企業(yè)除了瘦身，更需要“精實增長”

受訪者 / 德尼斯·卡格拉

采訪 / 毛文琦

企業(yè)除了瘦身，更需要“精實增長”

受訪者 / 德尼斯·卡格拉

采訪 / 毛文琦

精實增長與傳統(tǒng)的成本削減，在起點上就有本質(zhì)不同。它以戰(zhàn)略為出發(fā)點，重點聚焦保留什么而不是砍掉什么。

近年來的肌肉電影中，《激戰(zhàn)》中彭于晏和張家輝分別訓(xùn)練自己的那兩段，讓觀者心潮澎湃，躍躍欲試。施瓦辛格那種太過發(fā)達(dá)的胸肌，因其病態(tài)追求“大”而喪失了活力，失去了市場號召力。相反，精壯的身材，結(jié)實的體態(tài)，恰到好處的管理，才是健身的正道。

而對于企業(yè)來說，無論是一飛沖天卻后續(xù)乏力的小鋼炮，還是過度追求擴(kuò)張導(dǎo)致身材臃腫，如今不堪重負(fù)茍延殘喘的老坦克，都需要一劑良藥——那就是削減成本。這聽上去是老生常談。那么，有著100多年為企業(yè)開藥方經(jīng)驗的普華永道思略特咨詢公司，如何在老藥材上開出獨特的新方？

《中歐商業(yè)評論》采訪了普華永道美國合伙人德尼斯·卡格拉（Deniz Caglar），他在新書Fit for Growth 中強(qiáng)調(diào)了“精實增長”的概念，并且提出了企業(yè)重組和改革之路上的關(guān)鍵三要素：發(fā)現(xiàn)差異化能力、調(diào)整成本結(jié)構(gòu)、針對增長開展重組。

那么，什么是“精實”？

所謂“精實”，就是指努力成為一家增長型企業(yè)。這并不是簡單地涉及創(chuàng)新能力、進(jìn)入新的市場、獲得相關(guān)知識，而是意味著以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為核心，以有效地實現(xiàn)增長所需的業(yè)務(wù)、措施和能力為目標(biāo)，對資源和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行有針對性的調(diào)整——也就是所謂的“削減成本”。

聚焦“保留”而非“砍掉”

“精實增長”的概念，從孕育到現(xiàn)在已有二十年。我們發(fā)現(xiàn)，一個增長型企業(yè)，成本管理會更加有效，能把資源投資到該投資的核心能力上。市場永遠(yuǎn)在變化，競爭也不斷地加強(qiáng)，精實增長的過程也不是一勞永逸的。所以這個理論必須持續(xù)更新，不斷追蹤客戶的效果?！熬珜嵲鲩L”和思略特之前提出的“實效戰(zhàn)略”并行不悖，循環(huán)促進(jìn)?！皩嵭?zhàn)略”側(cè)重于如何明晰戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注哪些差異化能力來實現(xiàn)增長；而“精實增長”強(qiáng)調(diào)只有差異化能力才是值得不斷投資的，更側(cè)重于降本增效。

精實增長與傳統(tǒng)的成本削減，在起點上就有著本質(zhì)性的不同，更多地是為了實現(xiàn)增長。只需看一看庭院就能認(rèn)識到，修剪是敦促植物朝著你希望的方向生長的最佳方法。你需要剪掉仍在從植物核心部分汲取養(yǎng)料的朽木和分杈的枝葉。精實增長方法從視角上有別于傳統(tǒng)的成本削減。它以戰(zhàn)略為出發(fā)點，重點聚焦保留什么而不是砍掉什么。

