一代鞋王作別港交所：私有化財團能否改寫舊零售的悲歌

張偉靖

落寞退市的百麗，全盤套現(xiàn)的鄧耀和盛百椒，或許什么錯都沒有，就錯在太老？資源深厚的高瓴資本、鼎暉投資等私有化機構(gòu)的介入，為零售業(yè)開啟了“財團+企業(yè)”探索轉(zhuǎn)型的新路徑。傳統(tǒng)零售加數(shù)字化的嘗試，能否讓一度成為累贅的零售店鋪轉(zhuǎn)換為百麗的流量入口？

十年，百麗國際（01880.HK）在資本市場繞了一圈，回到起點。

2017年7月17日，百麗國際私有化方案獲98%股東通過，將以531.35億港元的估值從港交所退市，接近其2007年上市首日市值523億港元；而與2013年2月的巔峰期相比，其市值縮水超過接近六成。出場的輝煌與落寞的黯然相對比，難免讓人唏噓。

但從目前的運營狀況來看，百麗旗下鞋類品牌仍然占據(jù)國內(nèi)大商場的半壁江山，自有品牌百麗、他她、思加圖、森達、百思圖、天美意等，加上代理的Bata、Clarks、HushPuppie、Mephisto等品牌市場認可度仍在；百麗經(jīng)銷代理的耐克、阿迪達斯以及彪馬、匡威等運動、服飾品牌也仍處于市場上升期。

百麗私有化前的最后一份年報顯示，2016年度，盡管公司鞋類零售網(wǎng)點減少了700家，但運動、服飾類自營零售網(wǎng)點增加了543家，整體仍保持穩(wěn)定，2017年2月28日，百麗國際自營零售網(wǎng)點總數(shù)為20841家。

作為一家傳統(tǒng)零售時代發(fā)展起來的品牌運營商，百麗已經(jīng)構(gòu)建起了相對完整的多品牌多業(yè)務(wù)品類的管理拓展結(jié)構(gòu)，而且目前看來，盡管各項財務(wù)指標不好看，但公司在經(jīng)營管理上并不存在重大失誤?；蛟S一切正如馬化騰所說“什么錯都沒有，就錯在太老了”。

百麗財務(wù)數(shù)據(jù)不斷下滑的幾年間，正是中國零售業(yè)務(wù)翻天覆地的幾年。新興的電子商務(wù)經(jīng)歷了超高速增長，趨于平穩(wěn)上升，轉(zhuǎn)身變?yōu)閭鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。馬云再提新零售概念，在其引領(lǐng)下，實體店又成為電商巨頭爭奪的主戰(zhàn)場。但是新零售下的實體店已不再是簡單的售貨中心，而是用戶社交體驗中心。

而百麗或許是低估了科技發(fā)展對消費習(xí)慣改變的力量，或許是苦于“船大難掉頭”，錯失了移動互聯(lián)引領(lǐng)的消費升級浪潮，成為舊零售的代表，面臨節(jié)節(jié)退守的命運。

傳統(tǒng)零售時代無懈可擊的樣板

百麗品牌最初創(chuàng)立于香港，早期憑借內(nèi)地廉價的生產(chǎn)成本，將產(chǎn)品大量銷往東南亞市場。上世紀90年代，香港設(shè)計師、實業(yè)家鄧耀將百麗引入內(nèi)地，針對內(nèi)地市場重新包裝定位，并與盛百椒合作，開始建立品牌生產(chǎn)銷售渠道。

百麗早期的成功，源于其在生產(chǎn)、設(shè)計和管理上的領(lǐng)先模式。1997年，百麗一改過去的混批和散批模式，建立特許經(jīng)銷體系，在較短的時間整合了更豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率；同時，百麗通過選拔營銷主管擔(dān)任生產(chǎn)主管和設(shè)計主管，把市場敏感的信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品驅(qū)動力，以零售導(dǎo)向模式在內(nèi)地市場站穩(wěn)腳跟。

2002年，為了避免被經(jīng)銷商綁架，百麗再開行業(yè)先河，由鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合百麗各經(jīng)銷商，共同成立百麗投資，由百麗投資擔(dān)當(dāng)百麗集團獨家經(jīng)銷商，這樣公司順利地從經(jīng)銷商手中接過渠道控制大權(quán)。2004年，百麗集團又收購百麗投資全部資產(chǎn)，完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計、零售的垂直一體化布局，率先在內(nèi)地鞋業(yè)界實行以生產(chǎn)企業(yè)為龍頭、以各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托，縱向整合產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍的“直線連鎖經(jīng)營模式”，快速占領(lǐng)商業(yè)通道。

2007年百麗在港交所上市后，除了快速開店覆蓋渠道，橫向整合的并購更是頻頻。3.8億元收購Fila、6億元收購Millies、16億元收購森達……加上天美意等品牌，百麗形成了超級品牌矩陣：百麗、斯加圖、真美詩、他她等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks……基本實現(xiàn)了對用戶的全年齡、全價位覆蓋。

