通過身體感知培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

Art+Kleiner

企業(yè)高管需要從智力、情感、關(guān)系甚至身體上突破個人局限性。

企業(yè)高管一再面臨克服個人局限性這個挑戰(zhàn)，這常常涉及感知其行為的方式。他們可能怠慢別人，缺乏條理性，容易分心，或者行為舉止讓人摸不著頭腦。他們發(fā)現(xiàn)，如果希望企業(yè)其余人員繼續(xù)忠心耿耿，自己得有所變化。他們要學(xué)會以最初覺得不自在的新方式進行交流、做出決定。

要如此成長，領(lǐng)導(dǎo)者需要從個人整體上思考自己：智力、情感、關(guān)系甚至身體。這是一種名為社會大劇院（social presencing theater，SPT）的組織干預(yù)所固有的洞察力之一。這種做法根源于沉思冥想、舞蹈編排和組織文化工作，從而揭示管理能力的本質(zhì)。它讓領(lǐng)導(dǎo)者有機會思考在企業(yè)形成的關(guān)系，自身在強化那些關(guān)系方面的無意識角色（哪怕是破壞性的關(guān)系），以及作為領(lǐng)導(dǎo)者為別人樹立的榜樣。

一次SPT活動如同人物雕塑，組織成員將自己視作整個系統(tǒng)的一個典范。他們受命在臺上扮演另一個人的角色，其站立和移動喚起企業(yè)中不言而喻，又切實存在的緊張關(guān)系。突然，他們看到誰與別人沒有在溝通（本該需要溝通），誰本該是拍檔（聲稱有同樣的目標(biāo)）的人實際上反對對方，以及哪里的隔閡和沮喪因素在阻止高效工作完成?，F(xiàn)在有幾種與SPT類似的方法，最早可追溯到奧地利精神病學(xué)家Jacob L. Moreno在20世紀(jì)初提出的心理劇方法。

Q： 目前深度個人干預(yù)（比如社會大劇院）備受關(guān)注，這表明領(lǐng)導(dǎo)人開始意識到無力應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是否果真比以往來得更艱巨？

Scharmer ：當(dāng)然，眼下全球規(guī)模更龐大、依賴度更高。從環(huán)境破壞或經(jīng)濟不平等方面來看，企業(yè)和政府在共同創(chuàng)造無人想要的結(jié)果。人們筋疲力盡，或者覺得缺少緊密聯(lián)系或覺得極為焦慮。不管這是否不同，許多決策者意識到，企業(yè)和政府需要一種不同的方法，但他們不知道到底如何改變方法，專業(yè)院校又沒有教成功克服這些挑戰(zhàn)所需要的個人技能。

比如說，被認為是公共部門實踐創(chuàng)新者的蘇格蘭政府正改變提供服務(wù)的方式，努力解決社區(qū)收入不平等這個問題。政府代表直接跑到地方社區(qū)，幫助激發(fā)住在當(dāng)?shù)氐膫€人和群體的能力。他們稱這個方法是資產(chǎn)為本的社區(qū)發(fā)展（ABCD）。ABCD需要復(fù)雜的社區(qū)發(fā)展實踐，而不是每個政府機構(gòu)在孤立的環(huán)境中運作，直接管理地方群體。

要做到這一點，就需要兩種新技能。一種是在每個地方社區(qū)，將相應(yīng)的利益相關(guān)者：非政府組織、公司企業(yè)和政府聯(lián)系起來。第二種是，運用流程和領(lǐng)導(dǎo)方法，讓所有這些利益相關(guān)者得以高效地合作，專注于系統(tǒng)中每個人的福祉，而不只是孤立環(huán)境中那些人的福祉。

Q： 一些領(lǐng)導(dǎo)者精于此道，但如何能將這項技能擴大到更廣泛的人群？

Scharmer：正是如此。尤其在美國，領(lǐng)導(dǎo)力的主要問題之一是領(lǐng)導(dǎo)力被認為是個人的特質(zhì)，它應(yīng)該被認為是系統(tǒng)感知和實現(xiàn)未來的新機會這種能力。然而你需要激活集體領(lǐng)導(dǎo)能力。

如果我們這個社會繼續(xù)經(jīng)歷顛覆，那么這些技能至關(guān)重要。面對當(dāng)下的生態(tài)危機、經(jīng)濟危機和政治危機，各大系統(tǒng)將會重塑。目前還可能存在精神危機：人們覺得自己與未來的機會脫節(jié)，因此而倦怠、抑郁，可能還有自殺的念頭。原有的商業(yè)模式在許多情況下基于持續(xù)的邊際創(chuàng)新，在這種場景下不管用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要后退一步，從新的視角看待自己和現(xiàn)狀，然后為新方法建立原型。這就是我們運用社會大劇院的目的。

