完善現(xiàn)代企業(yè)制度 發(fā)揮獨(dú)立董事作用

徐華旭

歷時(shí)近一年的動(dòng)議混改，中國聯(lián)通每走一步都引起市場(chǎng)的關(guān)注，那么接下來的實(shí)質(zhì)性重組亦如此。

筆者認(rèn)為此次中國聯(lián)通混改最為成功的就是引進(jìn)了多元化投資主體，優(yōu)化了融資結(jié)構(gòu)。聯(lián)通集團(tuán)合計(jì)持有公司約36.67%股份，新引入戰(zhàn)略投資者持股比例約35.19%，員工股權(quán)激勵(lì)2.7%，公眾股東25.4%，形成混合所有制多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。在企業(yè)混合所有制經(jīng)改革，非國有資本加入國有資本中，國有資本可以絕對(duì)控股、相對(duì)控股，也可以參股，實(shí)現(xiàn)國有股權(quán)多元化。股權(quán)多元化有利于提升股權(quán)融資規(guī)模，從而減少企業(yè)債務(wù)融資，減輕企業(yè)債務(wù)壓力，提高企業(yè)運(yùn)作效率。

其次，此次中國聯(lián)通給獨(dú)立董事留有5個(gè)席位，幾乎與國有、民營形成了三權(quán)鼎立之勢(shì)。國企混合所有制改革是國有資本中加入民營資本的過程，該過程有利于新的股東進(jìn)入董事會(huì)，發(fā)揮獨(dú)立董事會(huì)的作用，優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。具體運(yùn)作能力包括完善決策機(jī)制、加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制、優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制。完善決策機(jī)制，賦予各投資者通過董事會(huì)公平地表達(dá)話語權(quán)，實(shí)現(xiàn)同股同權(quán)；加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制，通過實(shí)行任期制和任期綜合考核制相結(jié)合形式來約束管理層的經(jīng)營行為；優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，通過采取薪酬、榮譽(yù)、工作等方面的激勵(lì)措施，使得管理者降低投資的保守程度，提高積極面對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)經(jīng)營企業(yè)，從而提高企業(yè)活力。

再次，對(duì)于完善現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)更為有利。中國聯(lián)通此次引入的BATJ四家龍頭企業(yè)均為較好履行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序經(jīng)營的支撐體系，一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)會(huì)在企業(yè)受到外部環(huán)境沖擊時(shí)，及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，以維持自身的均衡從而達(dá)到企業(yè)生存與發(fā)展的有序進(jìn)行。我國國有企業(yè)一直致力于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但效果令人不滿意，究其原因，企業(yè)缺少動(dòng)力，組織結(jié)構(gòu)基本上是建立在高度分工化、高度秩序化、職權(quán)清晰化基礎(chǔ)上的金字塔、多層次的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)雖然穩(wěn)定易控制，但也造就了國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人員過多、機(jī)制僵化、缺乏彈性、效率低下的局面。混合所有制改革后，國有企業(yè)完善了現(xiàn)代企業(yè)制度，國有資本與非國有資本交叉持股，相互融合，搞活了企業(yè)的冒險(xiǎn)精神和靈活機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)開始逐漸從金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)向扁平式組織演進(jìn)，避免機(jī)構(gòu)重疊，不增加額外人員，盡量削減中間管理層，依賴企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)手段，提高信息傳達(dá)效率，使企業(yè)更靈活，更富創(chuàng)造力。endprint