以“渠道帶動品牌、多品牌鞏固渠道”為指引方針，百麗展開多品牌、多開分店的戰(zhàn)略布局，“凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪”，因為女性消費者的隨機性非常大，店面的覆蓋率對推動她們的消費行為有著非常重要的作用。消費者在百貨商場挑來挑去，最后發(fā)現(xiàn)買的都是百麗家族的產(chǎn)品。這樣，百麗一度憑借品牌與渠道上的絕對優(yōu)勢，在中國女鞋市場無人能敵，甚至可以說把握了商場女鞋的定價權(quán)。

據(jù)國家統(tǒng)計局中國行業(yè)企業(yè)信息中心統(tǒng)計，2013年度以銷售額計，國內(nèi)女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗集團，它們分別是百麗（第一）、天美意（第二）、他她（第三）、思加圖（第四）、百思圖（第五）和森達（第九）。

目前來看，百麗當(dāng)初采用的“提供極多款式、引進大量品牌、小批生產(chǎn)以及頻密補貨”與現(xiàn)在流行的快時尚非常類似，極具市場前瞻性。

2012年是個分水嶺

轉(zhuǎn)變自2012年開始顯露端倪。

盡管當(dāng)年百麗營收依然保持同比增長13.5%，但凈利潤僅微增2.3%，而這個時點之前，公司的凈利潤增長都保持在20%以上的增速（2008年除外）。更為危險的信號是，到2012年下半年，百麗單店平均銷售額與業(yè)績均出現(xiàn)明顯下滑。2012年之后，公司營收增速繼續(xù)一路下滑，2016年財報顯示，其營收僅增長了2.2%，但凈利潤同比下降18.09%。

事實上，2011到2014年間，內(nèi)地女鞋整體供大于求，店面增長52%，但市場僅增了13%。

女鞋市場的整體不景氣掩蓋了單家公司的問題，當(dāng)年，傳統(tǒng)女鞋品牌均不約而同地遭遇“滑鐵盧”，與千百度、達芙妮、星期六等同業(yè)競爭者相比，百麗還屬于最為樂觀的一家。因此，2012年百麗產(chǎn)品的市場占有率仍在提升中，直到2013年達到最高位后，才步入下行軌道（圖1）。

這一切宣告了一個時代的結(jié)束，“女鞋品牌通過迅速開店擴大銷售網(wǎng)絡(luò)的粗獷式擴張模式已經(jīng)難以為繼”。其實自2012年起，百麗已經(jīng)意識到了過度依賴鞋類業(yè)務(wù)的風(fēng)險，開始加速增添市場在不斷擴大的運動服飾店鋪，放慢鞋類店鋪的開店速度（圖2）。endprint

近年來，百麗不斷拓展新興的運動服飾銷售業(yè)務(wù)，降低鞋類業(yè)務(wù)的比重（圖3）。2014年，其鞋類業(yè)務(wù)收入占總收入的比例為57.6%，到了2015年時就下滑至51.7%，而這一數(shù)字在2016年僅有45.5%，當(dāng)年鞋類業(yè)務(wù)收入同比下降10%至189.6億元，而運動服飾業(yè)務(wù)則增長15.4%至227.47億元。然而，運動服飾銷售業(yè)務(wù)的提升并不足以彌補鞋類業(yè)務(wù)的下滑，更不可能逆轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的零售模式基因?qū)е碌恼麄€公司的頹勢。

同樣是在2012年，淘寶商城正式更名為“天貓”，宣告又一個時代的開啟——在線零售全面普及，線下銷售面臨被擠壓。隨著電商渠道的普及與整個移動互聯(lián)生態(tài)的健全，跨境電商迅速興起，海淘也變得極為輕松，與過去不同，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上瀏覽、收藏自己喜歡的商品，在官網(wǎng)或者跨境電商那里下單、支付，等著收貨即可，額外付出的無非就是一到兩周的物流時間成本。

而女鞋一直在各跨境電商銷售品類排名中遙遙領(lǐng)先，百麗產(chǎn)品中高端的市場定位與海淘客戶吻合度更高，其競爭對手不再僅僅是本土品牌。更為重要的一點在于，百麗集團曾經(jīng)最為核心的競爭力與最牢固的護城河——百貨渠道被徹底摧毀，這一渠道所占份額在迅速下滑中（圖4）。

百麗的優(yōu)勢渠道就這樣被電子商務(wù)打殘了，如果說公司反應(yīng)不夠靈敏的話也不夠公道。百麗是較早大力介入電商的國內(nèi)零售品牌，2009年就創(chuàng)建了自己的電商平臺淘秀網(wǎng)；2011年7月，又投資設(shè)立鞋類B2C平臺優(yōu)購網(wǎng)，將淘秀網(wǎng)的資源全面移植至優(yōu)購網(wǎng)中，同時在天貓等電商平臺上也早有布局。

