新零售的“一萬(wàn)個(gè)為什么”

郭璐

最近和各公司高管們聊天的時(shí)候，被問到最多的就是被各種號(hào)用不同方法詮釋的“新零售、新通路”。

負(fù)責(zé)電商實(shí)戰(zhàn)落地這么多年，和京東新通路團(tuán)隊(duì)還有阿里的零售通團(tuán)隊(duì)都有接觸合作，什么時(shí)候這個(gè)事情被畫風(fēng)清奇地說(shuō)成“阿里戰(zhàn)略做新零售，京東戰(zhàn)略做新通路”了？ 這么小的事情我覺得有必要和大家說(shuō)道說(shuō)道。

京東的新通路業(yè)務(wù)，在阿里有姐妹花版本，叫零售通，兩者的核心概念都是：打倒中間商。

先做一下知識(shí)普及，傳統(tǒng)的消費(fèi)品和日化品類渠道銷售鏈長(zhǎng)這樣：品牌-經(jīng)銷商-零售門店之小店、零售門店之大商超。

在過(guò)去的幾十年里，一直都是：

1. 品牌負(fù)責(zé)管好產(chǎn)品和生產(chǎn)+營(yíng)銷；

2. 對(duì)于小店零售終端，靠經(jīng)銷商做中間的接頭和搬運(yùn)工 （這里面還有很多幾級(jí)的批發(fā)市場(chǎng)就不多說(shuō)了）；

3. 對(duì)于大商超零售終端：他們很強(qiáng)勢(shì)，不讓這鏈條里的其他人賺錢（其實(shí)自己也沒賺到錢）。

不過(guò)近幾年零售終端的生意越來(lái)越難做，線上消費(fèi)品和日化品類的電商運(yùn)營(yíng)又大多粗糙，靠折扣拉銷量，導(dǎo)致許多實(shí)體店很難盈利 （同樣低價(jià)位、高成本，單個(gè)門店轉(zhuǎn)化效率還沒提升上來(lái)）。這可怎么整？

當(dāng)一個(gè)本來(lái)賺錢的事情變得不賺錢了，第一個(gè)自然的改變往往從中間的肉開始擠壓。這里中間的經(jīng)銷商做的，是對(duì)接品牌，把貨發(fā)到批發(fā)市場(chǎng)或者直接小門店，和整合小門店需求的銷售團(tuán)隊(duì)。

物流、整合、對(duì)接品牌，這些誰(shuí)做得最有效？于是阿里和京東就覺得，這事兒有戲呀，我們天天做呀！

試想，如果中國(guó)3—6線的小門店都用一個(gè)APP來(lái)進(jìn)貨，用阿里和京東的物流配貨，品牌和小店瓜分中間商以前的利潤(rùn)，是不是很好呀！關(guān)鍵，還能控制假貨竄進(jìn)批發(fā)市場(chǎng)，而且每單賣給哪家門店了，品牌終于可以有數(shù)據(jù)了！喜大普奔呀！

但是要做成這件事，對(duì)于阿里和京東來(lái)說(shuō)，就像修行九陰真經(jīng)，需要耐心、恒心和很多錢！到現(xiàn)在為止，時(shí)間快兩年，進(jìn)展如何？說(shuō)實(shí)話，我覺得還不錯(cuò)，各自已經(jīng)有幾萬(wàn)家店了，強(qiáng)生去年在阿里的零售通也出了不少貨。

雖然前面的路還很長(zhǎng)，但這是個(gè)必然大趨勢(shì)——中國(guó)零售鏈條的簡(jiǎn)化和利益重新分配，只是早晚。這中間，早一些進(jìn)入對(duì)于品牌不是一個(gè)壞事，尤其在客單價(jià)是大眾價(jià)位，而且自有的銷售體系已經(jīng)明顯疲軟的時(shí)候。

MCN怎么玩？

如果說(shuō)新零售是一部歷史大劇的主旋律，那么2017季的主角就是MCN。

MCN，全稱Multiple Content Network。

如果說(shuō)傳統(tǒng)的4A廣告公司做出來(lái)的大型、多PPT、時(shí)經(jīng)幾個(gè)月的計(jì)劃到執(zhí)行，打造出來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷是大家閨秀、女神和女王，那么MCN這種快速、與轉(zhuǎn)化和流量置換直接掛鉤，帶著眾多不同內(nèi)容產(chǎn)生者隨時(shí)一起打造話題和銷售的產(chǎn)物，更像真實(shí)的小家碧玉、鄰家女孩。

大家是不是覺得一頭霧水？當(dāng)然，因?yàn)镸CN從操作理念到落實(shí)合作伙伴都和近10年大家習(xí)慣的市場(chǎng)營(yíng)銷手段背道而馳。