社會大劇院是一種方法，用來幫助組織和更龐大的社會系統(tǒng)時刻關(guān)注阻礙重大變化發(fā)生的深度人際關(guān)系結(jié)構(gòu)方面的已有知識。它不是唯一的方法，卻是我們發(fā)覺卓有成效的方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常缺少場景的情感體驗圖：誰備受關(guān)注、誰被忽視、盲點又在哪里。社會大劇院構(gòu)建了一張共享圖，大家可以拿來參照，揭示阻礙進步的一些深層次系統(tǒng)性問題。人們覺得與整個系統(tǒng)有更強烈的情感聯(lián)系。這種方法顯示了如今群體困在哪里、明天何去何從，以及從這里到那里面臨什么樣的實際問題。

Q： 請介紹一下你們是如何運用社會大劇院解決了女裝公司Eileen Fisher的領(lǐng)導(dǎo)問題的。

Hayashi：幾年前，我們Presencing Institute的幾個人開始了解這家公司，當(dāng)時Eileen（這家年收入3億美元的同名公司的創(chuàng)始人）想要做一些改變。她主要憑可持續(xù)發(fā)展方面的工作而備受矚目，她覺得需要更強調(diào)公司每個員工的個人發(fā)展和福祉。

Scharmer：公司存在幾個盲點。一些部門干勁十足、富有創(chuàng)意，而另一些部門不大積極，包括客戶服務(wù)和客戶體驗這兩個部門。

Hayashi：于是公司搞了一次社會大劇院活動，除了思考自己與客戶的關(guān)系外，大家還思考了與Eileen Fisher本人的關(guān)系。這次活動后，Eileen更致力于不僅提供個人發(fā)展機會，還將其視作企業(yè)文化的一部分，影響每個人。她已經(jīng)在憑直覺做這番工作，但現(xiàn)在有了許多細微的變化。比如說，員工在開會途中暫停、沉默片刻，他們對供應(yīng)鏈開啟感知之旅，其中員工團隊走訪供應(yīng)商，更好地了解其運營；他們開始明確地將客戶稱為“社區(qū)”，不一而足。他們還將文化價值觀傳達給公司的每個人：從IT員工到商店職員。

最近，我們與Eileen一起制作了介紹這項工作的視頻，還與Eileen Fisher領(lǐng)導(dǎo)研究所的聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事Antoinette Klatzky一起搞了另一場社會大劇院活動。她及其他人為Learning Lab開設(shè)了課程，這是該領(lǐng)導(dǎo)研究所贊助的一家終身學(xué)習(xí)中心。課程包括冥想和基于藝術(shù)的活動，以調(diào)動整個人。他們開設(shè)的課程不僅面向?qū)Ｂ殕T工，還面向Eileen Fisher公司的諸多供應(yīng)商的其他員工，但大家對于課程并沒什么興趣。

于是我們召集了一小群人搞一次社會大劇院活動，看看公司各部門之間的關(guān)系和Learning Lab的使命。隨著雕塑逐漸成形，一些人的位置靠近中央，包括更靠近代表Eileen的那個人，另一些人離得遠遠的，站在外圍。外圍的一些人躺在地上，不容易加入進來，實際上并不關(guān)心自己。一種暗自神傷的氣氛蔓延開來，這是由這群人所站的位置形成的。他們似乎受到某種壓制，好像在公司里頭沒有真正的地位。然后雕塑轉(zhuǎn)而進入到下一個階段，代表潛在未來，每個人移動位置，呈現(xiàn)出更有凝聚力的整體模式。endprint

Eileen看到這些角色扮演她自己及員工時，她說看到了他們工作多賣力，還看到了他們變得多脫節(jié)。她更致力于繼續(xù)保障公司員工的福祉，對于如何將Learning Lab的課程傳達給公司內(nèi)部人員和更大的社區(qū)也有了新的見解。

Q： 你發(fā)現(xiàn)每個組織不一樣，還是同樣的模式和情況一再出現(xiàn)？

Scharmer：我們現(xiàn)正在研究這個問題。每個組織有獨特的地方，但也有一再出現(xiàn)的模式，我們想要將這些模式確立為原型。

Hayashi：領(lǐng)導(dǎo)注意力方面的一些情況似乎有普遍性。我們最近為一家大型跨國公司搞了社會大劇院活動。被派往海外的兩名高級員工被邊緣化、孤立無援。這件事不是很嚴(yán)重，但他們完全如鯁在喉。后來，公司上下對他們倆非常關(guān)注，他們通過活動，驚訝地發(fā)現(xiàn)整個系統(tǒng)因此受到的影響有多大。