在書中，卡格拉使用了一套精實增長型成本削減框架，融合了各類削減成本的手段。比如零基就是成本削減手段的一種。它是指從零開始進(jìn)行預(yù)測，考慮哪些需要保留而不是哪些需要削減，并說明其合理性。對于任何一家追求精實增長轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，零基都是一種必不可少的工具。它很靈活，小到優(yōu)化某個職能部門，大到同時應(yīng)用于多個職能部門、事業(yè)部或整個企業(yè)。通過將成本結(jié)構(gòu)擺上臺面并權(quán)衡哪些方面需要削減、哪些方面需要投入，實現(xiàn)了整個企業(yè)的效率最大化。此外，當(dāng)部門間協(xié)作時，能夠打破各自為政的思維方式，實現(xiàn)跨部門的節(jié)省，所取得的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單個部門的優(yōu)化成果。

成功實施的零基項目能帶來可持續(xù)的成本削減，培養(yǎng)對每項活動的必要性提出質(zhì)疑的思維方式，并且釋放出資金用于差異化能力。比較具有挑戰(zhàn)性的是，零基預(yù)算去分析公司的每一項支出可能會很復(fù)雜、很耗時。所以推薦公司在3～5年間運用，來看看公司的成本是否運用到了對的地方。零基其實在成熟市場應(yīng)用得更多，3G資本就把零基預(yù)算運用到各類所收購的公司中，比如百威英博和卡夫亨氏。

德尼斯·卡格拉博士（Dr. Deniz Caglar）

核心是找準(zhǔn)差異化能力

卡格拉認(rèn)為，對管理層來說，定義差異化能力很難，因為每個人都認(rèn)為自己建設(shè)的是差異化能力。最終回答這個問題要回到市場、顧客和競爭?？蛻糁匾暤氖鞘裁?？競爭者想要做的是什么？回答了這兩個問題，管理者就可以找到差異化能力的來源。

為了聚焦少數(shù)差異化能力，必須從企業(yè)優(yōu)勢出發(fā)，打造明確的企業(yè)形象。精實增長工作方法的核心，正是這些差異化能力——即3～6種競爭對手無法比擬的流程、工具、知識、技能和組織的組合。

許多企業(yè)并未做到這種程度的專注，這一點從它們工作中的各種干擾就可見一斑：日歷上標(biāo)滿了各類任務(wù)、管理人員每天參加各種主題與己無關(guān)的會議、最好的人才因為被分配了太多的重要項目而精疲力竭。事后諸葛亮誰都會做，但在發(fā)生之前作決定，需要艱難的抉擇和痛苦的取舍。如果企業(yè)成本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不符，領(lǐng)導(dǎo)人會以其他的因素考慮支出，而這種決定通常會有損于企業(yè)。

書中提到了兩個例子。消費電子品零售商美國電路城公司的悲劇，生動地展示了通往精實增長的道路上需要避免的事情。電路城數(shù)十年的輝煌離不開訓(xùn)練有素的銷售團(tuán)隊，這些身著運動裝的銷售人員是公司業(yè)務(wù)模式的核心，對公司也有著自豪感和歸屬感。他們所營造出的客戶體驗，是電路城打造其價值主張的核心。但步入20世紀(jì)末后，電路城放棄了這一差異化能力體系，沒有與時俱進(jìn)地滿足不斷變化的客戶需求。被百思買和亞馬遜搶占了大量份額的電路城昏招迭出，2001年，在沒有事先知會供應(yīng)商的情況下，電路城突然在一夜之間砍掉了家用電器銷售業(yè)務(wù)。2003年更是草率解雇了數(shù)千名資歷最長、經(jīng)驗最豐富的傭金制銷售人員，取而代之的是毫無經(jīng)驗的時薪制零工。到2008年下半年，在衰退和次貸危機(jī)的接連打擊下，電路城的股價暴跌九成，每股僅為0.1美元。門店員工因為多次粗暴的裁員而心灰意冷，與此同時，總部高層卻繼續(xù)享受高薪，因此難以聚集人心來提高銷售。錯誤決策的多米諾效應(yīng)使得電路城在經(jīng)濟(jì)衰退的驚濤駭浪中悲劇性地以倒閉收場：2008年11月10日宣布破產(chǎn)。

