轉(zhuǎn)型重生路線圖

文/陳兆豐 普華永道工業(yè)管理咨詢主管合伙人

采訪/ 陳燕

轉(zhuǎn)型重生路線圖

文/陳兆豐 普華永道工業(yè)管理咨詢主管合伙人

采訪/ 陳燕

當(dāng)轉(zhuǎn)型迫在眉睫時(shí)，怎樣走好每一步？

轉(zhuǎn)型，對(duì)于企業(yè)而言是一個(gè)永恒的話題。我想,在解答“企業(yè)應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)型？”這個(gè)問(wèn)題之前，首先關(guān)注，企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？

往往在企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的時(shí)候，好像都是遭遇了一些瓶頸，遭遇了來(lái)自行業(yè)或環(huán)境等各方面的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)可以分為兩個(gè)方面：一方面是來(lái)自外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，另一方面則是來(lái)自內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)。

來(lái)自外部環(huán)境的挑戰(zhàn)可以分為以下幾類(lèi)：一類(lèi)是整個(gè)市場(chǎng)、整體客戶的需求變化，比如發(fā)生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者金融危機(jī)，市場(chǎng)客戶的需求發(fā)生了萎縮，業(yè)務(wù)量隨之減少，但員工還在、廠房還在、產(chǎn)能還在，面對(duì)更大的生存壓力，如何去迎接挑戰(zhàn)？這個(gè)時(shí)候就必須轉(zhuǎn)型。另一類(lèi)就是面臨除了客戶需求之外的、技術(shù)和科技方面的變革，比如互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊就是一個(gè)最好的例子。此外，一些法規(guī)法律和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，也有可能成為外部市場(chǎng)環(huán)境變化的因素之一，需要企業(yè)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向。

來(lái)自內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)與外部市場(chǎng)環(huán)境也息息相關(guān)，比如當(dāng)市場(chǎng)正處于成本上升、市場(chǎng)需求縮小的環(huán)境，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小，這個(gè)時(shí)候就需要考慮是否還要繼續(xù)這塊業(yè)務(wù)。當(dāng)整條產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿叫袠I(yè)變化影響的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理能力受到影響、管理層突然發(fā)生大的變動(dòng)的時(shí)候，或者當(dāng)生產(chǎn)和服務(wù)能力出現(xiàn)瓶頸的時(shí)候，企業(yè)都需要開(kāi)始轉(zhuǎn)型。

圖1 企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大戰(zhàn)略選擇

圖2 橫向拓展業(yè)務(wù)類(lèi)型和產(chǎn)品/服務(wù)組合

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三大方向

在企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，有三大戰(zhàn)略選擇方向：

1）橫向業(yè)務(wù)組合拓展即橫向拓展業(yè)務(wù)類(lèi)型和產(chǎn)品/服務(wù)組合。企業(yè)要學(xué)會(huì)審視和調(diào)整自身業(yè)務(wù)組合，有所為而有所不為。

橫向發(fā)展的選擇可以考慮通過(guò)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重新定位和創(chuàng)新來(lái)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這涉及目標(biāo)市場(chǎng)的選擇和定位、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化升級(jí)、行業(yè)并購(gòu)整合等發(fā)展方向。海爾就是一個(gè)很好的例子。從當(dāng)初單一的冰箱制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為家電行業(yè)的制造商，業(yè)務(wù)非常多元化，這就是橫向轉(zhuǎn)型的一個(gè)典型。

2）縱向價(jià)值鏈擴(kuò)充即縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，向上下游業(yè)務(wù)延伸發(fā)展。

每個(gè)企業(yè)都處在某條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的某個(gè)位置，或者覆蓋產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的某些環(huán)節(jié)，不少國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的制造型企業(yè)就是純制造，沒(méi)有過(guò)多涉及上游的原材料供應(yīng)、研發(fā)等，也沒(méi)有涉及下游的品牌、渠道等。企業(yè)縱向發(fā)展的選擇體現(xiàn)在往價(jià)值鏈上游的研發(fā)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵原材料供應(yīng)，以及下游的營(yíng)銷(xiāo)體系和品牌建設(shè)來(lái)考慮縱深戰(zhàn)略布局。

以全球最大的男裝襯衫代工商溢達(dá)集團(tuán)為例，在將男裝襯衫代工做深的同時(shí)，溢達(dá)集團(tuán)在全產(chǎn)業(yè)鏈都進(jìn)行了布局，從到新疆種植棉花、紡紗、織布，再到做襯衫，形成一站式的產(chǎn)業(yè)服務(wù)。此外，溢達(dá)集團(tuán)也在嘗試做自己的品牌，但目前規(guī)模還比較小。