MCN立項(xiàng)的第一步往往不是要做一個(gè)大型市場(chǎng)活動(dòng)的決定，而是需要發(fā)掘一個(gè)有故事產(chǎn)品的用戶場(chǎng)景，并快速下手傳播、實(shí)現(xiàn)和實(shí)時(shí)話題對(duì)稱的落地。一旦適合做MCN的時(shí)機(jī)到來(lái)，整個(gè)落地只有短短幾個(gè)小時(shí)。

我舉一個(gè)栗子：如果你要賣一個(gè)用戶都不好意思讓別人知道自己在買的品類：衛(wèi)生棉條（tampon），你該如何下手？

衛(wèi)生棉條在亞洲被認(rèn)為非處女才用，被認(rèn)為傷害身體。所以大盤子小得可憐，連造假的都不愿意碰；所以國(guó)際品牌（比如強(qiáng)生的O.B.、寶潔的Tampax）在中國(guó)摸爬滾打多年都沒有太大成效。

因?yàn)镸CN時(shí)代以前的露出、廣告、宣傳、話題，都是長(zhǎng)周期計(jì)劃、大手筆，而且無(wú)法對(duì)接和用戶有關(guān)的熱點(diǎn)。

2016年中，強(qiáng)生電商團(tuán)隊(duì)在其他大一些的品牌梳理相對(duì)清晰的時(shí)候，開始琢磨如何打造O.B.。當(dāng)時(shí)我第一直覺，是要么我們用傳統(tǒng)方式——用資源制造熱點(diǎn)，要么我們需要一個(gè)God-send的機(jī)會(huì)用MCN蹭熱點(diǎn)。

正在這時(shí)，一個(gè)可愛的女孩，她代表中國(guó)參加了世界奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)游泳決賽，雖然成績(jī)不是特別理想，卻給出了一個(gè)極其可愛的答復(fù)：因?yàn)樗齺?lái)“大姨媽”了……

當(dāng)時(shí)，MCN團(tuán)隊(duì)第一時(shí)間就嗅到了機(jī)會(huì)：女孩們，你們不好奇為啥這位可愛的姑娘來(lái)了大姨媽還能參加世界游泳比賽嗎？唯一的可能是她用的是衛(wèi)生棉條（我們猜）。因?yàn)橐粋€(gè)熱點(diǎn)通常只有8-12個(gè)小時(shí)熱度，在這之后，團(tuán)隊(duì)們做了幾件事情：

1.策劃和設(shè)計(jì)們迅速反應(yīng)做出了全套的“你不好奇她如何”的從文案、視覺、承載頁(yè)、轉(zhuǎn)化單品頁(yè)面。

2.MCN紅人網(wǎng)絡(luò)KOL網(wǎng)絡(luò)小組快速盤出約20個(gè)愿意用我們的視覺和切入點(diǎn)并且和我們一起同時(shí)間推廣的達(dá)人組。

3.運(yùn)營(yíng)同事馬上和各大電商平臺(tái)洽談是否愿意一起打造這個(gè)熱點(diǎn)給出相對(duì)應(yīng)的流量資源？包括阿里、京東、1號(hào)店。

4.運(yùn)營(yíng)和策劃視覺策劃團(tuán)隊(duì)根據(jù)反饋快速調(diào)整，在4小時(shí)內(nèi)讓第一版本全方位落地，從文案、設(shè)計(jì)海報(bào)引流、承接頁(yè)面和單品轉(zhuǎn)化頁(yè)面的一線轉(zhuǎn)化率進(jìn)行最大化調(diào)整；8小時(shí)內(nèi)所有淘分銷和MCN紅人網(wǎng)絡(luò)一起發(fā)聲，并在大平臺(tái)置換流量資源，有些甚至在首頁(yè)焦點(diǎn)。

結(jié)果是：如果平日銷量是100，那么這次MCN事件后的3天內(nèi)銷量是30倍，之后的平穩(wěn)月銷量是之前的6倍。而整個(gè)MCN開銷10萬(wàn)人民幣不到。

那么問題來(lái)了，您是否有會(huì)這樣思考的部門與運(yùn)轉(zhuǎn)體系？這事情不是想做就能做。我們需要仔細(xì)梳理一下有承載轉(zhuǎn)化對(duì)接的MCN必備的幾個(gè)特性：

所以，策劃和內(nèi)容落地慢的不行。比如，Aveeno MCN要求是可以得獎(jiǎng)的高端微電影才能和平臺(tái)兌換優(yōu)質(zhì)黑色星期五和感恩節(jié)高端定位的資源。剛剛報(bào)入戛納廣告節(jié)的微電影，團(tuán)隊(duì)從開始策劃到拍攝剪接完畢，加上高轉(zhuǎn)化率承接頁(yè)還有對(duì)接贈(zèng)品的設(shè)計(jì)和到位，平臺(tái)只給了14天。endprint