而另一個相反的例子則是宜家。創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德最初的愿景—— “為大眾創(chuàng)造更加美好的日常生活”，這在宜家全體員工心中宛如一盞明燈，指導(dǎo)著無論大小的各項決定。宜家員工孜孜不倦地尋求一切削減成本的機(jī)會，同時保證商品質(zhì)量、店內(nèi)消費者體驗和運營效率。比如獨到的商場空間布置、由專人看護(hù)的兒童樂園、方便的自助餐廳等，都旨在讓顧客有賓至如歸的感覺。產(chǎn)品設(shè)計師深化與工廠工程師和供應(yīng)商的合作，以挖掘更多的效率潛力。這正是為什么宜家堪稱貫穿精實增長理念和方法的代表：堅持關(guān)鍵能力先行，圍繞明確的價值主張作出慎重的決定。這也是宜家集團(tuán)傲人佳績背后的原因：自2001年起每年保持約10%的收入增長，2015年收入超過300億歐元，而且近年來在持續(xù)降價和經(jīng)濟(jì)下行壓力下仍保持著穩(wěn)定的利潤率。

成本與戰(zhàn)略相聯(lián)系是“精華中的精華”

在領(lǐng)導(dǎo)力層面上將成本與戰(zhàn)略相聯(lián)系，是精實增長“精華中的精華”。轉(zhuǎn)型過程中的許多環(huán)節(jié)都充滿不確定性和顛覆性，而且許多企業(yè)都是以被動而不是主動的姿態(tài)迎接轉(zhuǎn)型，那么在領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)計和實施重大成本重組項目時，會提出哪些建議？根據(jù)多年以來的經(jīng)驗，通常有以下三個核心問題需要解決。

成本通常是需要立即關(guān)注的危險信號，尤其是在企業(yè)財務(wù)狀況陷入困境之時。然而，不應(yīng)該立即著手調(diào)整，直到你清楚地認(rèn)識到應(yīng)該圍繞差異化能力來調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。這是在削減成本的同時實現(xiàn)增長的唯一途徑。

如何動員組織開展轉(zhuǎn)型首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須提出變革的理由，并且描繪前瞻性的畫卷。通常，首席執(zhí)行官不愿意在所有細(xì)節(jié)落實前就提出變革。即使是身處“燃燒的平臺”，領(lǐng)導(dǎo)人通常也不愿意提出感覺上仍不完善的計劃。但事實上，詳細(xì)的路線圖并非啟動變革的必要條件，反而在實際工作中可能會產(chǎn)生副作用。

其次，高管團(tuán)隊要達(dá)成一致。這并非易事。變革的程度越深入，舊體系下位高權(quán)重之人抵制變革的可能性就越大。不要公開批判心存懷疑之人，要與他們一對一地促膝談心，讓他們知道是轉(zhuǎn)型而不是背離。要讓整個轉(zhuǎn)型項目都與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中每個人的利益休戚相關(guān)，而不是只讓某個環(huán)節(jié)與其所轄的業(yè)務(wù)板塊或職能部門相關(guān)。經(jīng)濟(jì)上的獎勵十分必要，但并不是全部。公開的認(rèn)同是另一種激勵因素。

第三，每一項被砍掉的既得利益都應(yīng)該與未來構(gòu)建的偉業(yè)聯(lián)系起來。要避免將員工放到你的對立面。如果你的命令看上去只是簡單地削減員工人數(shù)，那么只會激發(fā)恐懼的情緒。其實，包括杰克·韋爾奇和史蒂夫·喬布斯在內(nèi)的許多久負(fù)盛名的商界領(lǐng)袖，都是在早期大刀闊斧的成本轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了欣欣向榮的企業(yè)。

第四，為了建立信心并加快進(jìn)程，需要展示速贏。這些是能以較低的轉(zhuǎn)換成本在較短時間內(nèi)實現(xiàn)較大規(guī)模節(jié)省的項目，比如差旅審批、供應(yīng)商讓價、整合崗位。