3）跨界發(fā)展即跨界拓展新市場(chǎng)，企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨國(guó)界拓展業(yè)務(wù)。

跨界包含了多個(gè)維度，從地理角度來(lái)看，跨區(qū)域?qū)儆诳缃?，企業(yè)采取業(yè)務(wù)相關(guān)多元化發(fā)展，“走出去”開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)都是值得考慮的戰(zhàn)略選擇；從行業(yè)角度來(lái)看，也可以是跨產(chǎn)業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是最好的例子，企業(yè)利用“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)新進(jìn)行線上和線下O2O的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這也是一種跨界。

圖3 縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈

組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？

在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，一定會(huì)涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，如何保證在轉(zhuǎn)型的時(shí)候自身組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定？

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“傳統(tǒng)”二字就意味著該企業(yè)在行業(yè)已經(jīng)積累并沉淀了相當(dāng)一段時(shí)間，已經(jīng)建立了自己的組織架構(gòu)和管理體系，但轉(zhuǎn)型就意味著需要改變。首先就面臨著戰(zhàn)略選擇需要改變，這個(gè)時(shí)候就需要問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：是否有能力去作改變？如何能夠獲得組織架構(gòu)和組織資源的配合？需要仔細(xì)研究并分析，組織架構(gòu)和資源能力應(yīng)該如何調(diào)整，才能保障戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變的最終落地。

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同的地方在于，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程會(huì)比較復(fù)雜，就好像從原有的一塊轉(zhuǎn)移到另一塊，牽涉的時(shí)間也會(huì)更長(zhǎng)。在靈活度方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)相對(duì)更加靈活。但是，現(xiàn)在不少傳統(tǒng)企業(yè)都已經(jīng)在加入一些互聯(lián)網(wǎng)的基因，希望可以在企業(yè)轉(zhuǎn)型、組織創(chuàng)新方面更加迅速。

圖4 跨界開(kāi)拓新市場(chǎng)

當(dāng)然，企業(yè)也可以選擇不同的轉(zhuǎn)型方法，可以是整體直接轉(zhuǎn)型，也可以先以互聯(lián)網(wǎng)式的組織架構(gòu)組建一個(gè)小分隊(duì)作為先鋒，快速建立嘗試新業(yè)務(wù)。以巨無(wú)霸級(jí)別的世界級(jí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型為例，通用電氣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是后者。在通用電氣原先的組織結(jié)構(gòu)中，有很多不同的業(yè)務(wù)板塊，這些板塊都是制造型板塊，為了向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通用電氣新設(shè)置了一個(gè)部門(mén)：通用電氣數(shù)字化部（GE Digital）。這是全新的組織，它需要與其他制造型業(yè)務(wù)部門(mén)互相協(xié)作，并招募相關(guān)的新人，去做軟件、系統(tǒng)、云計(jì)算平臺(tái)等數(shù)字化服務(wù)，這樣有針對(duì)性設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)，有利于配合通用電氣更快地完成自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型：企業(yè)的再生

案例1：德國(guó)企業(yè)巴斯夫集團(tuán)是一個(gè)轉(zhuǎn)型成功的典型案例。這是一家國(guó)際化工巨頭企業(yè)，全球員工約112 000人，在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有子公司，公司業(yè)務(wù)范圍廣泛，既有基礎(chǔ)型的大宗化學(xué)品和聚合物，也有高附加值的功能性業(yè)務(wù)及其他量身定做的產(chǎn)品。

一直以來(lái)，巴斯夫的發(fā)展思路和理念都非常超前，因此與其他石化巨頭相比，轉(zhuǎn)型也來(lái)得更早。2000年，在巴斯夫的整體業(yè)務(wù)組合中，傳統(tǒng)化學(xué)行業(yè)占比約50%，是業(yè)務(wù)的主要組成部分。巴斯夫開(kāi)始了業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，在重新組合業(yè)務(wù)的過(guò)程中，它剝離了非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，沿著已有和臨近的價(jià)值鏈向下游產(chǎn)業(yè)延伸，并進(jìn)入一些與之相關(guān)的增長(zhǎng)型領(lǐng)域。此外，巴斯夫還根據(jù)公司愿景和戰(zhàn)略選擇對(duì)戰(zhàn)略性行業(yè)做了新投資，并購(gòu)了一些公司，做了研發(fā)和創(chuàng)新試點(diǎn)。

