達(dá)到精良的水平，大多數(shù)人依然對(duì)彩色膠卷的市場(chǎng)持有樂觀態(tài)度，由理性主導(dǎo)的公司管理層認(rèn)為，“目前的核心業(yè)務(wù)收益前景良好，沒有必要左顧右盼”，那些眼下看起來并不那么重要的創(chuàng)新項(xiàng)目的研發(fā)和開拓也就逐漸被放棄。

這是一種地位帶來的自我羈絆。某一領(lǐng)域所獲得的地位和頭銜，很容易阻礙其多元化方向的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。即便企業(yè)已經(jīng)預(yù)見了未來，感受到了危機(jī)，嘗試了變革，但這種嘗試的欲望在深度和廣度上都相對(duì)遜色。

如何在企業(yè)發(fā)展鼎盛時(shí)期，對(duì)危機(jī)和隨時(shí)可能產(chǎn)生的顛覆保持清醒的認(rèn)識(shí)和深刻感知？這是一個(gè)非常值得思考的問題。

密涅瓦的貓頭鷹

2000年，膠片業(yè)務(wù)達(dá)到了巔峰狀態(tài)，其銷售額在膠片巨頭企業(yè)的總銷售額中占了六成，利潤(rùn)則占了2/3。隨后，彩色膠卷在全球的銷量以驚人的速度銳減，數(shù)碼時(shí)代對(duì)于膠片的沖擊超過了所有人的想象，短短幾年的時(shí)間里，長(zhǎng)期作為核心業(yè)務(wù)并帶來豐厚利潤(rùn)的彩色膠卷就像墜入泥沼一樣。就在那一年，后來成為富士轉(zhuǎn)型主要掌舵者的古森重隆就任富士膠片全球總裁。那個(gè)時(shí)候，富士并沒有到無法維持生存的地步，即使核心業(yè)務(wù)萎縮，但只要砍掉虧損業(yè)務(wù)，“不斷割肉放血”，維持生計(jì)并不是問題。但古森重隆不想坐以待斃。在2003年兼任CEO之后不久，他大刀闊斧地開始了改革。

充分的戰(zhàn)略傳達(dá)2004年初，富士發(fā)布了中期（2004～2009年度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃“VISION75”（愿景75），旨在“挽救衰落的富士膠片，實(shí)現(xiàn)銷售額2萬億～3萬億日元，繼續(xù)保持國(guó)際領(lǐng)軍企業(yè)的地位”。該計(jì)劃明確了三個(gè)基本戰(zhàn)略：實(shí)施徹底的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革、構(gòu)筑新的發(fā)展戰(zhàn)略、強(qiáng)化關(guān)聯(lián)經(jīng)營(yíng)。古森重隆之所以提出這三點(diǎn)，都是為了提升員工的意識(shí)和活力。

即便企業(yè)已經(jīng)預(yù)見了未來，感受到了危機(jī)，嘗試了變革，但這種嘗試的欲望在深度和廣度上都相對(duì)遜色。

為了讓整個(gè)組織都能充分理解并接收到來自管理層的決策，古森重隆采取了不少方式，讓改革戰(zhàn)略既明確又迅速地傳達(dá)到每一位員工：在一年發(fā)行四次的公司內(nèi)刊發(fā)表相關(guān)文章，巡視總部、各主要工廠和研究所，在公司內(nèi)部大會(huì)上反復(fù)說明公司現(xiàn)狀及改革方向。此外，在各個(gè)部門，以10～20人為單位，部門經(jīng)理面對(duì)面與其詳細(xì)講解改革措施。

花了整整兩年的時(shí)間，富士膠片將轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖傳達(dá)到了每一位員工。但同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)也必須隨之轉(zhuǎn)變。

裁員：慎重而果斷的殘酷在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，戰(zhàn)略和組織之間的關(guān)系微妙而復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了戰(zhàn)略的方向，而當(dāng)戰(zhàn)略一旦發(fā)生根本性調(diào)整的時(shí)候，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是首當(dāng)其沖需要調(diào)整的部分。

