打破企業(yè)規(guī)模與創(chuàng)始人精神的悖論

文 / 韋科 新關(guān)點(diǎn)合伙人

關(guān)蘇哲 新關(guān)點(diǎn)創(chuàng)始人

打破企業(yè)規(guī)模與創(chuàng)始人精神的悖論

文 / 韋科 新關(guān)點(diǎn)合伙人

關(guān)蘇哲 新關(guān)點(diǎn)創(chuàng)始人

從行業(yè)新銳過(guò)渡到發(fā)展平穩(wěn)的成功企業(yè)，創(chuàng)始人精神會(huì)衰退，何解？

電視劇《亮劍》中，軍隊(duì)的“亮劍精神”來(lái)自首任軍事長(zhǎng)官的性格，而企業(yè)組織的行為模式通常也可以追溯到創(chuàng)始人在初創(chuàng)期的正確決策。在研究了全球上百家持續(xù)增長(zhǎng)的公司樣本之后，貝恩公司的全球資深合伙人克里斯·祖克發(fā)現(xiàn)，這些持續(xù)增長(zhǎng)的公司雖然擁有不同的商業(yè)模式，但是大多數(shù)都共享著同一套機(jī)制：即便增長(zhǎng)到了一定規(guī)模，依然保持強(qiáng)烈的好奇心，不斷挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有規(guī)則，跨界創(chuàng)新，以服務(wù)好那些還未得到良好服務(wù)的客戶；員工對(duì)于公司的使命和聚焦點(diǎn)非常清晰，表現(xiàn)出極強(qiáng)的參與感；這些公司厭惡官僚主義以及其他影響執(zhí)行戰(zhàn)略的事務(wù)；癡迷于業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，鼓勵(lì)贊美一線員工——這套工作模式和思維框架，被祖克稱為“創(chuàng)始人精神”。

圖1 創(chuàng)始人精神與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系

創(chuàng)始人精神是新創(chuàng)公司對(duì)抗業(yè)內(nèi)強(qiáng)大巨頭時(shí)的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新生勢(shì)力具有的使命感，主人翁精神，以及重視一線業(yè)務(wù)，是它最重要的三個(gè)特點(diǎn)。

然而事實(shí)上，伴隨著規(guī)模的成長(zhǎng)，企業(yè)的創(chuàng)始人精神會(huì)受到挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)處在新生期，其規(guī)模很小，創(chuàng)始人帶領(lǐng)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)親力親為。當(dāng)企業(yè)逐漸規(guī)模擴(kuò)張，成長(zhǎng)中的公司會(huì)在圖1向上方遷移，在獲得規(guī)模的同時(shí)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)和復(fù)雜性會(huì)增加，創(chuàng)始人逐漸脫離一線，團(tuán)隊(duì)層級(jí)增加，從而沖淡了創(chuàng)始人精神。以柯達(dá)、諾基亞等巨頭企業(yè)為例，它們從行業(yè)新銳過(guò)渡到發(fā)展平穩(wěn)的成功企業(yè)，創(chuàng)始人精神衰退了，使得它們難以快速響應(yīng)外界環(huán)境的變化，最終成為苦苦掙扎的官僚機(jī)構(gòu)。

在目前中國(guó)高成長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里，大多數(shù)成長(zhǎng)型公司出現(xiàn)問(wèn)題，看似由外部變化和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致，實(shí)則往往能追溯到創(chuàng)始人精神被侵蝕。企業(yè)規(guī)模與創(chuàng)始人精神的悖論并非無(wú)法打破。當(dāng)企業(yè)及時(shí)意識(shí)到問(wèn)題，明晰使命，創(chuàng)始人重新聚焦，公司再度重視一線，員工主人翁意識(shí)回歸時(shí)，企業(yè)有可能保持在圖1的右上角，也就是規(guī)模化的新生勢(shì)力。在這個(gè)象限，企業(yè)兼具活力、資源和資金，最容易做出改變行業(yè)的創(chuàng)新。

一位硅谷歸來(lái)的科學(xué)家，就走過(guò)這一段創(chuàng)始人精神的覺(jué)醒、侵蝕與重塑之路。8年前，冉宏宇博士還在硅谷思考如何幫助喬布斯降低Macbook的風(fēng)扇噪音，如今，他回到中國(guó)，成為空氣凈化行業(yè)的新銳企業(yè)家。從硅谷精英的意氣風(fēng)發(fā)，到核心科技的屢遭冷落；從十倍增長(zhǎng)的躊躇滿志，到?jīng)Q策失誤后的困境突圍；從初代產(chǎn)品瑕疵的百口莫辯，到新代爆款的實(shí)力圈粉。今天讓冉宏宇引以為傲的，不僅是源自硅谷的技術(shù)創(chuàng)新，更是在挫折中越挫越勇的硅谷式創(chuàng)始人精神。這背后是從關(guān)注科學(xué)技術(shù)到關(guān)注創(chuàng)始人精神的轉(zhuǎn)變和升華。