到了2010年，利潤(rùn)更低的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)降低了銷(xiāo)售額占比，而利潤(rùn)更高的功能性材料和解決方案隨之增加，預(yù)計(jì)到2020年，該業(yè)務(wù)板塊的占比將進(jìn)一步提升至約70%。這是一個(gè)非常典型的、具備前文所提及的五個(gè)要素的企業(yè)轉(zhuǎn)型，在這10多年中，巴斯夫不斷地加快調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在削減基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)并退出部分非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，也在加快功能性材料和解決方案業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級(jí)轉(zhuǎn)型，直到現(xiàn)在，巴斯夫依然在化工行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

整個(gè)五菱汽車(chē)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，剛開(kāi)始的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可能并不是很清晰，但隨著市場(chǎng)的演變，它們嘗試摸著石頭過(guò)河，最終也取得成功。

案例2：五菱汽車(chē)的轉(zhuǎn)型也是一個(gè)非常經(jīng)典的成功案例。回顧整個(gè)五菱汽車(chē)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，剛開(kāi)始的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可能并不是很清晰，但隨著市場(chǎng)的演變，它們嘗試摸著石頭過(guò)河，最終也取得成功。

圖5 巴斯夫的轉(zhuǎn)型

五菱汽車(chē)的前身是成立于1958年的柳州動(dòng)力機(jī)械廠，后改名為柳州拖拉機(jī)廠，到70年代成為全國(guó)八大拖拉機(jī)廠之一。1980年工廠積壓了大量拖拉機(jī)，全年虧損，轉(zhuǎn)做縫紉機(jī)、織布機(jī)求生存，同時(shí)引進(jìn)日本微型車(chē)，研究整車(chē)制造，以雜養(yǎng)專(zhuān)。1985年更名為柳州微型車(chē)廠，微型車(chē)成為核心業(yè)務(wù)，它的車(chē)非常便宜，也很好用，很受目標(biāo)受眾的歡迎。到后來(lái)，五菱汽車(chē)開(kāi)始與日本合作，與上汽、通用合作，在微型車(chē)領(lǐng)域中坐穩(wěn)了“龍頭老大”的位置。

縱觀五菱汽車(chē)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，它在橫向方面的部分轉(zhuǎn)型（轉(zhuǎn)向做縫紉機(jī)、織布機(jī)等）并不算特別成功，這塊業(yè)務(wù)后來(lái)還是被放棄了，但另一部分橫向轉(zhuǎn)型（從拖拉機(jī)轉(zhuǎn)向微型車(chē)）就獲得了成功。縱向轉(zhuǎn)型方面，五菱汽車(chē)也做過(guò)發(fā)動(dòng)機(jī)，跨界轉(zhuǎn)型方面，五菱汽車(chē)從剛開(kāi)始的農(nóng)村市場(chǎng)為主轉(zhuǎn)向了大城市，甚至出口至海外，整個(gè)發(fā)展歷程是一個(gè)非常好的轉(zhuǎn)型案例。

為什么要選擇這兩個(gè)案例做闡述？其實(shí)，在國(guó)內(nèi)，不少國(guó)企的情況與巴斯夫類(lèi)似，自身已經(jīng)具備了一定的規(guī)模，但需要時(shí)間去做好自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而民企相對(duì)而言更加靈活，情況則與五菱汽車(chē)更相似。

無(wú)論規(guī)模大小，企業(yè)都需要在它所選擇的行業(yè)市場(chǎng)中找到可以發(fā)展和創(chuàng)新的位置，找到這個(gè)位置之后，在這個(gè)位置站穩(wěn)并且安身立命，再謀求進(jìn)一步的發(fā)展。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一步要先站穩(wěn)腳跟，以某個(gè)成熟的業(yè)務(wù)養(yǎng)住一些創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，給予創(chuàng)新業(yè)務(wù)足夠的空間去喘息、再生，進(jìn)而一步步推進(jìn)，整個(gè)過(guò)程可以稱(chēng)之為更新再生（rejuvenation）。對(duì)于企業(yè)而言，自我轉(zhuǎn)型就是一次再生的過(guò)程。

以某個(gè)成熟的業(yè)務(wù)養(yǎng)住一些創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目,給予創(chuàng)新業(yè)務(wù)足夠的空間去喘息、再生,進(jìn)而一步步推進(jìn),整個(gè)過(guò)程可以稱(chēng)之為更新再生(rejuvenation)。

[本文根據(jù)對(duì)陳兆豐的采訪整理編輯而成，經(jīng)過(guò)作者審閱。]