電力多經(jīng)企業(yè)在改革中的發(fā)展

廖光榮

國(guó)務(wù)院于2004年4月11日批準(zhǔn)了《電力體制改革方案》，電力體制改革牽一發(fā)而動(dòng)全身，電力體制改革進(jìn)入了“打破壟斷，引入競(jìng)爭(zhēng)，廠網(wǎng)分開，主輔分離”的新階段，一個(gè)政府監(jiān)管下的“政企分開、公平競(jìng)爭(zhēng)、開放有序、健康發(fā)展”的電力市場(chǎng)體系建設(shè)拉開序幕。在這樣一個(gè)變革過(guò)程中，隨之原有運(yùn)行模式與利益格局的打破，方方面面的利益主體都面臨著諸多的變化與矛盾。其中電力多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)改革屬于電力體制改革的內(nèi)容之一，即“主輔分離”中的輔業(yè)部分，電力多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)將面臨新的形式，必須面對(duì)走向社會(huì)、走向市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。

電力多種經(jīng)營(yíng)源于七十年代末八十年代初，由起初的安置型、福利型，到今天的效益型，電力多經(jīng)企業(yè)為主業(yè)的減人增效、推動(dòng)主業(yè)改革發(fā)展創(chuàng)造了前提條件；同時(shí)電力多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)憑借其特殊背景—-電力行業(yè)，大多經(jīng)營(yíng)良好，盈利能力較強(qiáng)，在帶來(lái)一定經(jīng)濟(jì)收益的同時(shí)，也有利于較大幅度的改善電力系統(tǒng)職工的生活和福利待遇。在這一歷史階段，電力多經(jīng)企業(yè)的貢獻(xiàn)功不可沒(méi)。但同時(shí)我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到電力多經(jīng)企業(yè)所反映的成績(jī)與效益，并非真正意義上的市場(chǎng)盈利能力，90%是電力企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)，是憑借主業(yè)壟斷地位的影響而帶來(lái)的市場(chǎng)份額。

因此，對(duì)于電力多經(jīng)企業(yè)而言，市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、利潤(rùn)更多的依靠主業(yè)資源來(lái)取得，而并非來(lái)源于企業(yè)自身真實(shí)的經(jīng)營(yíng)與管理能力，或者換句話說(shuō)，長(zhǎng)久以來(lái)，電力多經(jīng)企業(yè)所取得的發(fā)展與巨大成績(jī)，大部分或基本上沒(méi)有通過(guò)市場(chǎng)化手段取得，因此也導(dǎo)致了電力多經(jīng)企業(yè)大部分或者基本上沒(méi)有具備應(yīng)對(duì)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力。一旦壟斷被打破，專營(yíng)的特權(quán)被取消，多經(jīng)企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力就將完全暴露于市場(chǎng)之中。

從表面上看，電力多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，各單位有較強(qiáng)的贏利能力，例如云南某供電局實(shí)業(yè)公司（即多經(jīng)企業(yè)），2001年的總產(chǎn)值為1.8億元，而且每年的收入增長(zhǎng)迅速，他們計(jì)劃在五年內(nèi)產(chǎn)值要翻一翻，所涉及的產(chǎn)業(yè)有旅游、房地產(chǎn)、電力工程、電力物資等，可見(jiàn)產(chǎn)業(yè)較大；但是，如果我們進(jìn)一步了解，從近幾年電力系統(tǒng)多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況看，絕大多數(shù)不容樂(lè)觀。

人員過(guò)多，但人才缺乏。就云南電力多經(jīng)企業(yè)來(lái)看，多經(jīng)企業(yè)的人員數(shù)量已超過(guò)主業(yè)人員，如某電力實(shí)業(yè)公司，主業(yè)有1000名員工，而多經(jīng)企業(yè)有近1300名員工。但同時(shí)所有多經(jīng)企業(yè)又都面臨人才缺乏的問(wèn)題。其主要是未建立完善的人才培訓(xùn)體系，人才任用不合理、人才流失等一系列原因造成，導(dǎo)致一方面存在大量的富裕人員，成為企業(yè)的沉重包袱，另一方面又無(wú)法阻止人才流失，該減的減不了，該留的留不住。

