皖中集團(tuán)資金集中管理模式思考

凌慰先

[提要] 皖中集團(tuán)采取有效措施，開展資金集中管理，提高了集團(tuán)公司整體融資能力和資金管控水平，取得了較好的效果。今后應(yīng)進(jìn)一步完善資金集中管理工作，提高資金歸集率，充分挖掘資金潛能，解決涉稅風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：皖中集團(tuán)；資金集中管理模式；思考

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

皖中集團(tuán)是一家省屬國有企業(yè)，主要從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、金屬加工、服裝制造和勞務(wù)加工，是一家多元化、跨行業(yè)的集團(tuán)企業(yè)。為適應(yīng)發(fā)展需要，集團(tuán)2011年開始實(shí)行資金集中管理，通過資金融通服務(wù)平臺的管理和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)提出的“管理有力、操作便捷、運(yùn)行順暢、降本增效”的預(yù)期目標(biāo)，提高了集團(tuán)公司整體融資能力和資金管控水平，取得了較好的效果。

一、集團(tuán)實(shí)施資金集中管理前資金管理問題突出

實(shí)施資金集中管理前，集團(tuán)及其子公司在30多家銀行（含分支機(jī)構(gòu)）開設(shè)賬戶，與銀行無序合作，集團(tuán)沒有統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，無法準(zhǔn)確、及時了解各成員企業(yè)的資金存量和運(yùn)行情況，更無法對集團(tuán)內(nèi)資金進(jìn)行合理的調(diào)度使用，內(nèi)部交易資金體外循環(huán)，資金成本上升，資源浪費(fèi)極大。主要表現(xiàn)在：

1、集團(tuán)及子公司資金分散，銀行授信較低，“高存高貸”現(xiàn)象嚴(yán)重，資金使用效率低，財(cái)務(wù)成本高。

2、多頭開戶、存款分散，資金管理風(fēng)險大。

3、各子公司間銀行貸款利率差異較大，還貸、轉(zhuǎn)貸和擔(dān)保難度大，重大資金運(yùn)作難以控制，蘊(yùn)含一定財(cái)務(wù)風(fēng)險。

4、集團(tuán)公司無法實(shí)時監(jiān)控各成員企業(yè)資金動態(tài)，資金流向與控制脫節(jié)，難以有效實(shí)施投資、融資管理，影響集團(tuán)決策和集團(tuán)總體戰(zhàn)略實(shí)施。

5、資金管理粗放，預(yù)算形同虛設(shè)，資金安全得不到有效保證，存在違規(guī)使用資金現(xiàn)象。

二、集團(tuán)資金集中管理采取的措施

為切實(shí)做好集團(tuán)資金管理工作，創(chuàng)新集團(tuán)經(jīng)濟(jì)管理模式，盤活存量資金，降低融資成本，提高資金效益，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險，經(jīng)董事會研究決定于2011年6月在整個集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)施資金集中管理。資金集中管理采取的措施是：

（一）理順資金管理體制。資金集中管理，涉及到各子公司的用資權(quán)力，明確資金使用權(quán)是能否順利實(shí)施資金集中管理的關(guān)鍵。為此，集團(tuán)公司按照“法人資金所有權(quán)、使用權(quán)、決策權(quán)不變”的原則，建立“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運(yùn)作、分級管理、各司其職”的資金管理體制，集團(tuán)和子公司都建立資金管理的分級負(fù)責(zé)制和崗位責(zé)任制，明確各單位、部門、人員在資金管理過程中的職責(zé)，各司其職，各負(fù)其責(zé)。同時，嚴(yán)格預(yù)算管理和審批制度，嚴(yán)格控制資金流向?qū)徟瑖?yán)格控制資金對外支付計(jì)劃，嚴(yán)格控制資金投向和規(guī)模，促進(jìn)資金管理和風(fēng)險控制納入集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的制度化軌道。

