華為的“芳非時代”

水中玉

在《福布斯》發(fā)布的“2017中國最杰出商界女性排行榜”中，一個驚艷的名字——華為董事長孫亞芳位列第二。

眾所周知的是，早年在華為公司，是沒有董事長這一職位的。而1998年，華為出現(xiàn)一些風(fēng)波之后，任正非特別提議公司的一位女性功臣——孫亞芳做董事長，發(fā)揮其對外協(xié)調(diào)的能力和優(yōu)勢；任正非本人則擔(dān)任總裁，專注于內(nèi)部管理。

男女搭配，干活不累。男女組合的“黃金搭檔”，在中國企業(yè)界一直有不少案例，如前些年頗受關(guān)注的：海爾的張瑞敏和楊綿綿，聯(lián)想的柳傳志和馬雪征，格力的朱江洪和董明珠；還有現(xiàn)在依然延續(xù)“二人組合”的長城汽車董事長魏建軍和總裁王鳳英……

但不同的是，在外界眼里（也是事實），任正非（總裁）是絕對的一把手，孫亞芳（董事長）是二把手。這絕對是商界“黃金搭檔”中的一對奇葩。

盡管如此，職位的差別并不影響孫亞芳“入戲”華為“董事長”這個權(quán)勢角色，以及她所能帶給華為的一系列歷史性創(chuàng)舉。正是這些創(chuàng)舉，造就了孫亞芳在華為的實際地位無人撼動，連任正非都稱其為“孫總”，并使得“左非右芳”的管理模式在華為延續(xù)了近20年。

然而，你可能有所不知，在孫亞芳成為董事長之前，華為的“芳非”時代就已經(jīng)開始奠定。

孫亞芳有何“不尋?！?？

華為人才濟濟，為何偏偏一位女流之輩成了任正非的得力二把手？

關(guān)于孫亞芳為數(shù)不多的公開資料顯示：同為貴州人、同為軍人出身的孫亞芳，早年在政府機關(guān)工作。1992年加入華為公司，1998年起開始擔(dān)任董事長，還是公司法人，在華為主導(dǎo)市場和人力資源這兩大關(guān)鍵陣地。

短短幾年便深得老板信任與賞識，超越所有高管成為公司的董事長，孫亞芳究竟有何過人之處，她有什么“非同尋?！钡哪芰?，又有什么藉以跳躍的資本？

流傳甚廣的一個故事是，華為在1992年前后，因貨款回收慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，進而導(dǎo)致公司連續(xù)幾個月發(fā)不出工資，員工士氣低落，紛紛提出辭職。天無絕人之路，在華為收到一筆“救命”貨款之際，老板任正非卻不知該如何使用這筆錢。而此時，剛進入公司不久的孫亞芳幫助老板作了一個“先給員工發(fā)工資再說”的決定，于是，這個看似簡單，但目光總在遠(yuǎn)方的老板卻提不出來的建議，讓華為當(dāng)時的問題迎刃而解，員工重新恢復(fù)了干勁。

華為順利地走出困境，顯然與這個初來乍到、相對和風(fēng)細(xì)雨的女性——孫亞芳關(guān)鍵時刻的決斷力密不可分，這件事一時傳為佳話。對于一貫雷厲風(fēng)行的任正非而言，孫亞芳所謂溫婉的決斷力和行事風(fēng)格更易在“狼性”文化無處不在的華為贏得人心。

而事實上，這樣的“知遇之恩”早在孫亞芳未進入華為之前，就已經(jīng)發(fā)生過。據(jù)說，孫亞芳在體制內(nèi)工作時，曾經(jīng)動用個人關(guān)系幫助華為貸款，相當(dāng)于華為的半個“天使投資人”。從情感因素上就促成了孫亞芳順利加入華為，以及日后進入任正非所構(gòu)架的華為管理層體系。

任何企業(yè)的成功，從來都不是靠一把手的單打獨斗。即使老板再厲害！

統(tǒng)觀國內(nèi)外商業(yè)界，不少企業(yè)家背后都有一位關(guān)鍵人物為前者“保駕護航”，或是“黃金搭檔”，或是“左膀右臂”，抑或并駕齊驅(qū)。這種“微妙”關(guān)系，已經(jīng)無可爭議地成為左右企業(yè)發(fā)展的推動性力量。老外也“概莫能外”，樂觀的巴菲特和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿⒏癫痪褪墙?jīng)典的標(biāo)桿？如果一個組織是一輛汽車的話，這些組合就如同油門和剎車一般，缺一不可。而在“男女組合”當(dāng)中，不管是男主外女主內(nèi)，還是女主外男主內(nèi)的格局，像孫亞芳這樣的角色，都是企業(yè)中“神話”般的存在，位置舉足輕重。