不懂電商機(jī)制時(shí)時(shí)轉(zhuǎn)化，或者不懂零售選品和轉(zhuǎn)化的不行。MCN的源頭來(lái)自對(duì)于場(chǎng)景的極致打造，不是單一的做一場(chǎng)網(wǎng)紅直播。因?yàn)殡娚唐脚_(tái)能夠認(rèn)可的轉(zhuǎn)化率才能一箭雙雕大大提升ROI。單一的內(nèi)容，無(wú)高轉(zhuǎn)化的流量置換打出成績(jī)，還不能是優(yōu)質(zhì)的MCN。

沒有KOL分類和檢測(cè)能力匹配也是不行的。大家可想而知，網(wǎng)紅很多。不同的客單價(jià)、品類、品牌定位和折扣力度，不同的網(wǎng)紅帶來(lái)的效果是不同的。

新零售前端的新營(yíng)銷手段，除了多內(nèi)容聯(lián)盟 MCN，還要有“千人千面”才能達(dá)到效果。

今天大家打開手機(jī)淘寶，會(huì)發(fā)現(xiàn)從大Banner到下面小單品推薦每個(gè)人看到的都不一樣。這個(gè)事情其實(shí)細(xì)思極恐！什么決定一個(gè)用戶看到什么？如果你是品牌人，你是否知道怎么出現(xiàn)在一個(gè)用戶面前？手段有3個(gè)：

a. 用戶購(gòu)買過(guò)

b. 用戶加過(guò)購(gòu)物車

c. 用戶在淘寶的KOL或者品牌自創(chuàng)的內(nèi)容推薦里點(diǎn)擊過(guò)你的單品！

So what ？！

1. 前5年電商1.0，這些流量入口是買的，有錢真的可以任性！但是這些入口大部分已經(jīng)轉(zhuǎn)換給了千人千面計(jì)算公式，賣家必須練硬功夫了！而且，可以拿錢買的入口少了，就肯定更貴了！

2. 很明顯，a和b對(duì)于拉新或者推新品牌是都沒用了！都沒看到過(guò)，怎么購(gòu)買和加購(gòu)物車？可是對(duì)于c，別說(shuō)品牌方，就是絕大多數(shù)電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)性做過(guò)的也很少。

3. 唯一的救命稻草c，可就是個(gè)逆向市場(chǎng)營(yíng)銷部門的活兒了。以前的Social Media Content大家總喜歡說(shuō)的一句話：我們就是為了傳播，不是為了轉(zhuǎn)化。可是不點(diǎn)擊、不到店、不加購(gòu)物車，千人千面就出不來(lái)！

所以內(nèi)容也被轉(zhuǎn)化率在衡量了！而且為了達(dá)到一個(gè)品牌、產(chǎn)品或者店鋪在大電商環(huán)境中不會(huì)石沉大海，不能只是高點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化的內(nèi)容，還得很多KOL一起發(fā)聲才能有效！

4. 以前，一個(gè)露出有沒有點(diǎn)擊，沒人知道。而現(xiàn)在千人千面，好不容易出現(xiàn)在了對(duì)的地方和對(duì)的時(shí)間但沒有轉(zhuǎn)化，那么手機(jī)端的algorithm會(huì)促使購(gòu)買流量變成入口，以后再想拉回這個(gè)人就肯定越來(lái)越貴！

MCN和千人千面運(yùn)算法則的結(jié)合，就造成：

內(nèi)容必須快和好（4小時(shí)不到時(shí)效，哪有時(shí)間做PPT）。

從閱讀到點(diǎn)擊單品再到購(gòu)物車的轉(zhuǎn)化，最終體現(xiàn)在下回你什么時(shí)候能再被看到和老客拉回的成本。

隨時(shí)隨地動(dòng)用一大批人一起玩（這個(gè)叫社區(qū)運(yùn)營(yíng)），而不是提前買KOL轉(zhuǎn)發(fā)。

從構(gòu)想、視覺、內(nèi)容、承接頁(yè)落地，只有2-4個(gè)小時(shí)。就是小組制、prototyping制、快速落地和嘗試制，而且結(jié)果為王，而不是上級(jí)反饋為王。

少數(shù)人不再重要，更多人的合理創(chuàng)造和快速落地，用戶的最終買單變成分界線。

說(shuō)白了，從創(chuàng)意到落地到用戶心里和行為過(guò)程中的所有低效能元素，都將被淘汰。

所以什么是運(yùn)營(yíng)？

最近發(fā)現(xiàn)大家對(duì)運(yùn)營(yíng)的理解不比蜜汁玄妙的新零售少。運(yùn)營(yíng)真的不是買流量！盯著設(shè)計(jì)排期和轉(zhuǎn)化、沒有話題制造話題、無(wú)敵圈粉、看住客服轉(zhuǎn)化率和話術(shù)、搞物流供應(yīng)鏈確保不斷貨、和平臺(tái)對(duì)接的資源整合、微淘內(nèi)容策劃和落地、新媒體操作積累粉絲到日活的！這些全部都是運(yùn)營(yíng)干的！

