向管理要效益

【摘要】“向管理要效益”，這是一個經(jīng)常被提到的口號，但是如何將這個口號落實到實處卻不是一件易事。預算管理作為投資控制的重要手段，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的有力抓手，在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用，本文以預算管理為例來探討如何有效實現(xiàn)向管理要效益。

【關鍵詞】預算管理 平衡積分卡 財務指標 流程再造

預算管理是在有限資源的約束條件下，實現(xiàn)股東價值最大化的一門藝術。預算管理作為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的工具，以戰(zhàn)略管理為導向，與計劃管理相結合，以嚴格的內(nèi)控和規(guī)范的會計核算為基礎，以有效的激勵考核機制為保障。預算管理通過規(guī)劃未來，促進收入增長，降本增效，提高管理水平，合理配置資源，保證目標利潤的實現(xiàn)；盤活企業(yè)資產(chǎn)，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、有效，達到保值增值；掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向，以獲取最大的投資效益。針對更好地發(fā)揮預算管理的作用，本文做出以下幾點思考。

一、利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解

平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證公司戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

平衡計分卡的原理：首先，根據(jù)公司愿景構建戰(zhàn)略地圖（實現(xiàn)公司愿景的路徑），從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個層面設定總體目標。其次，將總體目標細化為可度量的細分目標，分別將這些細分目標指標化并設定指標值，并為完成各個指標制定相應的行動計劃。最后，根據(jù)行動計劃配置資源，即預算。

下面通過舉例說明平衡計分卡的具體操作流程：

假設從財務層面出發(fā)，第一步，公司的總體目標設定為使股東滿意。第二步，為實現(xiàn)總體目標，分別又設定了收益、成長和股東價值三個細分目標。收益目標用“凈資產(chǎn)收益率”指標衡量，成長目標用“凈利潤增長率”指標衡量，股東價值目標用“經(jīng)濟增加值”指標衡量。第三步，根據(jù)戰(zhàn)略目標為各項指標設定合理的完成值，比如，“凈資產(chǎn)收益率”設為8%，“凈利潤增長率”設為10%，“經(jīng)濟增加值”設為5000萬元。最后，為完成這些指標制定一系列的行動計劃，再根據(jù)行動計劃配置合理的預算。

平衡計分卡將戰(zhàn)略目標逐步細分并落實到行動計劃，再將行動計劃量化為預算，為通過預算管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了有效的途徑。使用平衡計分卡，使得行動計劃的制定更有針對性，預算的編制有了充分合理的依據(jù)。

二、財務指標業(yè)務化

財務指標確定之后，業(yè)務人員可能不清楚如何制定行動計劃才更有針對性，才能更有效地實現(xiàn)目標。這就需要財務人員將財務指標進行業(yè)務化，細化到可以操作執(zhí)行的層面，引導業(yè)務人員制定有針對性的行動計劃。下面以“凈資產(chǎn)收益率”為例來進行說明。

例如，為實現(xiàn)“凈資產(chǎn)收益率”8%的目標，借助杜邦財務分析體系，將“凈資產(chǎn)收益率”指標進行逐層分解。通過分解過程可以分析得出，提高銷售凈利率、加快資產(chǎn)周轉速度和適當利用財務杠桿均可以提高“凈資產(chǎn)收益率”。提高銷售凈利率，可以通過提高銷售收入和減少銷售費用來實現(xiàn)，而提高銷售收入可以通過增加銷量和提高單價來實現(xiàn)。這樣，經(jīng)過多次的數(shù)學計算和邏輯推理，業(yè)務人員就清楚地明白，增加銷量可以更有效地幫助其實現(xiàn)目標，因此，他們就會圍繞如何增加銷量和提高單價來制定相應的行動計劃。

通過以上分析可知，財務人員在預算編制和執(zhí)行過程中對于關鍵的財務指標需要不斷地進行分解和推算，直至轉化為業(yè)務人員能夠清晰理解或與業(yè)務直接掛鉤的指標。激發(fā)業(yè)務人員的智慧，主動思考如何更好地完成各項預算指標，引起業(yè)務人員的共鳴，從而達到全員參與預算管理的目的。