Scharmer：有時這些模式只有回想起來才變得清晰，這時活動早結(jié)束了。我接觸過一家丹麥的醫(yī)療集團：它經(jīng)歷了區(qū)域化過程，但沒有所需的協(xié)調(diào)機制。社會大劇院活動顯示，旗下多家醫(yī)院爭奪資源，只關(guān)注自身利益，缺乏信任。參與者看到這點后意識到，如果他們想要合作、共享資源，就需要更關(guān)注患者的核心流程。

兩個月后，他們又用另一場社會大劇院活動來重新安排。他們發(fā)現(xiàn)，不但需要更有效地聯(lián)絡(luò)醫(yī)院的患者，還需要聯(lián)絡(luò)社區(qū)的其他成員。他們不僅要治療病人，還要提高提供健康和福祉的能力。共同觀察后，該集團不僅為目前發(fā)生的情況制作了一張共享圖，還為他們想要創(chuàng)建的未來確立了共同愿景。

Hayashi：一些最重大的發(fā)現(xiàn)是我們沒有料到的人們發(fā)生的聯(lián)系。劇院這個詞源自希臘語“看”，它指可以觀看重大活動的地方。在這里，我們看到領(lǐng)導(dǎo)者的小小動作如何觸發(fā)更龐大的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它們使一些人上來，使另一些人下去（這未必是我們的本意），有時排擠人、不尊重人。

Q： 你提到一種悲傷感顯現(xiàn)出來。在你們接觸過的大多數(shù)組織中，這是常態(tài)嗎？

Hayashi：幾乎所有這些活動中都出現(xiàn)了一種權(quán)力重塑：一些人聯(lián)系起來，另一些人被排除在外。你會感受到讓一些成員邊緣化有多適得其反。有一回我們對年輕人參與體育和俱樂部的情況搞了一次社會大劇院活動，雕塑突顯了條件好的兒童與條件差的兒童（尤其是少數(shù)族裔的孩子）之間的社會鴻溝。你可以看到，人們多年來做出的小選擇如何演變成享有這些服務(wù)的人與未享有這些服務(wù)的人之間一條異常痛苦的鴻溝。

在一次小結(jié)中，大家談?wù)撔枰O(shè)計更好的結(jié)果后，一名男子說：“也許結(jié)果應(yīng)該是集體悲傷。傷心地認識到社會不平等也許會激勵我們切實行動起來、有所作為?！蔽艺J為，集體悲傷感讓人們走出舒適區(qū)很重要。

在另一家公司，領(lǐng)導(dǎo)層表面上都平等，但一小群人把自己置于某種權(quán)力中心，其他人有一種孤立感，他們搞不清楚如何獲得影響力。社會大劇院活動表明了這一點。參與活動的一名女子對我說：“這是一種悲傷、不愉快的感覺，但實際上給了我力量和清晰度?！彼龑儆谟泄铝⒏械囊蝗喝?，她說，現(xiàn)在她能搞清楚如何適應(yīng)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的行為模式。

Q： 這類活動的身體意識與情緒上向前進的能力之間有沒有聯(lián)系？

Hayashi：我認為有聯(lián)系?，F(xiàn)在情緒智能方面有大量研究，可對身體固有知識方面的研究甚少。它不僅僅是一種感覺，而是與其他人和臨場有關(guān)聯(lián)。很容易失去這種臨場感，很容易迷失于所思所想中，與你的環(huán)境完全脫節(jié)。你的身體走向停車場里的車子，可頭腦想著昨天發(fā)生的事情，這兩種感覺沒有同步起來。你沒留意到燈光，也沒留意到旁邊站著的人，或是周圍環(huán)境的一切，而這會降低你的行動能力。

社會大劇院這樣的體驗直指我們的相互聯(lián)系以及我們永遠是社會團體的一分子這個事實。身體本身就是感知器官，它收到的信號有點像《聚焦》（1978年Everest House出版）的作者Eugene Gendlin所說的“體會”（felt sense），這種認知質(zhì)量超越了身體意識的五種感覺。在眼下的這幢辦公樓，空氣和燈光有特殊的品質(zhì)。要是在早晨的海灘，或者如果你在面試不同的人，那將不一樣。會有不同的紋理、不同的品質(zhì)，哪怕單詞一模一樣。

把身體帶入談話的這種方式對一些人來說不是那么舒服。但是如果它能成功，那也是由于它讓人不舒服。在這個領(lǐng)域人們不知道如何撒謊或掩飾，他們必須打開心扉、放松自己，那樣才能直接與對方聯(lián)系。