運(yùn)營(yíng)，就是確保所有資源都是那么少，但是KPI落地一點(diǎn)都不能少。運(yùn)營(yíng)是資源和落地最有效分化的確保。千人千面對(duì)于轉(zhuǎn)化和速度的要求，和內(nèi)容、策劃、落地承接的要求是一體的，不是分散的。很多時(shí)候，大家覺得“運(yùn)營(yíng)就是落地”，其實(shí)這是一個(gè)極大的誤區(qū)。

戰(zhàn)略就是資源方向選擇，策略就是資源落地優(yōu)化的選擇。

速度越快，效率越高，越需要專注，尤其電商一個(gè)時(shí)間段可選擇的單品和類目的玩法都太多，運(yùn)營(yíng)往往需要極致地做好一件事情，做得越來(lái)越好，越來(lái)越快。之后馬上加上疊加的第二件、第三件來(lái)達(dá)到目標(biāo)。

而運(yùn)營(yíng)做的，看下圖，其實(shí)和市場(chǎng)部有很多相似之處。只是直接面對(duì)消費(fèi)者，轉(zhuǎn)化率到 decimal，對(duì)于生意的貨品、客單價(jià)和用戶體驗(yàn)也同時(shí)需要操盤超越普通市場(chǎng)營(yíng)銷內(nèi)容創(chuàng)意的范圍。

您的電商部做這些嗎？您的銷售部在做這些嗎？您的零售門店管理在做這些嗎？這些KPI都是直接可衡量的，如果沒有，那么您的團(tuán)隊(duì)還沒有運(yùn)營(yíng)能力。

市場(chǎng)部對(duì)于品牌調(diào)性的要求和把控，和運(yùn)營(yíng)對(duì)于結(jié)果和落地的要求和把控，如何結(jié)合呢？這個(gè)其實(shí)是所有我接觸的公司都在思考的。這么多年，我也嘗試著在不同500強(qiáng)里搭建一個(gè)這樣的體系，有成功過(guò)，有失敗過(guò)，但是最終，每次搭建成功，都能看到戰(zhàn)斗力的迅速提升。

不過(guò)，因?yàn)殡娚讨皇钦嬲苯用鎸?duì)消費(fèi)者落地革命的第一站而已，而且已經(jīng)平臺(tái)化。

最近星巴克和可口可樂全球都開始收回Agency的工作，開始在自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部搭建數(shù)字內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)和直接創(chuàng)作，加上眾多線下多年體驗(yàn)不提升的大零售商被電商和小而美的體驗(yàn)店沖擊銷量下滑，其實(shí)大公司和品牌公司都知道，目前的困難不是暫時(shí)的，而是需要的競(jìng)爭(zhēng)能力在短期之內(nèi)翻新的需求。

這個(gè)轉(zhuǎn)變來(lái)自于消費(fèi)者對(duì)于access信息和產(chǎn)品越來(lái)越快，體驗(yàn)越來(lái)越好，所以這是對(duì)轉(zhuǎn)化和專注要求越來(lái)越高的必然模式變化結(jié)果。

那么，品牌管理者似乎沒有太大的選擇，需要開始搭建不一樣的能力的團(tuán)隊(duì)來(lái)確保電商未來(lái)5年的模式能更接地氣。如果是職場(chǎng)新人，在未來(lái)的10年里要學(xué)習(xí)的一定是能帶動(dòng)大家快速一致目標(biāo)落地競(jìng)爭(zhēng)力的能力，而不再是PPT和Agency管理能力。

但無(wú)論是哪種選擇，其實(shí)都需要零售人直視用戶究竟有什么選擇。競(jìng)爭(zhēng)無(wú)限擴(kuò)大的結(jié)果要如何應(yīng)對(duì)？自己是否愿意每天都學(xué)習(xí)和做不拿手的事情？團(tuán)隊(duì)是否也有直視競(jìng)爭(zhēng)落地的韌勁兒，而不是以升職加薪為導(dǎo)向的關(guān)系網(wǎng)。

MCN和千人千面只是一個(gè)開始和引子。這里面帶出來(lái)不同的資源分配原則。當(dāng)資源被重組和按照新規(guī)則重新分配，一定需要新的能力體系的出現(xiàn)來(lái)合理化資源的承接。這個(gè)路上，有人快一些，有人慢一些，但方向都不變，也有人不變而逐步被淘汰。希望這篇分享，能帶給大家更多的思考，和一點(diǎn)點(diǎn)不同的能量。endprint