汽車集團集中采購可行性及路徑分析

周文晉

【摘要】隨著市場經(jīng)濟競爭激烈化，控制采購成本已成為企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。在此大環(huán)境下，集中采購模式應(yīng)運而生，并已為越來越多企業(yè)所采用。本文將結(jié)合汽車行業(yè)的特點及發(fā)展趨勢，挑選汽車行業(yè)最具代表性、最適合以集中采購運作的生產(chǎn)用原料——鋼材，分析汽車集團進行集中采購的可行性及操作模式，并提出實現(xiàn)的路徑。

【關(guān)鍵詞】汽車集團 集中采購 鋼材

一、集中采購概述

（一）集中采購的定義

集中采購是指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團內(nèi)部的采購管理集中化的趨勢，其核心是通過對同一類材料進行集中化采購來降低采購成本。集中采購的標的通常為大宗、批量的物品，價值高或總價多的物品。就汽車行業(yè)的采購而言，鋼材因其占整車生產(chǎn)成本比重大、價值高，且通用性較好，是實施集中采購的最理想品種。此外，鋁材（制作輪轂的原材料）、標準件（如螺母、螺帽等）、輪胎、油漆、玻璃等原料，亦可納入集中采購。

（二）集中采購的優(yōu)缺點

（1）優(yōu)點。集中采購最直接和最明顯的優(yōu)點在于降低采購成本、提高利潤。由于集中采購是整合了全集團的采購需求，較單獨采購在商品數(shù)量和金額上有大幅度提升，通過與供應(yīng)商的談判，可以更容易的獲得更優(yōu)惠的價格、更高點位的返利以及更長的結(jié)算期。

（2）缺點。首先，實施集中采購有一定的限制。標的方面，必須是一類材料并且能通用；軟件方面，必須有強大的信息平臺作為支撐；此外，由于集中采購整合了更大的采購量，需要更大的現(xiàn)金流以維持周轉(zhuǎn)。在資金不足、或所采購的材料周轉(zhuǎn)不暢時，容易發(fā)生資金鏈斷裂。

二、汽車行業(yè)集中采購現(xiàn)狀

（一）基于零部件集團或整車廠為單位的集中采購已實施

（1）CNK（中國）投資有限公司的“集團采購”。CNK是生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車座艙模塊、汽車前端模塊以及排氣系統(tǒng)等的零部件供應(yīng)商。為降低成本，提高公司產(chǎn)品的競爭力，CNK的中國總部，以“集團采購”的形式向?qū)氫撡徣氩讳P鋼板。即CNK（中國）投資有限公司統(tǒng)籌其下屬公司的需求量，以CNK集團的需求總量，與寶鋼談判不銹鋼期貨價格。待價格談妥后，CNK集團向其下屬企業(yè)發(fā)布價格；CNK任一下屬公司的個別訂單，均以此價格與寶鋼成交。

（2）DFRC集中采購。DFRC是業(yè)內(nèi)較早推行集中采購的整車廠之一。其集中采購主要以鋼材為標的，稱為“CSP”（鋼材集中采購）模式。在DFRC與鋼廠確定鋼材集中采購價格后，加工中心收集各零部件廠的訂單，并轉(zhuǎn)化為母材需求，報貿(mào)易商，由貿(mào)易商向鋼廠下訂單，執(zhí)行集中采購價格。

（二）集團式的集中采購尚未推行

綜觀國內(nèi)排名前列的汽車集團，其體量規(guī)模較大，以集團內(nèi)品牌的不同，設(shè)立不同的整車廠。而不同的整車廠，均設(shè)立了相應(yīng)的采購部門，運作著各自采購體系，與鋼廠的價格談判，通常以整車廠為單位進行。

因此，集中采購只停留在汽車集團的子公司層面，而汽車集團層級的集中采購還未實施。為進一步發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，考慮將其推行至集團層面的可行性。