多經(jīng)企業(yè)的對(duì)主業(yè)過(guò)分依賴，自身的市場(chǎng)開拓力不夠。多經(jīng)企業(yè)在成立之初便于主業(yè)建立了千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，業(yè)務(wù)范圍也基本局限在主業(yè)內(nèi)部。長(zhǎng)期以來(lái)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)習(xí)慣思維的影響，多經(jīng)企業(yè)對(duì)主業(yè)過(guò)分依賴。目前電力多經(jīng)企業(yè)雖然涉足行業(yè)較多，但90%以上的收入利潤(rùn)是來(lái)自主業(yè)建安工程和與主業(yè)密切相關(guān)的服務(wù)業(yè)，其他行業(yè)，如旅游、制造、服務(wù)等基本都是虧損。近幾年，由于市場(chǎng)更加開放，主業(yè)管理的不斷加強(qiáng)和完善，很多原本是由多經(jīng)公司做的項(xiàng)目被同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者奪去，使多經(jīng)公司的處境更加艱難。

行政干預(yù)過(guò)大，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡隨處可見(jiàn)。多經(jīng)公司在表面上雖為職工出資控股的企業(yè)，但各單位主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)多經(jīng)公司的控制起著關(guān)鍵作用，這種控制表面上是通過(guò)董事會(huì)決策，但實(shí)際上仍然是行政命令，仍然是“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。本質(zhì)上是一種行政干預(yù)，是長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)思維模式的產(chǎn)物。在經(jīng)理任免、部門設(shè)置、工資確定等都還是行政干預(yù)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，大大限制了多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展。

缺乏拳頭產(chǎn)品，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。多經(jīng)企業(yè)在改制后對(duì)人開發(fā)了一些新的產(chǎn)品，擴(kuò)展了部分新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但都沒(méi)有形成拳頭產(chǎn)品，成本高，沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有贏利的能力。如某電力有限公司，在一九九五年至二〇〇年曾經(jīng)試圖開發(fā)農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，并購(gòu)買了貳佰畝土地，但最終因缺乏管理以“倒閉”告終，還有開發(fā)生物工程、水泥制品廠等等，但都沒(méi)有產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。總而言之，除了靠主業(yè)，真正具備競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品沒(méi)有，新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的拓展更是困難重重。

以上僅僅是多經(jīng)企業(yè)表面上所面臨的問(wèn)題現(xiàn)狀，從《公司法》的角度看，目前的電力多經(jīng)企業(yè)都是有限責(zé)任公司，是獨(dú)立法人，但由于多年來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)習(xí)慣的影響，但有濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，還沒(méi)有形成真正規(guī)范的公司制法人治理結(jié)構(gòu)。

電力體制改革是沒(méi)有一套模式可參照實(shí)行的，電力多經(jīng)企業(yè)改革也是如此，面對(duì)嚴(yán)酷的市場(chǎng)環(huán)境與眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，電力多經(jīng)企業(yè)又該如何面對(duì)，解決在改革中存在的問(wèn)題和矛盾？

首先，重新思考自身定位問(wèn)題，電力多經(jīng)企業(yè)是特定歷史時(shí)期，特殊環(huán)境下的產(chǎn)物，其歷史功能與自身定位也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。

開始階段，大多以安置員工，提供額外福利為特點(diǎn)，主要功能集中在安置老弱病殘職工、困難職工家屬，逢年過(guò)節(jié)為職工提供一些額外福利等等，同時(shí)也進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)性、服務(wù)型活動(dòng)，在這一階段創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益并不是多經(jīng)企業(yè)的主要目的。然后，在《公司法》頒布后，經(jīng)過(guò)改制，公司型的企業(yè)也相繼成立。在這一階段，多經(jīng)企業(yè)各自為政、攤子小而全、資金少而散是大多數(shù)企業(yè)的共同特點(diǎn)，在日常經(jīng)營(yíng)管理上，業(yè)務(wù)對(duì)于主業(yè)具有很強(qiáng)的依附性，相應(yīng)的也缺乏自主經(jīng)營(yíng)管理的能力與實(shí)力?？梢哉f(shuō)，從一定程度上講，這一階段的電力多經(jīng)企業(yè)形式上是公司制的企業(yè)，但卻沒(méi)有具備“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的現(xiàn)代法人特征，缺乏市場(chǎng)化運(yùn)作與管理能力。

因此，隨著外部政策與市場(chǎng)環(huán)境的變化，電力多經(jīng)企業(yè)必須重新思考自身的定位問(wèn)題。一方面，安置、福利絕不是多經(jīng)企業(yè)的存在理由，追求效益與發(fā)展才是企業(yè)存在與發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力；另一方面，又必須處理好與主業(yè)之間的關(guān)系；多經(jīng)的發(fā)展需要依靠主業(yè)，但絕不能變成依賴主業(yè)，不敢闖市場(chǎng)，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)的思想要改變。在強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，應(yīng)擯棄“依賴主業(yè)、依附主業(yè)”為唯一導(dǎo)向的觀念，要勇于走向市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)，將自身定位于真正的、獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，只有這樣才能真正走上良性發(fā)展的道路。endprint