智者千慮，必有一失。再聰明的老板，也難免有拿不準(zhǔn)主意的時候。“二號人物”如能在尊重事實的基礎(chǔ)上，大膽決策，果斷地給“一把手”建議，實乃公司、組織幸事——但這也說明，能當(dāng)這樣的“老二”，早已修煉到家。

尤其是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，“二號人物”的果敢決斷，力挽狂瀾，往往能夠在一把手心目中快速確立核心地位。孫亞芳的膽識和魄力，便是最好的佐證。而華為今天的成績，不得不說與這個“女二號”有重要關(guān)系。

孫亞芳做對了什么？

人們一提及華為，永遠(yuǎn)都會毫不遲疑地想到神秘、低調(diào)、脾氣火爆但被廣大企業(yè)管理者奉為楷模的精神領(lǐng)袖任正非。不過，在華為保持持續(xù)成長的過程中，“躲”在幕后的孫亞芳的貢獻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于她的名氣。而她的名氣，也是近幾年來在華為對外重大事務(wù)上凸顯出來的。

一向低調(diào)的任正非，擅長決策指揮，不愛拋頭露面。華為對外事務(wù)就由孫亞芳來搞定，包括華為自身的業(yè)務(wù)，也包括各種復(fù)雜的社會關(guān)系。

孫亞芳1992年進入華為后，一路從培訓(xùn)部經(jīng)理、某辦事處主任，到主管市場，再逐步升任為主導(dǎo)市場和人力資源的常務(wù)副總裁，乃至當(dāng)上董事長至今。一路順風(fēng)順?biāo)母呱?，見證著孫亞芳不俗的實力和管理能力。

先說市場。

《走出華為》一書有這樣的描述：“華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到?！?/p>

可以說，“狼性”文化的驅(qū)使，讓每個華為員工無不成為不屈不撓的“進攻者”。但也許你想象不到，這樣的營銷鐵軍，正是孫亞芳一手鍛造出來的。

1996年，孫亞芳建立了華為“狼性”市場營銷體系，幾乎每一個進入華為的大學(xué)畢業(yè)生，在經(jīng)過“狼性”訓(xùn)練之后，都能在市場一線發(fā)揮重要力量，這為華為的營銷作戰(zhàn)模式立下了赫赫戰(zhàn)功。你能說華為2016年令人沸騰的5200億元人民幣營收，不是靠其“狼性”模式締造的嗎？

所以，任正非很有底氣地說：“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎樣？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”

對于當(dāng)初推舉孫亞芳擔(dān)任董事長，任正非的理由就是：孫亞芳的最大功績是建立了華為市場營銷體系。老板的溢美之詞，使孫亞芳在“左非右芳”的管理模式中，核心地位得到空前強化。孫亞芳近幾年來出現(xiàn)在公眾視野的形象是舉止優(yōu)雅，但女性領(lǐng)導(dǎo)力不光有“柔”的一面，她在主導(dǎo)市場方面的強悍可見也不俗。毫無疑問，這是任正非需要的二把手。endprint

再說人力資源。

華為獨有的市場營銷體系，使其在市場競爭中擁有巨大優(yōu)勢。而背后正是源于一套人力資源體系的建立。這個功勞，同樣又是孫亞芳的手筆。同樣是在1996年，華為認(rèn)識到人力資源對于公司的重要性，引入科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，力求讓華為在人才隊伍的優(yōu)勢上更勝一籌。

最著名的，莫過于發(fā)生在1996年的“主動辭職、重新競聘上崗”的華為內(nèi)部整訓(xùn)運動，時任市場體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳帶領(lǐng)所屬團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告：一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。這確立了華為“能上能下”的人力管理機制。

而這場聲勢浩大的“集體辭職”事件，在2000年被任正非高度評價為“對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的”；作為老板，他也深刻地反?。喝绻麤]有“大辭職”所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。

眾所周知，華為有一套非常切實有效的股權(quán)激勵體系，對人才儲備、人才激勵起到了強大的“刺激”作用和支撐作用。而任正非不遺余力地倡導(dǎo)“以奮斗者為本”的管理理念，在孫亞芳的手中得到了絕好的貫徹實施。