在富士，原先在膠卷業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工有大約15 000名，分布在全球各地。古森重隆非常清楚，原先核心業(yè)務(wù)部門的員工需要調(diào)整，經(jīng)過周密分析，他發(fā)現(xiàn)，如果將生產(chǎn)體系和銷售體系整編起來，合理調(diào)整原材料和設(shè)備的投資布局的話，就可以避免裁員。結(jié)果，兩年后，富士陷入了更深的泥沼，原因很簡(jiǎn)單，膠卷市場(chǎng)的萎縮速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，再這樣下去，富士將在轉(zhuǎn)型完成之前，就會(huì)被原有的固定成本拖垮。2006年1月，富士膠片對(duì)公司內(nèi)外發(fā)布了裁員計(jì)劃，宣布在包括部門調(diào)動(dòng)的條件下裁員5 000人，并回購(gòu)4家大型特約服務(wù)店的營(yíng)業(yè)權(quán)。

對(duì)于這次裁員，日本媒體非常關(guān)注。日本企業(yè)在勞工市場(chǎng)的一大特點(diǎn)就是終身雇傭，大規(guī)模裁員在某種程度上是種社會(huì)禁忌，尤其是裁去原先核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的三分之一，壓力可想而知?！袄麧?rùn)暴跌！膠片巨頭退出傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)”“危機(jī)？富士全球裁員5 000人”……種種聲音接踵而至。

當(dāng)然，裁員也意味著巨額補(bǔ)償。從2006年1月開始，富士膠片花了一年半的時(shí)間完成了裁員工作，累計(jì)花費(fèi)了2 000多億日元改造經(jīng)營(yíng)架構(gòu)。盡管質(zhì)疑聲四起，富士膠片依然在短時(shí)間內(nèi)大幅度縮減膠卷業(yè)務(wù)規(guī)模，與特約服務(wù)店解除合約。后來，古森重隆也感到慶幸，因?yàn)楫?dāng)時(shí)富士膠片的財(cái)務(wù)狀況尚能應(yīng)對(duì)，如果過于猶豫不決，后果將無法想象。

“左腳踩剎車，右腳踩油門”在原先核心業(yè)務(wù)大幅度裁員的同時(shí)，富士一直在尋找潛在新興領(lǐng)域和創(chuàng)新項(xiàng)目，不少人對(duì)此評(píng)論為“左腳踩剎車，右腳踩油門”。

富士技術(shù)開發(fā)部的負(fù)責(zé)人花了一年半時(shí)間，將富士當(dāng)時(shí)所掌握的核心技術(shù)及市場(chǎng)需求一一列了出來，進(jìn)行比對(duì)，完成了一張四象限定位圖。在這張定位圖中，橫軸分為現(xiàn)有技術(shù)和新開發(fā)的技術(shù)，縱軸為現(xiàn)有市場(chǎng)需求和未來市場(chǎng)需求。接下來的問題就很簡(jiǎn)單：如何在現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)有市場(chǎng)、現(xiàn)有技術(shù)和新市場(chǎng)、新技術(shù)和現(xiàn)有市場(chǎng)、新技術(shù)和新市場(chǎng)這四個(gè)象限，找到各自的業(yè)務(wù)結(jié)合點(diǎn)并將其商品化？

根據(jù)這張圖，公司高層對(duì)每項(xiàng)技術(shù)都做了反復(fù)論證和周密評(píng)估，其創(chuàng)新項(xiàng)目甄選的標(biāo)準(zhǔn)為：不斷取勝而不是暫時(shí)領(lǐng)先。最終，富士膠片未來發(fā)展的業(yè)務(wù)重心板塊確定下來：數(shù)碼影像行業(yè)（數(shù)碼相機(jī)等）、光學(xué)元器件行業(yè)（高清電視鏡頭、手機(jī)相機(jī)鏡頭等）、高性能材料行業(yè)（偏光板保護(hù)膜等）、印刷系統(tǒng)行業(yè)（數(shù)碼印刷設(shè)備等）、文件處理行業(yè)（辦公用打印機(jī)等）和醫(yī)療生命科學(xué)行業(yè)（X光膠片等）。

想要快速拓展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)就必須快速入場(chǎng)，時(shí)機(jī)必須得抓準(zhǔn)，否則時(shí)間成本將非常高昂，并購(gòu)就成了一條快速進(jìn)入新興領(lǐng)域、能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的借船出海之路。

從2006年2月起，富士膠片在噴墨、醫(yī)療器械、制藥等領(lǐng)域展開了大膽的并購(gòu)，前后總計(jì)并購(gòu)了40家公司，投入了將近7 000億日元。這讓富士膠片在進(jìn)入新興領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候能夠把握住行業(yè)發(fā)展的脈搏，迅速研發(fā)出新產(chǎn)品。