其次，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立建全現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。電力多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)建時(shí)大多為集體企業(yè)，之后隨著國(guó)家客觀環(huán)境的變化以及電力體制改革的推進(jìn)，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上也大多進(jìn)行了一些調(diào)整，比較常見(jiàn)的是通過(guò)職工持股會(huì)形式建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系。應(yīng)該講，多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革符合國(guó)家改革的大方針，是一種進(jìn)步，但是無(wú)論是集體形式還是職工持股會(huì)的形式，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)都沒(méi)有解決長(zhǎng)期困擾多經(jīng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰問(wèn)題。員工集體所有或者共同持有企業(yè)股權(quán)，仍然會(huì)引發(fā)所有者缺位或者無(wú)法到位的問(wèn)題，也從根上阻礙了現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的形成。目前在大多數(shù)多經(jīng)企業(yè)中存在的實(shí)際情況是，股權(quán)結(jié)構(gòu)上大部分員工平均持有企業(yè)股份，股東會(huì)存在但根本無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，大部分權(quán)力交給了董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層，而由于和主業(yè)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，上述結(jié)構(gòu)的人員與主業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)又基本重合，因此在日常經(jīng)營(yíng)管理中，領(lǐng)導(dǎo)決定一切，職工—-實(shí)際股東只關(guān)心年終分紅，不關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

上述情況多帶來(lái)的最大弊端就是在企業(yè)決策中形成的責(zé)權(quán)不對(duì)等，決策中的長(zhǎng)官意志、“拍腦袋”現(xiàn)象和要“政績(jī)”比較嚴(yán)重，但對(duì)于決策失誤后果缺乏必要的監(jiān)督和控制體系。誠(chéng)然，在主業(yè)與多經(jīng)尚未完全脫鉤的今天，可能問(wèn)題會(huì)被掩蓋，但很多項(xiàng)目盲目上馬以后，主業(yè)也不可能甩手不管。但是從企業(yè)化、市場(chǎng)化運(yùn)作的要求來(lái)看，這一現(xiàn)象必須從根本上以解決，否則企業(yè)的發(fā)展前途堪憂。

一方面，還是要從體制上改變，解決基礎(chǔ)性問(wèn)題。通過(guò)進(jìn)一步推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革，通過(guò)經(jīng)營(yíng)層持股、核心骨干持股等方式形成相對(duì)集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也有利于建立責(zé)權(quán)對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制；另一方面，著手建立科學(xué)的決策機(jī)制。明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的各自責(zé)權(quán)從組織上得到保證。

再就是重視人問(wèn)題。人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心資源，對(duì)于電力多經(jīng)企業(yè)而言，在改革與發(fā)展過(guò)程中更要妥善處理好人的問(wèn)題。

要盡快形成市場(chǎng)化的人員管理機(jī)制；首先在用人方面，多經(jīng)企業(yè)缺乏必要的自主權(quán)。前期主要由待業(yè)人員、主業(yè)富余職工組成，雖然隨著多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展以及外部人才的引進(jìn)，但是多經(jīng)企業(yè)安置主業(yè)員工的職能一直沒(méi)有減弱，這在一定程度上制約了多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)自身發(fā)展需要的、合理的人才結(jié)構(gòu)。其次，在人員激勵(lì)方面，多經(jīng)與主業(yè)之間，多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部往往存在多重標(biāo)準(zhǔn)。一方面，主業(yè)與多經(jīng)員工之間的心態(tài)不平衡，無(wú)論待遇孰高孰低，都嚴(yán)重影響了多經(jīng)企業(yè)按照市場(chǎng)化要求構(gòu)建自身的人員激勵(lì)體系；另一方面在多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部，也正是受到心態(tài)的影響，電力正式員工與外聘員工也大多采取兩套標(biāo)準(zhǔn)，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴(yán)重影響了內(nèi)部的公平性，也不利于引入和留住人才。因此，對(duì)于多經(jīng)企業(yè)而言建立市場(chǎng)化的人員管理機(jī)制才是首先要解決的問(wèn)題，否則其有效利用和整合社會(huì)人力資源的能力將極大的受到限制。

要妥善解決主輔分離過(guò)程中的人員問(wèn)題；主輔分離中的人員分流問(wèn)題是多經(jīng)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)心須面對(duì)的一個(gè)棘手問(wèn)題，特別是要在一個(gè)相對(duì)較短的時(shí)期內(nèi)解決諸多歷史遺留問(wèn)題難度可想而知，在強(qiáng)調(diào)多經(jīng)要與主業(yè)脫鉤以后，員工更加擔(dān)心企業(yè)未來(lái)前途，對(duì)于分流工作會(huì)有更大的抵觸情緒。對(duì)此，多經(jīng)企業(yè)應(yīng)充分利用各類政策優(yōu)惠，采取各種手段，如鼓勵(lì)退職、提前退養(yǎng)、身份置換、解除合同等方式推動(dòng)工作開展，但其中最為關(guān)鍵的還是要解決好企業(yè)未來(lái)的發(fā)展問(wèn)題，用發(fā)展來(lái)解決改革所帶來(lái)的矛盾。