（二）規(guī)范和健全各項(xiàng)管理制度。實(shí)行資金集中管理后，集團(tuán)和子公司原有的資金結(jié)算流程和方法將會發(fā)生一些變化，根據(jù) “資金池”管理模式的需要，按照資金信息系統(tǒng)規(guī)范資金管理流程。集團(tuán)擬定了《皖中集團(tuán)資金融通管理暫行辦法》和《公司資金融通管理賬戶實(shí)施細(xì)則》等，進(jìn)一步完善結(jié)算流程、賬戶管理、審批規(guī)定以及預(yù)算管理等一系列制度規(guī)范，為資金管理提供操作依據(jù)和制度保障。尤其圍繞企業(yè)投資、費(fèi)用、采購“三項(xiàng)預(yù)算”，完善資金申請、責(zé)任落實(shí)、資金審批“三個環(huán)節(jié)”的制度建設(shè)與執(zhí)行，從而保證資金融通管理工作的有效運(yùn)行，資金使用合法合規(guī)。

（三）銀行賬戶統(tǒng)一管理。集團(tuán)通過公開招標(biāo)方式，每3年一次，選擇兩家戰(zhàn)略合作銀行，為集團(tuán)資金集中管理提供服務(wù)。集團(tuán)本部和子公司均在合作銀行及其分支機(jī)構(gòu)開設(shè)統(tǒng)一結(jié)算賬戶（開通網(wǎng)銀）或分賬戶。在集團(tuán)和子公司內(nèi)部開展賬戶清理工作，除允許各子公司在機(jī)構(gòu)所在地保留一個基本賬戶用于提取現(xiàn)金、本地托收承付、發(fā)放職工薪酬、繳納稅款等日常支出外，其余賬戶全部撤銷，對公司的基本賬戶進(jìn)行嚴(yán)格的余額管理，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)所有資金流動實(shí)現(xiàn)全覆蓋、全監(jiān)控，保證了資金的安全。

（四）資金集中存儲集中調(diào)度。要求各子公司資金收入支出分開，資金收入通過各自分賬戶，每天下午5點(diǎn)全部歸集到集團(tuán)“現(xiàn)金池”內(nèi)。各子公司的資金支出實(shí)行預(yù)算和計(jì)劃管理，次日上班時，子公司逐筆申請使用資金，計(jì)劃內(nèi)使用的資金，集團(tuán)根據(jù)各子公司資金使用申請情況，統(tǒng)籌安排、及時下?lián)艿礁鞣仲~戶，保證子公司正常資金使用的需求；超計(jì)劃的支出，需報集團(tuán)核準(zhǔn)后列支，保證資金高效使用。同時，集團(tuán)公司適度利用閑散資金對成員企業(yè)委托貸款，壓縮在銀行的貸款規(guī)模，將超出集團(tuán)正常使用額度的資金用于集中理財(cái)，如協(xié)議存款、通知存款等，提高資金收益。

（五）信貸業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。信貸業(yè)務(wù)采取集團(tuán)整體授信，并將授信額分配給各子公司，由子公司分散承貸。各子公司根據(jù)各自授信額度確定貸款額，集團(tuán)公司為成員企業(yè)的貸款提供信用擔(dān)保。各子公司原有的貸款由合作銀行一次性置換。針對資金流動性需求的不確定，要求合作銀行保證各子公司的銀行貸款隨借隨還，貸款利率按人民銀行基準(zhǔn)利率下浮10%的優(yōu)惠政策執(zhí)行，降低了集團(tuán)公司整體融資成本和融資難度。

三、集團(tuán)資金集中管理取得的效果

集團(tuán)公司通過資金集中管理，克服了資金分散管理的弊端，提升集團(tuán)公司整體實(shí)力，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，取得1+1>2的效果。

（一）增強(qiáng)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)控制力。集團(tuán)公司通過資金集中控制和管理，及時了解各子公司的資金存量和流量，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范集團(tuán)公司的整體經(jīng)營風(fēng)險；通過對子公司支付行為的有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證整個集團(tuán)資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性；通過資金計(jì)劃、限額管理及授權(quán)、審批和訪問控制，防止集團(tuán)資金體外循環(huán)，保證資金有序運(yùn)行，增強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)控制。