正是富士膠片在護(hù)膚美妝領(lǐng)域推出的化妝品“艾詩緹”（ASTALIFT）讓富士膠片重新回到了大眾視野，這也是富士膠片對(duì)于原有核心技術(shù)，運(yùn)用于不同市場(chǎng)并且商品化的典型案例之一。

無視“利潤(rùn)最大化”，堅(jiān)持研發(fā)投入在傳統(tǒng)膠片盛行的年代，膠卷技術(shù)是富士膠片的核心優(yōu)勢(shì)，公司擁有自己的研究所和技術(shù)人員。但那時(shí)的研究所體制以膠卷技術(shù)為核心，根據(jù)膠卷技術(shù)的不同性能分布在各地工廠旁邊，較為分散。

在新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)重心逐漸明晰之后，新技術(shù)和新研究所也成了必需的配置。2006年4月，富士膠片耗資460億日元在神奈川縣開成町開設(shè)了“富士膠片先進(jìn)研究所”，由各類尖端技術(shù)研究人員組成。

此后，無論富士膠片的經(jīng)營(yíng)狀況多么困難，每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)從來沒有被削減過，始終保持2 000億日元的研發(fā)支出，相當(dāng)于6%～10%的銷售額。創(chuàng)新領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)周期往往很長(zhǎng)，如此巨大的研發(fā)投入，對(duì)于利潤(rùn)率也有較大的影響，只要削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)，企業(yè)利潤(rùn)率就會(huì)提高數(shù)個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)于上市公司而言，這無疑意味著更好的股票市場(chǎng)評(píng)價(jià)和更高的市值。但富士膠片無視了“利潤(rùn)最大化”這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，始終沒有削減任何研發(fā)支出。

在富士的研究所有一尊雕塑：智慧女神密涅瓦和貓頭鷹。關(guān)于這尊雕塑，哲學(xué)家黑格爾有一句名言：“密涅瓦的貓頭鷹總是在黃昏降臨時(shí)起飛?！惫派芈『芟矚g這句話，“當(dāng)公司不得不改變核心業(yè)務(wù)的時(shí)候，應(yīng)該放飛象征智慧的密涅瓦的貓頭鷹，探尋今后的核心業(yè)務(wù)?！?/p>

永遠(yuǎn)的富士膠片

當(dāng)富士進(jìn)行控股公司體制改組的時(shí)候，高層決定變更公司名稱。畢竟核心業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生改變，膠卷的市場(chǎng)需求銳減，新興業(yè)務(wù)不斷壯大，富士已經(jīng)變成了一家綜合企業(yè)集團(tuán)，是否應(yīng)該借改名之機(jī)，讓富士徹底改頭換面？

古森重隆提出了反對(duì)意見。他不愿意徹底拋棄“富士膠片”已經(jīng)積累至今的品牌和魅力，甚至不愿意放棄膠卷照片產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)持要繼續(xù)生產(chǎn)膠卷，即便在現(xiàn)在的業(yè)務(wù)營(yíng)收中，膠片部分只占大約1%的份額?！捌髽I(yè)不能只追求利潤(rùn)?！彼J(rèn)為。

實(shí)際上，富士如今正以一名“隱者”的姿態(tài)，打造著旗下各大業(yè)務(wù)及品牌。它正在試圖做到，無論富士膠片的Logo出現(xiàn)在數(shù)碼相機(jī)以外的什么產(chǎn)品上（如化妝品、內(nèi)窺鏡等），消費(fèi)者都不會(huì)感到意外并愿意為之買單。

數(shù)年前，當(dāng)埃博拉病毒正肆虐全球的時(shí)候，已經(jīng)轉(zhuǎn)身的富士膠片又一次讓人們感到驚訝。其開發(fā)出的一種抗流感藥物Avigan或許可以有效對(duì)抗埃博拉病毒，這讓人們開始注意到，在醫(yī)療這個(gè)領(lǐng)域，富士膠片越走越遠(yuǎn)，成了一支不可忽視的力量。富士膠片對(duì)于醫(yī)療保健領(lǐng)域的潛力也十分看好，計(jì)劃在2018年，醫(yī)療保健領(lǐng)域的營(yíng)業(yè)額提升至1萬億日元，達(dá)到現(xiàn)在的三倍。

這家昔日的膠卷之王，經(jīng)歷了數(shù)十年的轉(zhuǎn)型洗禮之后，或許會(huì)在以后的日子里，以各種令人意想不到的方式出現(xiàn)在人們眼前。