考慮逐步建立集團(tuán)化管理模式?，F(xiàn)在大多數(shù)電力多經(jīng)企業(yè)都成立了企業(yè)集團(tuán)，如山東的“魯能”等，對(duì)下屬各分子公司實(shí)施統(tǒng)一管理。要轉(zhuǎn)變觀念、實(shí)施集團(tuán)化管理；電力多經(jīng)企業(yè)之間在人員、資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各個(gè)方面，具有天生的紐帶與關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過(guò)實(shí)施集團(tuán)化管理很好的實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和聚合優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)通過(guò)集團(tuán)化管理手段，是實(shí)現(xiàn)多經(jīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一條捷徑，很多大型企業(yè)集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)充分證明了集團(tuán)化管理與經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)此，各多經(jīng)企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定實(shí)施集團(tuán)化管理的信心與決心，要敢于管理。人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)是企業(yè)運(yùn)行的命脈，也是集團(tuán)化體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、整合優(yōu)勢(shì)的立足點(diǎn)。各多經(jīng)企業(yè)建立集團(tuán)后就可以充分運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化管理的先進(jìn)手段，建立有效的管理與監(jiān)督體系，建立人員管理中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、全面計(jì)劃與預(yù)算管理體系、年薪制考核等有效的管理手段，通過(guò)這些管理體系和流程的建立，體現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，各個(gè)企業(yè)有各個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，如山東魯能集團(tuán)的一些做法卻值得我們參考。

“魯能”作為山東電力集團(tuán)化發(fā)展的一個(gè)綜合品牌，最早使用于九十年代初，到目前為止，使用“魯能”商號(hào)的企業(yè)有109個(gè)，已經(jīng)注冊(cè)和正在注冊(cè)的“魯能”系列商標(biāo)126個(gè)，現(xiàn)已涵蓋了金融證券、信息通訊、商貿(mào)旅游、工業(yè)、體育文化、礦業(yè)開發(fā)、房地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)。

魯能控股公司代表集團(tuán)公司對(duì)魯能品牌實(shí)行全面管理，專門成立品牌工作小組，制定了《魯能品牌管理辦法》和《魯能品牌使用暫行規(guī)定》，對(duì)魯能品牌的注冊(cè)、保護(hù)、使用、宣傳、評(píng)估、監(jiān)督檢查等各方面都作了嚴(yán)格的規(guī)定，建立了品牌使用許可制度，以確保魯能品牌不斷升值。在魯能品牌的應(yīng)用開發(fā)方面，重點(diǎn)進(jìn)行品牌的資本化運(yùn)作，運(yùn)用魯能品牌無(wú)形資產(chǎn)，發(fā)揮品牌效應(yīng)，帶動(dòng)電力和多經(jīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在對(duì)外合作中，或利用魯能品牌作為資本入股，或進(jìn)行有償轉(zhuǎn)讓，實(shí)現(xiàn)品牌的有形價(jià)值，創(chuàng)造品牌效應(yīng)?！棒斈堋逼放埔殉蔀榧瘓F(tuán)的巨大無(wú)形資產(chǎn)。

電力多經(jīng)企業(yè)如何利用原先積累的優(yōu)勢(shì)和自己特殊背景，打好“電力”品牌，魯能集團(tuán)的做法值得思考和借鑒。

“放松管制”與“市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)”是本次電力體制改革的兩大關(guān)鍵詞，其中國(guó)家政策導(dǎo)向與外部市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化不容回避和忽視，電力多經(jīng)企業(yè)作為特定歷史時(shí)期的產(chǎn)物，必須清醒的認(rèn)識(shí)到這一變化，回避矛盾，抱著舊有的觀念和運(yùn)作模式不放是絕不可取的。同時(shí)，電力多經(jīng)企業(yè)也必須意識(shí)到在新的市場(chǎng)環(huán)境下，“游戲規(guī)則”已經(jīng)發(fā)生了變化，“公平”與“效率”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所遵循的基本法則?！白兓攀俏ㄒ徊蛔兊恼胬怼保挥邪凑帐袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事，在體制、機(jī)制上加快改革步伐，才能發(fā)揮電力多經(jīng)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，才能在變革中生存和發(fā)展。endprint