但長久以來，因為過于強大的線下渠道，公司對電子商務(wù)的認識與定位始終存在偏差，百麗2012年度財報中這樣定位：“作為品牌商全渠道戰(zhàn)略的組成部分，向線上渠道的自然延伸。在天貓等開放平臺，開設(shè)旗下多個品牌旗艦店，以適合該等渠道消費人群的差異化產(chǎn)品組合、差異化定價策略，不斷培養(yǎng)和擴大目標消費者群體。”

在某種程度上，百麗僅僅將電商作為清理過季款的渠道，消費者自然不買賬。這種情況下，電商不僅不能成為營銷主渠道，對建立網(wǎng)上品牌形象反而有負面影響，更是幾乎從未采用過目前最具傳播影響力的社交營銷。至今，百麗集團80%的銷售和90%的利潤來自百貨公司。雖然有兩萬多家線下自營零售網(wǎng)點，但因沒有新零售思維，完全不知用戶是誰，其營銷仍然停留在前互聯(lián)網(wǎng)時代。與目前的社交營銷下的爆款品牌相比，差距越來越大。

公司創(chuàng)始人鄧耀、盛百椒兩人被外界稱為“最佳拍檔”，兩人曾不止一次公開露面。但值得注意的是，年過八旬的鄧耀已經(jīng)不再參與公司運營；百麗國際的實際掌舵者盛百椒現(xiàn)年66歲，他曾在業(yè)績說明會上公開表示自己不會使用電腦，面對2015年業(yè)績首次出現(xiàn)下滑，盛百椒說：“我都65歲了，還能折騰多久呢。”——這可能是公司從千億市值藍籌股走向低價私有化的根本所在。

在最新的年報中，公司管理層的反省最為清晰地說明了百麗集團的衰落原因：“隨著消費者成熟度快速提升、零售渠道格局不斷變化，本集團過去行之有效的經(jīng)營模式受到重大挑戰(zhàn)，很多傳統(tǒng)的成功要素逐漸變成劣勢。除了渠道戰(zhàn)略調(diào)整不夠到位，新型營銷方式有所缺失之外，在核心鞋類業(yè)務(wù)中，也出現(xiàn)了品牌形象老化、產(chǎn)品更新周期過長、設(shè)計感不足、性價比較低等諸多問題?！?/p>

私有化之后，轉(zhuǎn)型新零售？

根據(jù)公告，百麗國際收購要約方由高瓴資本牽頭，鼎暉投資及百麗國際管理層組成的智者創(chuàng)業(yè)參投。私有化一旦完成，百麗國際將從港交所摘牌變?yōu)樗饺斯?，其中，高瓴資本對百麗國際的控股比例將為56.81%，鼎暉投資通過SCBL持有12.06%的股份，百麗國際股東管理層所組成的智者創(chuàng)業(yè)將持有31.13%的股份。

伴隨此次私有化的完成，原百麗董事長鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份，鄧耀家族通過MCIL持有百麗國際20.76%股份，盛百椒通過星堡環(huán)球、萃富創(chuàng)制持有百麗國際5.98%股份。以6.03港元/股的要約價格來計算，鄧、盛家族將合計套現(xiàn)130.93億港元。

私有化之后的百麗將走向何方？百麗在公告中表示，高瓴資本和鼎暉投資計劃向其投入財務(wù)和運營資源，合作探索嘗試新的零售模式，實踐一系列轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新舉措，并在技術(shù)、物流及人才方面投放大量資源。另外，百麗的首席執(zhí)行官盛百椒也表示，百麗將把傳統(tǒng)零售和數(shù)字經(jīng)濟進行融合。

能否以客戶為中心，自產(chǎn)品、品牌、渠道等多方面入手，實現(xiàn)新型零售模式轉(zhuǎn)型，從根本上重塑消費者觸點和客戶關(guān)系，是百麗集團的首要任務(wù)。

未來百麗的第一大股東高瓴資本在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的資源頗為深厚，曾成功投資滴滴出行、美團、蔚來汽車、摩拜單車等新興科技企業(yè)。分析人士認為，新進股東會從電商、大數(shù)據(jù)方面入手，在前端銷售和后端供應(yīng)端發(fā)力，幫助百麗更快速地了解市場及消費者需求，使訂貨、庫存等問題的處理變得更加靈活。

此次百麗的私有化也為零售業(yè)開啟了“財團+企業(yè)”探索轉(zhuǎn)型的新路徑。過去幾年，資本大都停留在金融及互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)，不少傳統(tǒng)零售行業(yè)都經(jīng)歷了寒冬期，包括百麗在內(nèi)的大巨頭都出現(xiàn)不同程度的衰退。如今，資本牽手實業(yè)，對百麗來說是一個轉(zhuǎn)折點。傳統(tǒng)零售加數(shù)字化的嘗試，或許能讓一度成為累贅的龐大數(shù)量的零售店鋪轉(zhuǎn)換為百麗新零售模式的流量入口。如果實驗成功，未來的百麗將成為行業(yè)內(nèi)同行的轉(zhuǎn)型樣本。endprint