新勢(shì)力誕生：科技是他的全部

從小就是學(xué)霸的冉宏宇，從中科大讀到加州理工。博士畢業(yè)后，他定居硅谷，為Macbook研發(fā)其新一代的無(wú)聲散熱系統(tǒng)。蘋果項(xiàng)目無(wú)果終結(jié)后，冉博士和他的團(tuán)隊(duì)開始研究高效吸附的空氣凈化器，這就是“雙極獵塵”技術(shù)的前身，也是貝昂無(wú)耗材空氣凈化核心科技的源頭。彼時(shí)的冉宏宇是個(gè)典型的科學(xué)家，科研幾乎是他生活的全部。

作為科學(xué)家，冉宏宇希望自己的技術(shù)能影響更多人?；氐郊亦l(xiāng)石家莊時(shí)，他找到了契機(jī)——那里的霧霾十分嚴(yán)重。經(jīng)過(guò)初步調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)主流的空氣凈化器都是針對(duì)歐美的空氣質(zhì)量設(shè)計(jì)，對(duì)中國(guó)的嚴(yán)重霧霾幾乎束手無(wú)策。他決心改變。

冉宏宇回到硅谷，下班后在家里開始了“車庫(kù)研究”，將“雙極獵塵”技術(shù)應(yīng)用到空氣凈化領(lǐng)域。2009年，技術(shù)原型研發(fā)成功，解決方案創(chuàng)新地突破了主流設(shè)計(jì)。在新方案中，凈化空氣不再需要更換濾網(wǎng)，這既節(jié)約成本又環(huán)保。

這是一項(xiàng)有顛覆性色彩的創(chuàng)新。他與未婚妻，同為博士的章燕說(shuō)服了周圍幾個(gè)科學(xué)家，一起回國(guó)創(chuàng)業(yè)。

博士創(chuàng)業(yè)，凡事親力親為，一開始甚至不知道如何辦理公司注冊(cè)手續(xù)。雜事纏身，冉宏宇從科學(xué)家到創(chuàng)始人的挑戰(zhàn)才剛剛開始。冉宏宇最初選擇了輸出技術(shù)的經(jīng)營(yíng)模式，與美的、格力等家電巨頭進(jìn)行合作，希望將技術(shù)應(yīng)用到主流的空調(diào)產(chǎn)品中，但由于各種原因未果。最后，冉宏宇決定自行研發(fā)和銷售空氣凈化器。

這是一個(gè)從商業(yè)理性角度幾乎站不住腳的決定——這群科學(xué)家們對(duì)于商業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)完全陌生。而在2010年全民還沒(méi)有空氣凈化器消費(fèi)意識(shí)的情況下，殺入這個(gè)行業(yè)看上去也并非明智之舉。

到2011年，他們研發(fā)出了領(lǐng)先的無(wú)耗材空氣凈化器。產(chǎn)品上有優(yōu)勢(shì)，但銷售卻面臨很大的挑戰(zhàn)。沒(méi)有渠道，只能從淘寶店起步。團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力的局限和市場(chǎng)條件的不成熟顯現(xiàn)了出來(lái)。第一年才賣出去幾百臺(tái)?，F(xiàn)實(shí)使冉宏宇的團(tuán)隊(duì)先要超越自己，走出舒適區(qū)。2012年的一段時(shí)間，公司資金接近枯竭。為了穩(wěn)住局面，冉宏宇夫妻倆不得不親自上陣，成為公司銷售的主力。沒(méi)有客戶，只能從身邊的朋友和校友開始一步步發(fā)展。

在冉宏宇的員工和合作伙伴看來(lái)，他太不像生意人了——生意人能把自己的東西從6分說(shuō)到10分；他做了12分的東西，卻很不好意思地只講到8分。這樣的生意觀，讓他錯(cuò)過(guò)了不少銷售機(jī)會(huì)。但在這個(gè)營(yíng)銷過(guò)度的社會(huì)中，他也贏得了更多尊重。真正讓貝昂的業(yè)務(wù)產(chǎn)生轉(zhuǎn)機(jī)的，是用戶口碑。微博大號(hào)“一毛不拔大師”在一個(gè)非常偶然的機(jī)會(huì)試用了這個(gè)產(chǎn)品，體驗(yàn)非常好，于是在微博上對(duì)貝昂進(jìn)行了大力推薦，銷售從此打開了局面。