三、財務人員深入了解業(yè)務，進行流程再造

世界著名企業(yè)康明斯公司的成功經(jīng)驗告訴我們，財務人員從業(yè)務部門開始干起，充分了解整個業(yè)務流程，對于實現(xiàn)業(yè)財融合的作用十分明顯。如果條件允許的話，陸豐公司的財務人員也應該在各業(yè)務部門之間進行輪崗，對公司各業(yè)務流程有個全面的感性認識。考慮到公司目前人手緊張的實際情況，財務人員在各業(yè)務部門之間進行輪崗可能不太現(xiàn)實，那么起碼財務人員應該全面了解公司的各業(yè)務流程，與各業(yè)務部門加強交流，這樣有助于財務人員發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的驅(qū)動因素，從而形成管理會計的思路和意識。

財務人員全面了解業(yè)務流程后，應進行流程梳理和分析，利用作業(yè)成本法原理，計算每一作業(yè)的邊際貢獻。同時，借助因素分析法和敏感性分析等方法，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的核心業(yè)務，對價值創(chuàng)造貢獻較小或造成資源浪費的流程進行診斷和重新設計。重新設計后的流程應進行試運行和測試，測試通過后方可投產(chǎn)，投產(chǎn)后的流程還需要評價流程的再造效果并進行持續(xù)改善。周而復始，便可達到公司整體流程的最優(yōu)化，引導員工的價值取向和工作重心，實現(xiàn)資源使用效果的最優(yōu)化，達到降本增效的目的。

四、建立嚴格的內(nèi)控體系，進行規(guī)范的會計核算

不同類型的費用需要制定不同的控制措施，對于咨詢、審計和技術服務等依托于項目的費用，應該先有工作計劃或工作項目，再有費用預算，因此對于項目費用應該對于工作項目進行重點審核和控制，關注項目的合理性和必要性。而對于差旅費、接待費和辦公費等責任費用，先確定費用總額，再按照合理的分配原則分配至各責任中心，各責任中心的重點任務在于控制費用總額和費用標準。因此對于責任費用，應制定費用定額，而費用定額的執(zhí)行則需要嚴格的內(nèi)控體系作為支撐。

預算指標分解后，財務人員需要對預算的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控、對比和反饋，以便于推動業(yè)務部門及時調(diào)整工作進度和工作計劃。因此，預算執(zhí)行數(shù)據(jù)的準確性對于預算管理十分重要，而規(guī)范的會計核算則是保證預算數(shù)據(jù)準確性和可比性的基礎。

五、設置合理的考核指標

預算指標分解完成后，為了保障預算的有效執(zhí)行，需要建立預算考核激勵機制，設置合理的預算考核指標。

只有預算考核指標制定得切實可行，才能起到激勵作用。預算考核指標設置不合理，就會導致預算和實際執(zhí)行兩張皮。以機器維修部門為例，如果僅以機器的安全運行小時為考核指標，不考核維修費用，維修部門可能對于機器發(fā)現(xiàn)的所有問題，無論問題的嚴重程度、是否有必要進行維修，為了保守起見都會進行維修，而不會考慮維修成本的高低，無形中會造成資源浪費，損害了公司的整體利益。因此，對于維修部門的考核，需要增加維修費用考核指標，這樣有利于激勵管理層和執(zhí)行層朝著相同的目標而努力，從而達到激勵相容的目的。

綜上所述，預算管理對于投資控制和成本管理發(fā)揮著重要作用，精細化的預算管理可以為公司創(chuàng)造價值。利用平衡計分卡可以有效提高戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力；財務指標應進行業(yè)務化，便于業(yè)務部門更好地完成預算目標；財務人員應深入了解業(yè)務，將財務指標和業(yè)務指標相結合，進行流程再造，實現(xiàn)企業(yè)整體流程最優(yōu)化；建立嚴格的內(nèi)控體系，規(guī)范地進行會計核算，為預算管理提供數(shù)據(jù)支持；應設置合理的預算考核指標，以達到預算考核激勵相容的目的。

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作者簡介：徐翔（1985-），男，漢族，安徽巢湖人，任職于中廣核財務有限責任公司，預算主管，中級會計師。endprint