身體是有聲音的。如果你讓這個聲音發(fā)出來，哪怕一天中只有20分鐘，也會改變注意到的事情。我們稱之為具象（embodiment）：你駐留在特定的身體中，駐留在地球這個龐大的身體內(nèi)，就是這種感覺。這種意識影響著你的關(guān)系和你的決策。如果你與自己的身體脫節(jié)，我想你也會與社會團體以及周圍的人脫節(jié)。

Q： 這是U型理論適用的原因嗎？。

Scharmer：U型理論基本上是人們在改變自己的理解和行動能力時經(jīng)歷的階段――這時他們超越了邊界，或者跨越了舒適區(qū)。這也是培養(yǎng)你自己注意已經(jīng)撒落在你環(huán)境中的未來種子的一種方式。

有三個主要階段，每個階段涉及一組不同的活動。第一個是感知階段：更清楚地看到你所在的系統(tǒng)，因而可以擺脫原有的假設(shè)和習(xí)慣。所有領(lǐng)導(dǎo)人都坐在圓罩里，組織越強大，你的階層越高，需要超越的圓罩越堅固。你無法清楚看清自己，也無法從其他方面重塑自我。我們也稱這個階段為“放手”：擯棄原有的思維方式。

有許多方法可以做到這一點。比如說，你可以進入到系統(tǒng)的邊緣，即在你影響力之內(nèi)，但舒適區(qū)之外的地方，暫停判斷習(xí)慣。注意聆聽，全身心都打開，感受你所感覺到的奇跡。你可以運用社會大劇院、場景規(guī)劃、講故事活動、對話和系統(tǒng)干預(yù)等手法來進行集體反思。借助這任何手法，可以為你的情形創(chuàng)建一張新的概念圖，更清楚地顯示系統(tǒng)以及每個人是如何看待自己的。

感知后的第二階段是自然流現(xiàn) （prescencing）：連接到更深層次的你自己的知識和愿望。這時候，你講述自己的故事，講述你想成為一部分的未來的故事。用來激活更深層次認知的最有效機制之一是有意沉寂，作為個人或團體中的一員都是如此。

最后一個階段是為新的活動建原型，即邊做邊學(xué)。這包括設(shè)計思維實踐，即你提出一種創(chuàng)新的新產(chǎn)品或社會方法，并從中學(xué)習(xí)。如果你改變公司的組織結(jié)構(gòu)圖，引入新型的解決方案，或者以不同的形象示人，你就處于這個階段。我們有時稱之為“放手”，讓新的運營方式成形。

Q： 經(jīng)過這些年的對話、U型理論之類的系統(tǒng)以及組織學(xué)習(xí)方面的其他創(chuàng)新，人們期望工作場所的領(lǐng)導(dǎo)能力普遍提升。你認為這一幕出現(xiàn)了嗎？

Scharmer：對我們所有人來說這是個好問題，答案是不清楚。如果你看一看媒體對我們社會的報道，你看到我們在倒退。原有的全球商業(yè)和政治系統(tǒng)實際上是用同樣的制度慣例來胡亂應(yīng)付的系統(tǒng)?，F(xiàn)在，這些主流制度受到了諸多顛覆性力量的重大挑戰(zhàn)：全球化、前所未有的難民潮、技術(shù)變革以及氣候變化的新現(xiàn)狀。

只要社會系統(tǒng)（無論公司還是這里的一批更龐大的主流機構(gòu)）被顛覆，領(lǐng)導(dǎo)者又沒有形成好奇心、同情心和勇氣等方面的內(nèi)在能力，那么你往往看到思想和心靈被禁錮，急于表達意愿。你會看到偏見被夸大，公眾日益表達憤怒和恐懼，以及更往往責(zé)怪他人。這是個凝凍的系統(tǒng)，受制于相對封閉的觀點。

另一種反應(yīng)就是將問題視作協(xié)作學(xué)習(xí)的機會：迎向新的未來，樂于為新方法建立原型，并且跨機構(gòu)和行業(yè)邊界培養(yǎng)更好的關(guān)系。如果這是我們開明領(lǐng)導(dǎo)的模式，那么就有明顯的進步。我們看到全球出現(xiàn)了這一幕：基于這些原則，相互合作，隨之出現(xiàn)了整個生態(tài)圈。這股動向體現(xiàn)了社會領(lǐng)域從“自我系統(tǒng)意識”到生態(tài)系統(tǒng)意識的轉(zhuǎn)變。就個人而言，我認為這種微妙的轉(zhuǎn)變很可能是我們這個時代最重要的事件。社會大劇院之類的方法使這種轉(zhuǎn)變備受矚目，并在社群、組織和更大的社會系統(tǒng)層面付諸實際行動。

（本文由普華永道思略特公司授權(quán)）endprint