如何加強(qiáng)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的全面預(yù)算管理

郭聯(lián)鋒

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷向前推進(jìn)、企業(yè)管理模式的變更，全面預(yù)算管理做為現(xiàn)代企業(yè)管理制度特征之一被很多企業(yè)大力推行，對(duì)企業(yè)合理分配資源，強(qiáng)化內(nèi)部控制，有效降低公司的營運(yùn)成本，開源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，起著越來越突出的作用，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)在未來的醫(yī)藥零售行業(yè)中將占據(jù)著主導(dǎo)地位，不斷向區(qū)域化，行業(yè)的同質(zhì)化競爭將日趨激烈，如何加強(qiáng)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)全面預(yù)算管理，進(jìn)行有效的管理控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此必須加強(qiáng)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥零售；連鎖企業(yè)；全面預(yù)算

根據(jù)全國藥品流通行業(yè)（2016-2020）發(fā)展規(guī)劃，“十三五”時(shí)期是全面建成小康社會(huì)和落實(shí)“健康中國”戰(zhàn)略目標(biāo)的重要階段，藥品流通行業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，目標(biāo)要求藥品零售百強(qiáng)企業(yè)占藥品總零售市場份額40%以上，藥品零售連鎖率50%以上，醫(yī)藥零售連鎖藥店隨之而來的競爭也將越來越激烈。如何通過加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和諧統(tǒng)一，是擺在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)面前一個(gè)重大的課題。

一、醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國人口老齡化、醫(yī)療保障制度的完善及居民收入水平的提高，我國藥品消費(fèi)市場持續(xù)快速擴(kuò)張。目前，生活觀念的逐步轉(zhuǎn)變，防病治病的意識(shí)普遍增強(qiáng)，我國城鎮(zhèn)居民人均年醫(yī)療消費(fèi)支出和城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險(xiǎn)參保人數(shù)不斷提升，這些都為醫(yī)藥零售未來發(fā)展提供了有力支撐。醫(yī)藥零售業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大隨著而來的經(jīng)營管理問題也就會(huì)增多，我國零售醫(yī)藥經(jīng)過在近三十年的發(fā)展，由于原來集中度較低，呈現(xiàn)較為分散的競爭態(tài)勢為了提升盈利能力和議價(jià)能力，零售藥店已開始呈現(xiàn)出規(guī)模化、連鎖化、品牌化及專業(yè)化的趨勢，隨著國家政策的導(dǎo)向大型藥品零售連鎖企業(yè)憑借其競爭優(yōu)勢逐漸成為行業(yè)的主導(dǎo)力量。而全面預(yù)算管理是落實(shí)連鎖發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理工具和管理模式，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管控的理想平臺(tái)，預(yù)算和連鎖經(jīng)營績效管理體系相結(jié)合，因此全面預(yù)算我國現(xiàn)在很多醫(yī)藥零售連鎖已經(jīng)廣泛實(shí)施，但在現(xiàn)實(shí)中很多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)在全面預(yù)算應(yīng)用中還存在著很多有待于解決和提升。

二、醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)在預(yù)算上存在的問題

（一）全面預(yù)算管理組織體系不健全

全面預(yù)算管理區(qū)別于普通預(yù)算管理在于他首次在體系中涉及并串起企業(yè)所有的管理活動(dòng)，是統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)各主面的管理工作，但由于醫(yī)藥連鎖的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，參與度較低，企業(yè)管理人員沒有全面預(yù)算觀念，沒有全員參與，很多店長從業(yè)務(wù)能手提拔上來，管理知識(shí)欠缺、由于預(yù)算的管理組織體系不健全，由于只有財(cái)務(wù)部和營運(yùn)部門參與預(yù)算管理，管理松散、隨意，各個(gè)職能部門職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制不完善。

（二）企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)不協(xié)調(diào)

全面預(yù)算是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營目標(biāo)和資源情況，運(yùn)用系統(tǒng)的方法編制企業(yè)的整體營業(yè)、資本、財(cái)務(wù)一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)有很大的出入，就比如企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)只是考慮利潤的增長，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)則是想要做大的經(jīng)營規(guī)模和加強(qiáng)連鎖門店的合理布局，正常來說，一個(gè)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃而制定，局部利益服從整體利益，在不同的時(shí)期做出不同的調(diào)整。

（三）全面預(yù)算編制的方法過于單一

預(yù)算編制的方法是多種多樣的，很多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)在編制過程中沒有考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，仍然使用傳統(tǒng)的增量的預(yù)算方法，根據(jù)上年的經(jīng)營情況，沒有依據(jù)每個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位的實(shí)際情況，采用不同的預(yù)算編制方法進(jìn)行預(yù)算編制，因此造成實(shí)際的銷售收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)和年初的預(yù)算目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。不利挖掘門店的潛能，沒有起到預(yù)算的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。