圖2 規(guī)?；碾[憂

超負(fù)荷隱患侵襲創(chuàng)始人精神

2013年，空氣凈化器行業(yè)蓬勃發(fā)展。這一年，貝昂的銷售額實(shí)現(xiàn)了近10倍的增長(zhǎng)，2014年又持續(xù)增長(zhǎng)100%。在此期間，公司逐步完成了渠道布局：在線上，貝昂在天貓和京東都成為排名靠前的空氣凈化器品牌。在線下，北方霧霾嚴(yán)重的地區(qū)發(fā)展了一批有能力的區(qū)域銷售合作伙伴。獲得賽富基金的數(shù)千萬(wàn)元A輪投資后，貝昂也正式成為空氣凈化器行業(yè)的新興勢(shì)力。

然而此時(shí)，公司業(yè)務(wù)規(guī)模成長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)超團(tuán)隊(duì)人才成長(zhǎng)的速度。祖克將這種現(xiàn)象稱為“超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)”。在祖克的研究中，超負(fù)荷困擾著1/3的成長(zhǎng)型企業(yè)。有四大原因，使得企業(yè)容易墜落至苦苦掙扎的官僚機(jī)構(gòu)（圖2）。

創(chuàng)始人無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)、聽不到一線員工的反饋、責(zé)任制的喪失，以及收入增長(zhǎng)快于人才發(fā)展這四股歪風(fēng)，不知不覺(jué)中侵蝕著創(chuàng)始人精神。冉宏宇的團(tuán)隊(duì)也不例外：

◆ 創(chuàng)始人難以跟上市場(chǎng)變化。市場(chǎng)參與者的數(shù)量劇增，競(jìng)爭(zhēng)加劇，貝昂過(guò)去依賴的銷售模式，特別是電商銷售模式在發(fā)生變化。

◆ 團(tuán)隊(duì)陡增至100多人，層級(jí)加大使得管理和決策效率大大降低。新老員工之間，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)與外部顧問(wèn)之間存在沖突。員工開始偏離最初的使命和原則，比起業(yè)務(wù)，更關(guān)注內(nèi)部。產(chǎn)品創(chuàng)新迭代、銷售策略的調(diào)整開始變慢。

◆ 隨著溝通層級(jí)的增多，冉宏宇的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)慢慢地難以聽到來(lái)自一線銷售和服務(wù)的炮火聲音。

◆ 成功來(lái)得太容易，早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)部分員工責(zé)任感喪失。業(yè)務(wù)自然增長(zhǎng)很快，團(tuán)隊(duì)覺(jué)得可以躺著做生意了。冉宏宇作為科學(xué)家背景的創(chuàng)始人，對(duì)員工相對(duì)寬松，責(zé)任制在貝昂逐漸喪失。

風(fēng)口上的危機(jī)與重生

2015年，隱患逐漸醞釀成危機(jī)。這一年初，柴靜發(fā)布了《穹頂之下》紀(jì)錄片，空氣質(zhì)量成為全民話題?？諝鈨艋饕脖煌粕狭孙L(fēng)口浪尖。機(jī)遇面前，難免動(dòng)心。前兩年的快速發(fā)展也使得貝昂定下高投入搶占市場(chǎng)的目標(biāo)，然而挑戰(zhàn)不期而至。

◆ 用戶體驗(yàn)挑戰(zhàn)：前兩年快速發(fā)展中遺留的用戶體驗(yàn)問(wèn)題集中爆發(fā)。由于技術(shù)本身的特點(diǎn)，加之主流濾網(wǎng)凈化器廠商的集體攻擊，引發(fā)了消費(fèi)者疑惑。一代機(jī)器使用一年后，產(chǎn)品穩(wěn)定性下降，也使得消費(fèi)者對(duì)品牌的信賴度降低，大量品牌推廣的投資收效甚微。

◆ 新產(chǎn)品研發(fā)挑戰(zhàn)：旨在大幅降低臭氧排放，提升穩(wěn)定性的二代產(chǎn)品遭遇推遲，使得貝昂難以有效應(yīng)對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)上的壓力。

◆ 渠道挑戰(zhàn)：貝昂希望通過(guò)下調(diào)價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)，然而初期有一定效果后，價(jià)格杠桿開始失效。反而無(wú)意中傷害了銷售合作伙伴的利益。