在實現(xiàn)成本精簡的同時實現(xiàn)增長精實增長工作最好是遵循一套合理的順序：聚焦能力、調(diào)整成本結(jié)構(gòu)、設(shè)計適合增長的組織，奠定開展變革和文化改革的基礎(chǔ)。成本通常是需要立即關(guān)注的危險信號，尤其是在企業(yè)財務(wù)狀況陷入困境之時。然而，不應(yīng)該立即著手調(diào)整，直到你清楚地認(rèn)識到應(yīng)該圍繞差異化能力來調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。這是在削減成本的同時實現(xiàn)增長的唯一途徑。

一方面，你需要將一切徹底擺上臺面，才能讓人覺得值得信賴，其中甚至包括首席執(zhí)行官曾經(jīng)掌管過的、或剛剛收購的事業(yè)部門以及職能部門的各項支出。另一方面，為了讓大家體會到變革的性質(zhì)和程度，你需要著手應(yīng)對成本高企的根本原因。但切勿試圖在各個方面都做到一流，這是一種浪費。將這個觀點應(yīng)用于整個業(yè)務(wù)之中，尋找機(jī)會實現(xiàn)成本的飛躍式改善，即便這意味著大幅削減員工人數(shù)、信息技術(shù)投資金額或取消整個流程。

同時還要平衡成本削減和能力投資。高層領(lǐng)導(dǎo)人通常將能力建設(shè)推遲到成本節(jié)省實現(xiàn)之后，這是一個常見的錯誤。他們總以為稍后會有時間和精力投入于增長。但在增長乏力的情況下，你很難實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的飛躍。

管理轉(zhuǎn)型并使之長效化卡格拉建議一種切合實際的工作方式。既可以通過小規(guī)模的高管指導(dǎo)委員會來負(fù)責(zé)監(jiān)督成本削減工作，也可以全體動員，授權(quán)項目管理辦公室，在轉(zhuǎn)型項目負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，組建多支工作團(tuán)隊設(shè)計并實施整個企業(yè)層面的各項變革。

首先，設(shè)立并行的組織來改變業(yè)務(wù)。做到這一點的最佳方式是建立專門的項目管理辦公室，從利潤的角度出發(fā)，規(guī)范化地跟蹤工作進(jìn)展，定期與資深管理團(tuán)隊一同評估進(jìn)展、作出決策并匯報當(dāng)前成果。最后，項目管理辦公室協(xié)助整個組織建立起持續(xù)改善，從而確保在正式的轉(zhuǎn)型項目結(jié)束后，仍能不斷地有所斬獲。

其次，保持事前、事中和事后溝通。需要認(rèn)識到最重要的內(nèi)部受眾是那些“幸存者”，即在成本重組完成之后還會留在企業(yè)的員工。溝通過程中最常見的錯誤是，領(lǐng)導(dǎo)者拖延了很長一段時間才闡明轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背后的邏輯。

最后，成本轉(zhuǎn)型項目并不只是成本和戰(zhàn)略的重構(gòu)，事實上，如果成本轉(zhuǎn)型項目的目標(biāo)僅限于此，那么注定會以失敗而告終。真正的轉(zhuǎn)型是組織中每個人的行為方式和實踐的轉(zhuǎn)型。為了避免倒退，請勿過早地解散項目管理辦公室，因為它能讓全新的工作、預(yù)算和激勵機(jī)制實現(xiàn)制度化。

任何一個成功瘦身的人都會指出，需要隨時保持警惕、嚴(yán)格自律，避免重拾過去的惡習(xí)。企業(yè)瘦身，亦如是。

[ 本文部分內(nèi)容摘編自作者新書Fit for Growth ，中文版《重塑增長》將于2017 年11 月由機(jī)械工業(yè)出版社出版。]