在“左非右芳”的管理模式中，任正非是無可置疑的思想輸出者，孫亞芳更多的角色則是思想踐行者。身為“二號人物”的孫亞芳，強大的執(zhí)行力保證了近18萬華為人怎樣去“奮斗”，“讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任的人成為管理者”。

一個“懂”字，幾多感慨！

在華為，任正非是絕對的精神領(lǐng)袖；而孫亞芳在華為的地位，可謂“一人之下，萬人之上”。

一個是雷厲風(fēng)行，一個是和風(fēng)細(xì)雨，組成了華為“芳非”時代的最佳搭檔，他們共同帶領(lǐng)華為不斷經(jīng)歷著風(fēng)風(fēng)雨雨。而在華為內(nèi)部，盛傳孫亞芳就代表著任正非。

據(jù)了解，在華為的輪值CEO制度中，有徐直軍、郭平、胡厚崑等好幾位顯赫的干將，除此之外，還有幾位常務(wù)副總裁，但是這些人，幾乎都需要直接或間接向?qū)O亞芳匯報工作。公司的一些重要文件以及一些人員的任命，孫亞芳看過、同意的基本視為通過。

然而，權(quán)力只代表她作為董事長的一面。另一面是作為女性董事長，她不是絕對的鐵血人物。孫亞芳對于任正非而言，前者聰慧、果斷、干練的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)以及對任正非思想的快速領(lǐng)悟，是最令任正非贊賞的。

公開資料顯示：早在1998年，孫亞芳給任正非所遞的一個報告中，提出三個觀點：一是知識經(jīng)濟時代，社會財富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識、管理創(chuàng)造，因此要體制創(chuàng)新；二是讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任的人成為管理者；三是一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。

孫亞芳的這些觀點，得到了任正非的認(rèn)同，后來被引用于《華為的紅旗到底能打多久》一文中?，F(xiàn)在來看，10年前的這些提法已經(jīng)足夠英明，在其他高管不能及時看清未來前景的時候，孫亞芳卻能夠洞察時代的變化而作出前瞻性判斷。這一點，在任正非總是苦惱于高管們不能領(lǐng)會他的意圖時，還是孫亞芳最“懂”自己（任正非）。

一個強勢的老板未必能夠讓所有人認(rèn)同，但有一個關(guān)鍵人物理解他，也許就不那么“高處不勝寒”了。

而這種前瞻的洞察力和聰慧的理解力，在孫亞芳身上有多處體現(xiàn)。10多年前，她對華為未來面臨的競爭就保持清醒、開放的認(rèn)識：對于通信運營商，她認(rèn)為只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設(shè)備供應(yīng)商才能生存；對于同行，她的觀點是“競爭對手也可以成為合作伙伴”，基于這種理念，華為要不斷與業(yè)界同行合作。

盡管與華為其他高管相比，孫亞芳并沒有真正具體地主管過某一塊核心業(yè)務(wù)，但她所具有的開放視角和未來格局感不得不令眾多男性高管折服。

除此之外，坊間流傳的一個故事，是在李一男“背叛”任正非之后，面對任正非的失望與憤怒，孫亞芳給出了“不要挽狂瀾于既倒的‘英雄”的獨到見解，其中對治理公司的認(rèn)識一針見血。這被解讀為最“合”任正非心意。

其實，對于企業(yè)的二把手，“一人之下，眾人之上”的特殊地位，就賦予了其獨有的處世哲學(xué)：不僅充當(dāng)老板的“外腦”，而且還要成為“懂”老板的人。

這方面做得厲害的，還有海爾的楊綿綿。前幾年，有媒體采訪時任海爾集團副總裁、執(zhí)行總裁的楊綿綿：如果老板的決策錯了，怎么辦？她的回答溫婉而巧妙：那我們就把它做對了！

其實在海爾，身為張瑞敏背后的“女人”，楊綿綿同樣也是能力與智慧并存。她的“三商”理論，即一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者具備：一、智商——能準(zhǔn)確地理解事情；二、情商——心理素質(zhì)要好，有積極向上的心態(tài)；三、韌商——有百折不撓的精神，摔倒了再爬起來，可以說是一種管理藝術(shù)。

有這樣的“二號人物”打頭陣，老板還擔(dān)心什么？只有妥妥的！endprint