（二）增強(qiáng)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢。通過資金集中管理，實(shí)現(xiàn)資金在子公司之間進(jìn)行資金調(diào)劑余缺、減少資金沉淀，平衡資金需求，壓縮貸款規(guī)模，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化，同時優(yōu)化集團(tuán)的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資和償債能力；通過資金集中管理，提高集團(tuán)資金運(yùn)作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供財(cái)務(wù)支持，從集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；通過資金集中管理，實(shí)現(xiàn)各子公司的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算，減少在途資金，劃轉(zhuǎn)效率得到提高，有效提高集團(tuán)和各子公司資金周轉(zhuǎn)的速度和資金使用效率。

（三）促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。資金集中管理實(shí)現(xiàn)資金效率最大化和整體資金效益最大化，解決集團(tuán)及子公司投資“瓶頸”問題，使集團(tuán)公司擁有大量資金，集中力量干大事，加大對重點(diǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)和高科技項(xiàng)目的投入，促進(jìn)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)升級，提高集團(tuán)公司整體核心競爭力，為集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供充足的資金保障。

（四）獲得銀行的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。合作銀行為集團(tuán)公司的銀行存款提供便捷的理財(cái)服務(wù)和最佳理財(cái)方案，超5萬元以上的銀行存款以協(xié)定存款計(jì)息；為集團(tuán)及子公司票據(jù)拆分、票據(jù)托管提供優(yōu)惠的服務(wù)和政策，銀行承兌匯票按最優(yōu)惠的貼現(xiàn)率進(jìn)行貼現(xiàn)；網(wǎng)銀交易費(fèi)、網(wǎng)銀服務(wù)費(fèi)和其他服務(wù)費(fèi)按最優(yōu)惠價格執(zhí)行；為各子公司的招標(biāo)及時提供保函和低額的保函保證金。

四、集團(tuán)公司資金集中管理出現(xiàn)的新問題及解決思路

集團(tuán)資金集中管理取得了一些成績，但也出現(xiàn)了一些新問題。為保持資金集中管理的有效運(yùn)行，集團(tuán)公司要引起高度重視，及時采取有效措施加以解決。

（一）資金歸集率需要進(jìn)一步提高。由于地處偏遠(yuǎn)、對資金集中管理認(rèn)識不足、網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定運(yùn)行得不到保證、人員缺乏等原因，導(dǎo)致部分子公司保留部分資金在該清理的賬戶中，造成資金在“資金池”外循環(huán)，沒有做到資金完全歸集。集團(tuán)要進(jìn)一步加大宣傳力度和政策執(zhí)行力度，解決認(rèn)識模糊問題；加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高資金管理水平；加大硬件投入，提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的穩(wěn)定性和網(wǎng)絡(luò)安全，進(jìn)一步提高資金歸集率。

（二）沒有充分挖掘資金潛能。集團(tuán)資金集中管理是借助信息管理平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管控，只能在加強(qiáng)子公司資金的統(tǒng)借統(tǒng)貸、內(nèi)部監(jiān)督、內(nèi)部項(xiàng)目投資及信息反饋方面發(fā)揮作用。對“資金池”中存在的冗余資金只開展銀行理財(cái)活動，沒有挖掘新的投資渠道，未能充分發(fā)揮資金潛能。集團(tuán)公司應(yīng)積極引進(jìn)優(yōu)秀資金管理人才，在風(fēng)險可控的前提下，加大資金對資本市場的投入，提高資金使用效益。

（三）增加稅負(fù)，存在涉稅風(fēng)險。集團(tuán)資金集中管理部門是非銀行金融機(jī)構(gòu)，在資金集中管理的模式下，各子公司存放在“資金池”中的資金獲取的利息收入不能免稅，增加了集團(tuán)整體稅負(fù)。同時，由于集團(tuán)和各子公司均為獨(dú)立法人，之間的資金流動實(shí)質(zhì)是資金借用存儲關(guān)系，如果處理不當(dāng)，存在較大的涉稅風(fēng)險。集團(tuán)公司應(yīng)加緊進(jìn)行稅收籌劃，降低集團(tuán)整體稅負(fù)，避免涉稅風(fēng)險。endprint