（四）對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制重視不夠

很多醫(yī)藥連鎖企業(yè)仍處理運(yùn)用傳統(tǒng)的預(yù)算管理，他偏重于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的編制，而對(duì)預(yù)算的執(zhí)行與控制重視不夠，當(dāng)企業(yè)的資源投入到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是一個(gè)過程，這一過程是否企業(yè)的預(yù)期，能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，不僅有賴預(yù)算編制準(zhǔn)確合理，更取決資源是否投入、如何投入、如何使用，有預(yù)算編制無預(yù)算控制，就難于實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

（五）全面預(yù)算業(yè)績考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)不完善

全面預(yù)算目標(biāo)通過層層分解與落實(shí)，使企業(yè)的每個(gè)員工都有自已的相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，將員工的的實(shí)際業(yè)績與其預(yù)算目前標(biāo)相比較，考核和評(píng)價(jià)，確定責(zé)任歸屬，與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方法掛鉤，因此很多企業(yè)只是關(guān)注預(yù)算目標(biāo)完成考核，銷售額增長和毛利額增長、利潤增長等，卻忽視了對(duì)全面預(yù)算的組織工作的考核，對(duì)如何提高企業(yè)的預(yù)算管理水平、對(duì)預(yù)算管理各個(gè)工作環(huán)節(jié)工作質(zhì)理的評(píng)價(jià)方面做的不夠，如：預(yù)算分析是否及時(shí)、準(zhǔn)確等。

三、加強(qiáng)醫(yī)藥零售企業(yè)的全面預(yù)算的措施

（一）健全面預(yù)算管理組織體系

全面預(yù)算管理順利的推進(jìn)和有效實(shí)施，需要良好的基礎(chǔ)環(huán)境，他涉及到企業(yè)全局性、系統(tǒng)性和綜合性的管理活動(dòng)，零售連鎖企業(yè)應(yīng)設(shè)立適合自已的全面預(yù)算管理體系，一般設(shè)立管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)兩個(gè)部份組成，其中，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)由董事長或總經(jīng)理任主任委員、吸納各個(gè)部門主管組成，明確自己在公司中的重要性，權(quán)威性、由連鎖門店店長等組成預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)、健全有效的全面預(yù)算管理組織體系是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，是預(yù)防管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理件作用得不到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。應(yīng)當(dāng)全面加強(qiáng)全面預(yù)算的工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理組織體制，以及各個(gè)執(zhí)行的各部門、各門店的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)審批程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。

（二）協(xié)調(diào)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，反應(yīng)企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)的年度預(yù)算的經(jīng)營目標(biāo)制定必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，而不是從企業(yè)所擁有的資源出發(fā)，以確保年度的經(jīng)營目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，所以企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)戰(zhàn)略的意圖。全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)時(shí)具體行動(dòng)方案。endprint

（三）加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算控制

預(yù)算控制是企業(yè)整個(gè)內(nèi)部控制的體系的一部分，如果預(yù)算控制存在重大的缺陷，整個(gè)內(nèi)部控制體系也難以有效，所以醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)職能部門和連鎖門店的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)并選擇全面預(yù)算的控制方式，連鎖門店?duì)I業(yè)額可以采用按月、按季、按年進(jìn)行當(dāng)期和累積的綜合控制。對(duì)職能部門的可以進(jìn)行總額和單項(xiàng)控制的，因此預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的重要保障。

（四）完善全面預(yù)算的編制方法

醫(yī)藥零售連鎖全面預(yù)算編制應(yīng)采用彈性的編制方法，這樣更有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。針對(duì)連鎖的老店、新店、收購店應(yīng)該選擇不同的預(yù)算方法，預(yù)算方法有很多種，新開的門店或收購的門店應(yīng)采用零基預(yù)算方法等，企業(yè)要做到對(duì)癥下藥，做到預(yù)算的完整性和可持續(xù)性，這樣從不同的角度掌握企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，這樣才能做出更加適合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算。

（五）健全預(yù)算業(yè)績考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)

醫(yī)藥連鎖企業(yè)的預(yù)算考核要與預(yù)算目標(biāo)有良好的協(xié)調(diào)，應(yīng)建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)連鎖門店的考核分預(yù)算完成情況考核，如營業(yè)收入、利潤指標(biāo)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要增加顧客的滿意度、市場占有率等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。此外還要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算的組織工作的考核，包括預(yù)算編制的準(zhǔn)確、及時(shí)，是否發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，制定合理的獎(jiǎng)罰制度，獎(jiǎng)罰并舉，把預(yù)算考核與激勵(lì)體系相結(jié)合，更好維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目的。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理的實(shí)施使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施得以形成有效監(jiān)控機(jī)制，沒有全面的預(yù)算管理，就難以明確戰(zhàn)略監(jiān)控目標(biāo)，難以形成有效的戰(zhàn)略監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的手段，難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、全面預(yù)算和績效管理的互動(dòng)，無法使企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)。

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（作者單位：福建新紫金醫(yī)藥有限公司）endprint