內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可先做增量

（北京大學國家發(fā)展研究院教授 ） 馬浩

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可先做增量

（北京大學國家發(fā)展研究院教授 ） 馬浩

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的準則是溫和、低調(diào)和循序漸進，不要直接替代或邊緣化現(xiàn)有的常態(tài)和秩序。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是指依托和利用現(xiàn)有的企業(yè)和組織去創(chuàng)立新生的業(yè)務，從而促進現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重視與鼓勵，是一個企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的重要法寶，開發(fā)微信業(yè)務的騰訊廣州研發(fā)中心，便是典型案例。張小龍領導的研發(fā)團隊，開拓了相對獨立于傳統(tǒng)QQ用戶群的新業(yè)務前景，使騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)時代暫占先機。

所有創(chuàng)業(yè)者大概都具有一些共通的特點，他們有夢想、富激情、敢擔當、能折騰，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者也不例外。他們雖然身處現(xiàn)有企業(yè)的藩籬窠臼之內(nèi)，但仍然難掩凌云壯志與躁動雄心。

不過，與獨立新創(chuàng)企業(yè)不同，現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)的組織慣性和守舊勢力，可能會對挑戰(zhàn)組織常規(guī)的創(chuàng)新之舉構成阻力。我想重點談一談內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者需要重視的一些問題。

首先，選擇“溫和”的領域，盡量不與企業(yè)主營業(yè)務發(fā)生沖突。一般而言，企業(yè)很難接受否定自我的創(chuàng)業(yè)舉措，這是一種組織常態(tài)。因此，創(chuàng)業(yè)者應著眼于獨辟蹊徑，盡量不與現(xiàn)有主營業(yè)務發(fā)生直接沖突，不挑戰(zhàn)現(xiàn)有組織的核心區(qū)域，而是盡力對主營業(yè)務進行服務和補充。

即使間接地挑戰(zhàn)現(xiàn)有組織核心，也要通過內(nèi)部協(xié)調(diào)進行打造和包裝，減少創(chuàng)業(yè)舉措的對抗性和威脅性，爭取贏得現(xiàn)有組織的理解和認同。

iPhone的推出就并未直接挑戰(zhàn)蘋果主營的電腦業(yè)務，其總體設計、操作系統(tǒng)和應用程序，都是在既有的iPod等系列產(chǎn)品基礎上開發(fā)形成的。反觀柯達公司，其數(shù)碼成像技術的發(fā)明，則可能直接威脅其傳統(tǒng)膠片業(yè)務的“霸主”地位，抹殺其昔日榮光，這才導致柯達左右躊躇、裹足不前，最終錯失良機，不得不申請破產(chǎn)瘦身。

其次，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時要注意低調(diào)。任何正規(guī)的企業(yè)內(nèi)部組織機構，主要目的是保持組織日常運營的穩(wěn)定性和連續(xù)性，并不利于鼓勵和支持創(chuàng)新。為避免或減少對現(xiàn)有組織的對抗性和威脅性，員工在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)需要低調(diào)，以免招來企業(yè)內(nèi)部或競爭對手不必要的注意。

當然，很多情況下，創(chuàng)業(yè)舉措也需要明暗并重。在低調(diào)動作和隱蔽慎行的前提下，在適當人群中和級別內(nèi)提醒大家創(chuàng)新舉措的存在，并及時通報其進展和成就，從而進一步爭取必要的資源，鞏固創(chuàng)業(yè)舉措的合法性。

上世紀80年代，東芝筆記本電腦開發(fā)團隊，在公司高層數(shù)次決定放棄開發(fā)該業(yè)務的情形下，仍暗中堅持、不斷改進設計。1986年，東芝將筆記本電腦推向市場，一時引領潮流，獲得成功，也改變了公司高層的看法。

再次，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要追求漸入佳境，不去貪圖“畢其功于一役”的爽快大手筆。IBM從PC制造商向系統(tǒng)集成服務和整體解決方案提供商的轉變，并非振臂一呼、應者云集，從而在短期內(nèi)實現(xiàn)的，而是個新舊較量、意識覺醒、逐漸推進的過程。

總之，蘊含在以上準則背后的核心意圖，是強調(diào)做增量，不去直接地替代或邊緣化現(xiàn)有常態(tài)和秩序。這也許是所有變革和創(chuàng)新必須遵循的基本法則。