三、汽車集團集中采購可行性分析

（一）集團集中采購經(jīng)濟效益顯著

以廣汽集團為例，其旗下目前擁有廣汽乘用車、廣汽本田、廣汽豐田、廣汽菲亞特、廣汽三菱、本田（中國）、廣汽日野等整車廠。據(jù)其發(fā)布的數(shù)據(jù)，“十三五”期間，就單個整車廠而言，產(chǎn)量在幾萬臺至幾十萬臺之間；但以集團計，總體年產(chǎn)量預(yù)計約200萬臺。以每臺車使用0.75噸鋼材計算，全年采購量為130萬噸；以每噸6500元估算，采購金額約85億。如此大的采購量，能使汽車集團與鋼廠談判的籌碼大大增加；因采購絕對金額較大，在集團層面的談判中，即使只取得千分之幾的進一步優(yōu)惠，也能取得千萬元級別的成本節(jié)約。另，對集團中產(chǎn)量較小的整車廠而言，小量的鋼材采購十分困難。但當推行集團集中采購時，其原料將與其他整車廠的一并購入，鋼材供應(yīng)將得到更多的保障。

（二）鋼材品類可歸并、統(tǒng)一

要將各整車廠統(tǒng)一到集團集中采購，使采購量統(tǒng)一起來，首先要解決各整車廠使用牌號不一致的問題。經(jīng)分析，幾大日系品牌整車廠，盡管其鋼材采用了各自的標準和牌號，但其本質(zhì)區(qū)別幾乎為零。通過一定的驗證實驗和牌號比對，完全可以實現(xiàn)通用，使采購能夠統(tǒng)一起來。

另外，目前各大汽車集團均設(shè)立了研究院，對汽車鋼板的研究已取得一定成果，以廣汽集團為例，還亦發(fā)布了廣汽自主品牌-廣汽汽研院的鋼材標準，及與國內(nèi)常見鋼材的對應(yīng)表。隨著對鋼材研究水平的不斷提高，能提供必要的技術(shù)支持，解決日系牌號統(tǒng)一時可能發(fā)生的問題。

（三）存在合適的集中采購窗口

汽車集團通常會成立全資的貿(mào)易公司（商社）。以廣汽集團為例，集團內(nèi)部有專業(yè)負責(zé)貿(mào)易、物流、銷售板塊的商貿(mào)類公司——廣汽商貿(mào)，由廣汽集團全資設(shè)立，與廣汽集團一脈相承，可擔(dān)任集團集中采購窗口角色。

即，廣汽商貿(mào)作為集團集中采購窗口，統(tǒng)籌集團內(nèi)部的鋼材采購量，向鋼廠議價。新集購體系可保留原有幾個體系的加工中心，由這些加工中心負責(zé)收集整理零部件廠訂單，并根據(jù)訂單，向廣汽商貿(mào)訂購鋼材期貨。廣汽商貿(mào)再統(tǒng)籌訂單，統(tǒng)一向鋼廠訂購。廣汽商貿(mào)與加工中心結(jié)算材料款，加工中心與零部件廠結(jié)算材料款，加工費、運費。

四、汽車集團實現(xiàn)集中采購的可行路徑

（1）全面調(diào)研。調(diào)研至少包括以下五點：第一，現(xiàn)行集購的總體管理費率，即材料到整車廠之前，每噸鋼材共增加了多少錢管理費；第二，各整車廠使用各鋼廠材料的比例及未來幾年的計劃產(chǎn)量；第三，集中采購窗口公司的融資渠道及能力；第四，分散集購所使用加工中心能否整合到集團集中采購中。在集團集中采購下，加工中心承擔(dān)了處理客戶訂單，訂貨，結(jié)算等職能，比分散集購要求更高。最后，建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)的費用及周期。

（2）與整車廠建立意向。由集團總部牽頭，調(diào)查整車廠參與集團集中采購的可行性及預(yù)期目標，為集團集中采購設(shè)定目標。即，必須新增加多少個點優(yōu)惠，或是比現(xiàn)有集購降低多少成本，整車廠才愿意參加集團集中采購。

（3）整理鋼材牌號，統(tǒng)一品類。

（4）統(tǒng)計參與集團集中采購的鋼材年需求量。

（5）與鋼廠進行價格談判。

（6）向整車廠反饋談判結(jié)果，協(xié)商如何從原采購體系切換到集團集中采購窗口中。endprint