挑戰(zhàn)只是最終表現(xiàn)，遠(yuǎn)離一線炮聲、決策效率降低、對(duì)變化準(zhǔn)備不足、行動(dòng)反饋不及時(shí)等才是內(nèi)因。正如祖克的研究指出，85%的高管將公司虧損歸因于內(nèi)部因素，而不是那些超出他們控制的外部因素。

這個(gè)過(guò)程是創(chuàng)始人成熟的必修課。比起銷售額的下滑，產(chǎn)品用戶體驗(yàn)問(wèn)題才是冉宏宇更難以接受的。他沒(méi)有退路，唯有勇敢面對(duì)，重新來(lái)過(guò)。如何克服超負(fù)荷危機(jī)？祖克給出了幾條方法；而冉宏宇的應(yīng)對(duì)，也都在點(diǎn)上：

開放交流渠道，聚焦用戶體驗(yàn)冉宏宇要把貝昂打造成一個(gè)開放的公司。在內(nèi)部，從用戶體驗(yàn)角度，讓從生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售，售后每個(gè)部門意識(shí)到自己的工作與終端客戶的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)之間能夠用同一種語(yǔ)言說(shuō)話。在合作伙伴之間，他打破了過(guò)去主要依賴電商直銷的業(yè)務(wù)拓展模式，推出了貝昂事業(yè)合伙人計(jì)劃，與銷售合作伙伴們更緊密地走在一起，共享收益。在客戶層面，建立核心客戶粉絲群，組織線下見面會(huì)，創(chuàng)始人直接面對(duì)客戶，了解他們的心聲。

聚焦產(chǎn)品能力，持續(xù)改進(jìn)掌握關(guān)鍵能力，為客戶的真實(shí)痛點(diǎn)提供世界級(jí)水準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)發(fā)展中的“制勝一擊”。冉宏宇在技術(shù)創(chuàng)新上重新聚焦，大力推進(jìn)貝昂新一代X3凈化器的研發(fā)進(jìn)度。在堅(jiān)持無(wú)耗材技術(shù)的基礎(chǔ)上，臭氧問(wèn)題得到了很好的解決，排放量低于主流的濾網(wǎng)式凈化器。而在不重要的環(huán)節(jié)則精兵簡(jiǎn)政。管理人員必須為每一筆費(fèi)用進(jìn)行辯護(hù)，從上至下開始關(guān)注細(xì)節(jié)。

弘揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)一線英雄“一線賦權(quán)”是創(chuàng)始人精神的另一個(gè)重要組成部分。領(lǐng)導(dǎo)層需關(guān)注那些組織中為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的“關(guān)鍵選手”，并確保他們成為英雄，絕不允許復(fù)雜層級(jí)與流程干擾他們服務(wù)客戶。八年的起伏，讓冉宏宇更認(rèn)識(shí)到人的力量。在內(nèi)部，他將組織和流程化繁為簡(jiǎn)，大膽賦權(quán)給公司內(nèi)部擁有主人翁意識(shí)的新生力量，全力支持他們?cè)诟髯灶I(lǐng)域的創(chuàng)新和試錯(cuò)。在外部，冉宏宇首先想到的就是之前受到臭氧等問(wèn)題困擾的老客戶。2016年，X3一經(jīng)推出，就以成本價(jià)推出以舊換新的老用戶福利活動(dòng)。

那些保持持續(xù)增長(zhǎng)的公司一直將自己看成是新生勢(shì)力。它們的共同特征是構(gòu)建組織使命，培養(yǎng)主人翁意識(shí)并深入業(yè)務(wù)一線。冉宏宇的一系列行動(dòng)，將創(chuàng)始人精神和硅谷精神重新注入了貝昂。2016年，貝昂的業(yè)績(jī)形成了U字反轉(zhuǎn)。X3的銷售遠(yuǎn)超預(yù)期，甚至一度斷貨。

冉宏宇創(chuàng)業(yè)的8年，經(jīng)歷了創(chuàng)始人精神的覺(jué)醒、衰退與重塑。冉宏宇是幸運(yùn)的，他及時(shí)找回了創(chuàng)始人精神，重新加速了企業(yè)發(fā)展。在資本與浮躁環(huán)境的催生下，每年都有太多企業(yè)拔地而起，獲得火箭般的成長(zhǎng)速度，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)成為一種隱患。撥開增長(zhǎng)的迷霧，創(chuàng)始人精神是一堂必修課。